路橋企業(yè)施工班組人力資源的管理

文｜謝文敏

隨著“十四五”開局之年的到來，鄉(xiāng)村振興成為了未來新農(nóng)村建設(shè)的方向。在鄉(xiāng)村振興背景下，路橋企業(yè)（下文簡稱：企業(yè)）將擔(dān)負艱巨的歷史重任。處于企業(yè)一線作業(yè)部門的施工班組，則是具體執(zhí)行這些歷史重任的核心主體。因此，如何在新時期提升施工班組的人力資源管理質(zhì)量，便成為亟需解決的課題。提升人力資源管理質(zhì)量具體包括，施工班組在完成具體工作任務(wù)時，具有強大的執(zhí)行力；在面對疑難險重工作任務(wù)時，具有工作流程創(chuàng)新意識；在班組內(nèi)部形成學(xué)習(xí)型文化，并以學(xué)習(xí)型文化為紐帶，改觀班組內(nèi)部的組織生態(tài)。人力管理質(zhì)量提升的內(nèi)在要求，又可轉(zhuǎn)換為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作需要解決的問題?，F(xiàn)實表明，單純依靠“績效考核+薪酬回報”的人力資源管理模式，將難以解決施工班組成員的崗位意識問題，而良好的崗位意識又是履行歷史重任的精神保障。因此，當(dāng)前需從多元視角下，來探討企業(yè)施工班組的人力資源管理問題。

一、班組人力資源管理存在的問題

（一）忽略了對班組內(nèi)部非正式組織的關(guān)注

所謂“非正式組織”是指，以血緣、親緣、友情、鄉(xiāng)情、師徒情為紐帶的團體，他們大量存在于企業(yè)內(nèi)部，并以較強的凝聚力構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的動力或阻力。在對施工班組的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，以師徒情為紐帶的非正式組織較多，且由一位師傅帶出多位徒弟的現(xiàn)象也很普遍。這就意味著在施工班組中，大量存在著以“師傅”為中心的非正式組織。在非正式組織中，師傅對待工作的態(tài)度直接影響著徒弟，若是積極的態(tài)度則能形成積極工作的合力，反之則將形成消極工作的合力。然而，在企業(yè)人力資源管理中，未能對大量存在的非正式組織，引起足夠的重視，從而使施工班組的工作執(zhí)行力大打折扣。

（二）弱化了對班組長工作意識格局的提升

由企業(yè)主營業(yè)務(wù)所決定，施工班組時常處于戶外作業(yè)狀態(tài)。在與企業(yè)總部處于空間割裂的狀態(tài)下，班組長應(yīng)發(fā)揮組織、領(lǐng)導(dǎo)、計劃、控制等崗位職能。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，班組長固然能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、組織、計劃的職能，但在控制職能的發(fā)揮上卻不盡如人意。例如，面對未能預(yù)估的困難時，班組長往往以向上級請示、等待上級指令的方式被動應(yīng)對困難。不難想象，這種工作意識格局，不僅將產(chǎn)生高昂的信息交易成本，還會在班組成員中產(chǎn)生消極的輿論氛圍，并可能導(dǎo)致出負面的工作情緒?？梢?，當(dāng)前在人力資源管理中，弱化了對班組長工作意識格局的提升。所謂“將在外君命有所不受”，在預(yù)算約束下以工作創(chuàng)新意識為驅(qū)動，才能使班組長在班組中具備領(lǐng)導(dǎo)魅力。

（三）淡化了對班組黨員職工示范性的塑造

上文提出了非正式組織對施工班組的影響，與之相聯(lián)系，若是在施工班組的日常工作中未能形成“鯰魚效應(yīng)”，則師傅們的消極工作態(tài)度，將極大的破壞班組內(nèi)的組織生態(tài)。這里的“鯰魚效應(yīng)”是指，班組中的黨員職工應(yīng)在攻堅克難中發(fā)揮示范帶頭作用。然而，目前在人力資源管理中似乎淡化了，對黨員職工示范性的塑造。該問題的形成部分歸因于單一績效考核模式下，扭曲了黨員職工的大局觀和身份觀。

二、應(yīng)對問題的思考

（一）應(yīng)對班組內(nèi)部非正式組織問題的思考

非正式組織的存在需要辯證的去看待，首先施工班組內(nèi)部的非正式組織，根植于我國的社會文化傳統(tǒng)，即注重人際交往。再者，正確引導(dǎo)非正式組織，將在施工班組執(zhí)行任務(wù)中，發(fā)揮積極的紐帶作用和凝聚作用。那么如何正確引導(dǎo)非正式組織呢。由施工班組非正式組織的形成特征可知，“師傅”成為了該組織中的領(lǐng)導(dǎo)者，他不僅以師徒情深刻影響著組織中成員的工作偏好，還以長輩的身份在組織成員中，發(fā)揮著非權(quán)力性影響力。因此，實現(xiàn)正確引導(dǎo)的關(guān)鍵在于，使這些“師傅”們能夠正視自己的身份優(yōu)勢，并能將這種身份優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為，推動施工班組工作進度的促進劑。顯然，這里又存在著一個問題，即如何使這些“師傅”愿意而為之呢？

（二）應(yīng)對班組長工作意識格局問題的思考

班組長作為正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者，在日常工作中需要發(fā)揮管理職能。在工作流程遭遇困難和挫折時，部分班組長習(xí)慣于聽從上級指示和安排，這就會使施工工作陷入癱瘓，并使班組成員產(chǎn)生挫敗感。班組長應(yīng)形成創(chuàng)新意識，這種意識依賴于班組集思廣益下的經(jīng)驗共享、知識外溢效應(yīng)，也依賴于班組內(nèi)部良好的學(xué)習(xí)型文化做支撐。然而，在長期的任務(wù)驅(qū)動下所形成的班組文化，便是接受指令、完成任務(wù)，似乎中間缺少“崗位創(chuàng)新”的過渡帶。因此，這就需要從重建班組文化入手解決。

（三）應(yīng)對班組黨員職工示范性問題的思考

隨著企業(yè)黨建工作的不斷加強，黨委日益重視在施工班組中，培育黨員后備力量。然而，黨員職工的示范帶頭作用未能得到充分發(fā)揮。究其原因，部分歸因于非正式組織的負面影響，部分則歸因于施工班組內(nèi)部，未形成發(fā)揮黨員職工示范帶頭作用的輿論氛圍。當(dāng)然，也與當(dāng)前單一化的績效考核體系有關(guān)。

可見，上述問題構(gòu)成了一個系統(tǒng)，在提升人力資源管理質(zhì)量時，需以系統(tǒng)視野來抓住主要矛盾，并最終獲得問題的全解。

三、對策

（一）樹立標(biāo)桿充分挖掘老職工的奉獻精神

在正確引導(dǎo)施工班組中的非正式組織時，應(yīng)樹立標(biāo)桿充分挖掘老職工的奉獻精神。在該項活動中，那些“師傅”不僅能以奉獻精神的正面形象影響“徒弟”，還能在詮釋“奉獻精神”時實現(xiàn)自我的升華。具體的對策為，在施工班組崗位培訓(xùn)期間設(shè)置專題講座，邀請班組中老職工圍繞“什么是路橋企業(yè)的奉獻精神”，以自身的職業(yè)成長歷程，向青年職工開設(shè)專題報告。在報告中可以用視頻資料、圖片資料，向青年職工展示施工班組往日奮斗的景象，在現(xiàn)實與歷史的對比中與青年職工形成共鳴。班組全體成員都要出席講座，并在講座結(jié)束后進行心得體會交流。

（二）加強輿情跟蹤并正面回應(yīng)班組的關(guān)切

企業(yè)施工班組的日常工作任務(wù)十分繁重，所以在單調(diào)的工作模式下，存在負面輿論不難理解，但人力資源管理部門需加強輿情跟蹤，其目的在于及時正面回應(yīng)班組的關(guān)切。具體的對策為，可以定期與班組中的職工代表座談，并在交談中獲知他們的訴求信息，以及關(guān)鍵的工作問題?？梢韵蚴┕ぐ嘟M開展問卷調(diào)查，集中收集班組成員對現(xiàn)行薪酬分配制度的態(tài)度、對工作勞動強度的忍受度、對工作與生活相互兼顧時的顧慮等信息。人力資源部門需對問卷反饋信息，進行梳理與歸類，并呈報給企業(yè)管理層及時回應(yīng)，施工班組提出的問題。

（三）多視角開展施工班組學(xué)習(xí)型文化建設(shè)

班組文化包括：物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化等要素。目前，在開展施工班組學(xué)習(xí)型文化建設(shè)中，需加強物質(zhì)文化和行為文化建設(shè)，后期將側(cè)重于制度文化建設(shè)，并最終上升為精神文化建設(shè)。具體的對策為，企業(yè)和施工班組兩級，分別設(shè)立學(xué)習(xí)標(biāo)兵獎項，以及崗位創(chuàng)新標(biāo)兵獎項，以季度為考核的時間單元，根據(jù)班組人數(shù)按比例甄選出獲獎人員。這些獲獎人員將獲得由企業(yè)人力資源部門和施工班組，分別給予的季度獎金。班組長應(yīng)起到行為示范作用，所以人力資源部門在對班組長開展崗位培訓(xùn)時，需引導(dǎo)他們自主、自覺開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，并為班組長專設(shè)“基層干部學(xué)習(xí)標(biāo)兵獎”。從而，激勵他們在日常工作中起到行為引領(lǐng)作用。

（四）人力資源管理與黨建相結(jié)合發(fā)揮合力

作為國企需發(fā)揮自身的政治優(yōu)勢，在人力資源管理中，應(yīng)與黨建工作相結(jié)合，以工作合力的形式，發(fā)揮施工班組黨員職工的先進示范作用。具體的對策為，以基層支部為組織保障，在組織學(xué)習(xí)和生活中聚焦班組目前的工作現(xiàn)狀，集思廣益提出應(yīng)對措施。并在基層支部的指引下，施工班組黨員職工，應(yīng)在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、崗位能力提升、迎難而上的工作作風(fēng)上，實現(xiàn)自我提升，并以踏實肯干的日常工作表現(xiàn)，為其他職工提供標(biāo)桿。

研究認為，單純依靠“績效考核+薪酬回報”的人力資源管理模式，將難以解決施工班組成員的崗位意識問題，而良好的崗位意識又是履行歷史重任的精神保障。因此，當(dāng)前需從多元視角下來探討，企業(yè)施工班組的人力資源管理問題。