“新零售”企業(yè)的比較與分析
——以蘇寧和亞馬遜為例

張?zhí)煅?/p>

（中國(guó)財(cái)政科學(xué)研究院，北京 100142）

一、引言

信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展改變了世界經(jīng)濟(jì)的格局，數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速崛起，傳統(tǒng)零售行業(yè)也因此遭受了強(qiáng)烈的沖擊，線下零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)減弱。就我國(guó)而言，傳統(tǒng)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)的銷售額占社會(huì)消費(fèi)品總額的比例逐年下降，從2010年的11%降至2016年的6.3%，門店數(shù)量的增長(zhǎng)率也僅為5.9%。然而，數(shù)字經(jīng)濟(jì)雖然推動(dòng)了線上零售行業(yè)的快速發(fā)展，但隨著我國(guó)人口紅利的消失和互聯(lián)網(wǎng)用戶的規(guī)模趨于飽和，線上零售業(yè)的交易額增速也呈下降趨勢(shì)，增長(zhǎng)率由2010年的100%跌至2016年的30%。線上零售企業(yè)的發(fā)展同樣遭遇瓶頸。

在這樣的背景下，僅注重線上或線下的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能幫助零售企業(yè)獲得高速發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸圍繞如何融合線上和線下的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行創(chuàng)新升級(jí)而展開。因此，零售行業(yè)亟需變革，借助新的運(yùn)營(yíng)模式完成企業(yè)的高效轉(zhuǎn)型，對(duì)目前線上和線下相互割裂的傳統(tǒng)模式進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新，這也成為零售企業(yè)目前面臨的主要問題。

由此，“新零售”作為零售行業(yè)的新業(yè)態(tài)也由此應(yīng)運(yùn)而生。目前關(guān)于“新零售”的定義還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，但學(xué)者們普遍認(rèn)為“新零售”是基于全渠道打造的一種購(gòu)物方式，其主要特點(diǎn)是利用大數(shù)據(jù)和人工智能等先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)線上與線下的真正結(jié)合，以更快的物流服務(wù)為消費(fèi)者帶來(lái)更好的購(gòu)物體驗(yàn)。本文通過對(duì)中美具有代表性的零售企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和商業(yè)模式進(jìn)行比較和分析，以從實(shí)踐層面論述零售企業(yè)發(fā)展的不足和未來(lái)的變化趨勢(shì)，并提出“新零售”時(shí)代下零售企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，以及實(shí)現(xiàn)線上和線下融合發(fā)展的對(duì)策。

二、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

本文選取了亞馬遜和蘇寧這兩家分別來(lái)自中美兩國(guó)的具有代表性的零售企業(yè)。其中，蘇寧最初從線下的家電零售業(yè)務(wù)起步，在發(fā)展中逐漸實(shí)現(xiàn)對(duì)全渠道和全品類商品的覆蓋，目前正致力于持續(xù)推進(jìn)智慧零售和線上線下融合戰(zhàn)略；而亞馬遜早期是美國(guó)最大的線上圖書零售商，通過不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，現(xiàn)已成為全球商品品種最豐富的網(wǎng)絡(luò)零售商，2017年亞馬遜宣布收購(gòu)全食超市和Amazon Go無(wú)人超市的推出標(biāo)志著其從線上零售轉(zhuǎn)向全渠道發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

1.主營(yíng)業(yè)務(wù)和營(yíng)業(yè)收入的比較

亞馬遜將主營(yíng)業(yè)務(wù)分為線上零售、實(shí)體店、第三方賣家服務(wù)、會(huì)員費(fèi)收入、AWS云計(jì)算服務(wù)以及其他（比如廣告）。線上零售業(yè)務(wù)是亞馬遜營(yíng)收的主要來(lái)源，近三年來(lái)線上零售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率達(dá)到16.5%。除2017年收購(gòu)全食超市外，亞馬遜仍在擴(kuò)大自身的品類邊界，如處方藥和二手車等。雖然線上零售收入的占比逐年下降，但其仍是亞馬遜營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)的主要來(lái)源。實(shí)體店是亞馬遜的新增業(yè)務(wù)，也體現(xiàn)了線上和線下融合發(fā)展的趨勢(shì)。此外，亞馬遜會(huì)員服務(wù)Prime收入的份額也處于穩(wěn)步上升階段。每年99美元的會(huì)員費(fèi)不僅增加了消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本，還可以通過控制提供給消費(fèi)者的免費(fèi)服務(wù)改變其購(gòu)物習(xí)慣。

蘇寧的營(yíng)業(yè)收入仍主要來(lái)自家電和通訊產(chǎn)品的銷售，且這兩項(xiàng)收入的占比4年來(lái)不斷增加（尤其是通訊產(chǎn)品），而營(yíng)收其余部分的占比則在下降。雖然通訊產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)飽和，且毛利率較低，但得益于蘇寧線上線下業(yè)務(wù)均衡發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，通過線上和線下的合作銷售，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加購(gòu)物附加值等方式，通訊產(chǎn)品的銷售規(guī)模不斷擴(kuò)大。蘇寧自2009年開始互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，2017年其線上、線下銷售規(guī)模雙雙突破千億元，線上銷售規(guī)模比例上升至52.06%，首次突破50%。伴隨著十年的轉(zhuǎn)型，蘇寧形成了線上線下融合發(fā)展，打通商品、價(jià)格、會(huì)員和服務(wù)，滿足消費(fèi)者個(gè)性化、場(chǎng)景化購(gòu)物需求的智慧零售業(yè)態(tài)。

2.盈利能力的比較

亞馬遜的凈利潤(rùn)額在2015年之前一直處于上下較大波動(dòng)狀態(tài)，甚至在2012年和2014年出現(xiàn)了虧損。對(duì)比其穩(wěn)定增長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)收入，增速緩慢的凈利潤(rùn)說明了亞馬遜這一階段較弱的盈利能力。但不可否認(rèn)的是，亞馬遜優(yōu)異的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率說明它是一個(gè)正以良好態(tài)勢(shì)茁壯成長(zhǎng)并具有強(qiáng)大潛力的公司，它完全擁有可獲利的經(jīng)營(yíng)管理能力和巨大的市場(chǎng)份額，較微薄的利潤(rùn)并不是因?yàn)楣救狈κ袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力或經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)問題，而是由于亞馬遜激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，如大規(guī)模收購(gòu)、投入大量的研發(fā)與資本支出項(xiàng)目所導(dǎo)致的。

蘇寧的凈利率自2011年以下一直呈下降趨勢(shì)，直到2016年才出現(xiàn)反彈，同比增長(zhǎng)率方面，2017年的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率也創(chuàng)下10年來(lái)新高。這一暴漲的主要原因是2017年12月蘇寧減持阿里股票套現(xiàn)約62.2億元，并從這一套現(xiàn)過程中凈賺32.5億，由于這部分資金也被計(jì)入報(bào)表，于是出現(xiàn)了凈利潤(rùn)的大幅增長(zhǎng)。除去套現(xiàn)阿里股票的獲利部分，凈利潤(rùn)的同比增長(zhǎng)仍在100%以上。同時(shí)，2018年第三季度的累計(jì)凈利率8.12億美元已經(jīng)超過上年包括套現(xiàn)在內(nèi)的總利潤(rùn)6.2億美元，表明蘇寧逐步開始扭虧為盈。2013年2月以來(lái)蘇寧開始對(duì)于內(nèi)部的業(yè)務(wù)、商品、組織以及服務(wù)模式實(shí)施全面調(diào)整，融合線上線下業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)全渠道經(jīng)營(yíng)的布局已見成效。

投入資本回報(bào)率（ROIC）由稅負(fù)和投入資本共同影響，反映企業(yè)的盈利能力?？傮w而言，亞馬遜的資本回報(bào)率在2015年之前呈下降趨勢(shì)，并在2012年和2014年出現(xiàn)負(fù)值，2015年后隨著亞馬遜盈利水平上升，其資本回報(bào)率開始回升。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜2008年～2016年的加權(quán)平均資本成本（WACC）約為9.87%。因此，亞馬遜的投入資本回報(bào)率基本處于10%即WACC的水平之下，可見亞馬遜的WACC高于ROIC，即企業(yè)并未創(chuàng)造價(jià)值。而蘇寧2008年以來(lái)的WACC值一直處于8%-12%之間，因此2012年之前蘇寧的ROIC值大于WACC值，表明企業(yè)的收益是有效的，企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值，之后則明顯小于WACC。

3.財(cái)務(wù)杠桿和負(fù)債結(jié)構(gòu)的比較

流動(dòng)負(fù)債為企業(yè)追求最大利潤(rùn)提供運(yùn)營(yíng)資金，使用方式靈活，減少負(fù)債成本，可以提高企業(yè)的盈利能力，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但流動(dòng)資金的運(yùn)營(yíng)壓力較大，過于激進(jìn)的負(fù)債結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。B2C企業(yè)相比傳統(tǒng)零售企業(yè)較低且穩(wěn)定的流動(dòng)負(fù)債率而言，其流動(dòng)負(fù)債的占比普遍較高。

亞馬遜整體資產(chǎn)負(fù)債率相較蘇寧偏高，且2009年以來(lái)呈逐步上升趨勢(shì)，2014年之后一直保持在80%附近。這一項(xiàng)比率一般在40%～60%之間較正常，超過70%企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，這表明亞馬遜的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)較高。雖然亞馬遜的資產(chǎn)負(fù)債率總體偏高，但一直處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)，說明亞馬遜一方面利用債務(wù)杠桿，增加債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比例來(lái)獲得更高的收益，但也同時(shí)注重其中的融資風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，重視其財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性。

蘇寧的資產(chǎn)負(fù)債率的總體水平較為良好，基本保持在40%至60%的范圍，2013年達(dá)到最大值65.1%，并在之后三年保持60%以上。可見從2013年企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略開始，為了快擴(kuò)張電商規(guī)模，蘇寧充分利用了財(cái)務(wù)杠桿滿足企業(yè)發(fā)展的資金需要。在2016年資產(chǎn)負(fù)債率開始下降，達(dá)到50%以下，表明其逐漸走出轉(zhuǎn)型初期的困境，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況開始好轉(zhuǎn)，此時(shí)企業(yè)的凈利潤(rùn)也開始穩(wěn)步提升。

4.企業(yè)現(xiàn)金流的比較

自由現(xiàn)金流受稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)的影響，其本質(zhì)是盈利，因此企業(yè)的投資戰(zhàn)略會(huì)影響其自由現(xiàn)金流。相應(yīng)地，融資戰(zhàn)略也會(huì)影響自由現(xiàn)金流。

亞馬遜總體的自由現(xiàn)金流呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，但在2009年之后開始下滑，企業(yè)投資的急劇增加導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流的差額不斷增大，這些資金主要用于企業(yè)后端基礎(chǔ)建設(shè)，包括擴(kuò)建倉(cāng)儲(chǔ)物流和支持AWS云服務(wù)。

蘇寧總體的自由現(xiàn)金流則呈下降趨勢(shì)，且在2013年～2016年為負(fù)值。從蘇寧的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流來(lái)看，2014年以來(lái)持續(xù)降低，甚至出現(xiàn)負(fù)值。一方面，由于銷售收入大多以應(yīng)收賬款的形式存在，未形成現(xiàn)金流入；另一方面，企業(yè)的利潤(rùn)水平較低，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力偏弱。但這一情況在2014年以后得到緩解，隨著轉(zhuǎn)型的進(jìn)一步完善，企業(yè)的盈利能力提高，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流也有所回升。投資方面，蘇寧打造閉合發(fā)展系統(tǒng)、加快資源整合的同時(shí)，也導(dǎo)致大量的資本性支出以及投資增長(zhǎng)率的居高不下，也使企業(yè)的自由現(xiàn)金流在2011年之后開始持續(xù)下降。為了應(yīng)對(duì)這一情況，蘇寧除了進(jìn)行常規(guī)的融資活動(dòng)外還采取了供應(yīng)鏈融資的模式，為企業(yè)釋放了大量現(xiàn)金流。

5.企業(yè)市值的比較

根據(jù)有效市場(chǎng)假說，在有效市場(chǎng)中的股票價(jià)格不僅能夠充分反映信息，而且反映了企業(yè)價(jià)值。縱觀市值的變化，亞馬遜2017年的總市值相較2008年上漲了2468%，而蘇寧的這一增長(zhǎng)率則為122%，可見兩家企業(yè)10年間市值變化的巨大差距。雖然這兩家企業(yè)均采用了“自營(yíng)+平臺(tái)”的商業(yè)模式，但蘇寧的營(yíng)收來(lái)源一直主要依賴于其創(chuàng)立之初的家電零售業(yè)務(wù)，雖然在這一過程中逐步拓展出了金融和物流服務(wù)，但相較于亞馬遜的多點(diǎn)開花，蘇寧整體的營(yíng)收來(lái)源仍較為單一。

具體而言，亞馬遜的市值雖然在2014年出現(xiàn)了大幅下跌，但總體市值的上升十分明顯，說明企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效果顯著。蘇寧的市值在2010年～2012年出現(xiàn)了持續(xù)下跌，主要原因是在與阿里和京東等不斷崛起的電商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，線下實(shí)體店為主體的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)影響了其市值的增長(zhǎng)。2013年，蘇寧開始全面轉(zhuǎn)型，大力拓展線上業(yè)務(wù)，將商品從家電與3C領(lǐng)域向全品類經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展，并統(tǒng)一線上線下的同商品銷售價(jià)格，使得之后企業(yè)的發(fā)展逐步走上正軌。

6.總結(jié)

新零售時(shí)代，以線上零售為主的企業(yè)在融合物流和線下業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的同時(shí)面臨著物流體系建設(shè)和研發(fā)投入的巨額費(fèi)用，財(cái)務(wù)杠桿和流動(dòng)負(fù)債的比率均相對(duì)偏高。在轉(zhuǎn)型期內(nèi)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)有效盈利的情況下，以上兩個(gè)指標(biāo)仍需控制在合理范圍內(nèi)，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。此外，還需要重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金流量尤其是自由現(xiàn)金流量，保證企業(yè)的有效資金配置和高效率運(yùn)營(yíng)。

三、商業(yè)模式分析

商業(yè)模式的構(gòu)成要素有很多，結(jié)合電商零售企業(yè)的特征，本文從價(jià)值主張，資源能力和盈利模式三個(gè)方面分析兩家企業(yè)的商業(yè)模式，并探究?jī)杉移髽I(yè)在新零售時(shí)代的戰(zhàn)略布局。

價(jià)值主張由目標(biāo)客戶和產(chǎn)品服務(wù)兩個(gè)要素構(gòu)成。目標(biāo)客戶即企業(yè)提供價(jià)值服務(wù)的對(duì)象；產(chǎn)品服務(wù)即企業(yè)提供的價(jià)值內(nèi)容，具體表現(xiàn)為產(chǎn)品定位。從目標(biāo)客戶來(lái)看，亞馬遜和蘇寧作為網(wǎng)絡(luò)綜合零售商針對(duì)的是全部消費(fèi)群體。不同的是蘇寧主要客戶是涵蓋各年齡段和各職業(yè)的國(guó)內(nèi)消費(fèi)群體，而亞馬遜的目標(biāo)客戶包括全球零售市場(chǎng)的消費(fèi)者、第三方賣家以及需要AWS服務(wù)的企業(yè)和個(gè)人。就產(chǎn)品和服務(wù)而言，雖然同處于電商零售業(yè)，但亞馬遜的多元化戰(zhàn)略成效顯著，已經(jīng)發(fā)展為包含在線零售平臺(tái)，F(xiàn)BA物流服務(wù)和AWS云計(jì)算服務(wù)以及以kindle為代表的數(shù)字媒體在內(nèi)的產(chǎn)品服務(wù)；蘇寧則從家電和3C產(chǎn)品逐漸轉(zhuǎn)向線上和線下的全品類商品經(jīng)營(yíng)，并在零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展金融業(yè)務(wù)，完善物流服務(wù)。

資源能力由核心資源和關(guān)鍵業(yè)務(wù)兩個(gè)要素構(gòu)成，關(guān)鍵業(yè)務(wù)即企業(yè)擁有的具備異質(zhì)性和難以模仿性的戰(zhàn)略資源，核心能力即企業(yè)成長(zhǎng)過程中形成的針對(duì)性的特殊能力。亞馬遜的核心能力是依托多年運(yùn)營(yíng)所積累的海量客戶數(shù)據(jù)逐步建立企業(yè)的IT基礎(chǔ)設(shè)施，并應(yīng)用這些數(shù)據(jù)和企業(yè)自身的云計(jì)算技術(shù)建立的智能化全球訂單處理系統(tǒng)。其關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括基于云計(jì)算的AWS服務(wù)、為第三方提供的FBA物流服務(wù)以及自營(yíng)品牌和數(shù)字媒體產(chǎn)品（以kindle和Echo為代表的平板電腦及智能硬件）；而對(duì)比亞馬遜，蘇寧的核心能力同樣包括基于現(xiàn)代物流體系的物聯(lián)網(wǎng)和運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)，此外還包括全渠道優(yōu)勢(shì)，即線上線下融合的經(jīng)營(yíng)模式。其關(guān)鍵業(yè)務(wù)是電商平臺(tái)和實(shí)體營(yíng)銷，以及延伸出的電子支付和物流配送。

盈利模式包含成本結(jié)構(gòu)和收入來(lái)源，收入來(lái)源即企業(yè)獲得收入的方式和手段，成本結(jié)構(gòu)即企業(yè)為支撐其價(jià)值主張所要消耗的資源。就成本結(jié)構(gòu)而言，亞馬遜包括銷售成本、倉(cāng)儲(chǔ)物流成本、營(yíng)銷費(fèi)用、技術(shù)和內(nèi)容成本和綜合開銷及行政管理費(fèi)用。而蘇寧的成本結(jié)構(gòu)主要包括營(yíng)業(yè)成本（存貨、租金、物流），銷售費(fèi)用（推廣），管理費(fèi)用（人員、線上平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)），研發(fā)費(fèi)用。由于蘇寧采用自營(yíng)模式，因此存貨成本較高。

四、結(jié)論和對(duì)策建議

1.創(chuàng)新線下零售業(yè)態(tài)，融合新興技術(shù)，增加企業(yè)的盈利點(diǎn)

2017年亞馬遜首次公布實(shí)體店的營(yíng)業(yè)收入而未將其歸入其他收入，表明其布局線下的戰(zhàn)略意圖。因此，亞馬遜會(huì)在加強(qiáng)線下實(shí)體店投入的同時(shí)逐步摸索和適應(yīng)上下線和物流體系的協(xié)同運(yùn)營(yíng)與管理，穩(wěn)固和擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。線下渠道一直以來(lái)都是蘇寧區(qū)別國(guó)內(nèi)其他電商巨頭的優(yōu)勢(shì)。未來(lái)，蘇寧在進(jìn)一步擴(kuò)大線下店面覆蓋范圍的同時(shí)，會(huì)不斷創(chuàng)新線下商店的營(yíng)銷和管理模式，利用數(shù)字化工具加強(qiáng)精準(zhǔn)營(yíng)銷，豐富商品品類，提升經(jīng)營(yíng)管理能力，打造更貼合現(xiàn)代消費(fèi)群體的購(gòu)物體驗(yàn)。

新零售時(shí)代，傳統(tǒng)的線上零售商也需要回歸線下。通過線下門店布局，企業(yè)能夠吸引更多的消費(fèi)者進(jìn)行體驗(yàn)式購(gòu)物。此外，新技術(shù)的應(yīng)用也是零售企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。利用大數(shù)據(jù)和人工智能等新興的信息技術(shù)可以收集消費(fèi)者的偏好信息和實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶進(jìn)行更精準(zhǔn)的群體劃分，并以此搭建不同的銷售場(chǎng)景，提高客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，增加企業(yè)盈利點(diǎn)。

2.強(qiáng)化物流體系建設(shè)，提升物流科技水平，變革消費(fèi)方式

隨著亞馬遜在全球市場(chǎng)的擴(kuò)張和線下渠道的建設(shè)，先進(jìn)技術(shù)支持下的物流體系是不可或缺的條件，也是亞馬遜實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和高效率運(yùn)營(yíng)管理的保證。未來(lái)，亞馬遜應(yīng)該會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化智能化倉(cāng)儲(chǔ)配送體系，完善全球自營(yíng)物流平臺(tái)的建設(shè)，加大人工智能等技術(shù)的研發(fā)投入。物流環(huán)節(jié)是蘇寧商業(yè)運(yùn)作中最重要的環(huán)節(jié)之一。因此，未來(lái)蘇寧將進(jìn)一步加大物流板塊的資金投入力度，完善物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提升物流科技水平，解決上下線資源的精準(zhǔn)對(duì)接和管理（如線上零售倉(cāng)庫(kù)的線下配送，縮短實(shí)體零售店線上訂單的配送時(shí)效等）。

物流配送作為新零售模式的重要一環(huán)，是各企業(yè)均需考慮的核心發(fā)展內(nèi)容。成熟的物流體系有助于形成“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，為企業(yè)節(jié)省履約成本。此外，先進(jìn)技術(shù)支持下的物流體系能夠精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)銷量并優(yōu)化物流的各個(gè)環(huán)節(jié)，更好地調(diào)撥和管理庫(kù)存，有效提升消費(fèi)者的購(gòu)買體驗(yàn)，進(jìn)而促成流通效率與消費(fèi)方式等發(fā)生質(zhì)的變化。

3.合理控制財(cái)務(wù)杠桿，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

亞馬遜已經(jīng)將流動(dòng)負(fù)債的比例降低到合理的范圍，但資產(chǎn)負(fù)債率仍偏高，未來(lái)企業(yè)應(yīng)該會(huì)進(jìn)一步控制資產(chǎn)負(fù)債率。按照亞馬遜近三年來(lái)的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，表明其盈利能力開始提升，未來(lái)資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)該會(huì)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步下降。蘇寧的資產(chǎn)負(fù)債率和流動(dòng)負(fù)債近兩年都呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。因此，蘇寧可能在維持穩(wěn)定的資產(chǎn)負(fù)債率的同時(shí)繼續(xù)降低流動(dòng)負(fù)債率。但是，蘇寧仍處于雙線融合轉(zhuǎn)型發(fā)展的摸索期，盈利能力有待進(jìn)一步提升，大幅降低流動(dòng)負(fù)債率的難度較大，因此該數(shù)值可能仍會(huì)維持較高水平。

線上零售轉(zhuǎn)向線上線下融合發(fā)展的過程中，由于建造的固定資產(chǎn)回收期較長(zhǎng)，以流動(dòng)負(fù)債籌資會(huì)導(dǎo)致償債壓力的增加。因此，企業(yè)需要適當(dāng)舉借長(zhǎng)期負(fù)債完成對(duì)某些固定資產(chǎn)的投資。新零售模式下，企業(yè)需要更多地構(gòu)建實(shí)體門店、倉(cāng)儲(chǔ)空間和物流系統(tǒng)，長(zhǎng)期負(fù)債更適合為高額投資提供資金來(lái)源。相對(duì)保守的負(fù)債結(jié)構(gòu)能提供更穩(wěn)定的資金保障，彌補(bǔ)新零售企業(yè)轉(zhuǎn)型階段盈利能力的不足，保證企業(yè)能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。