三項(xiàng)制度改革
——國企改革的一把利劍

文｜張 鈺

2021 年是注定非凡的一年，這一年是中國共產(chǎn)黨成立一百周年，是國家“十四五”規(guī)劃的開局之年，是“兩個(gè)一百年”奮斗目標(biāo)的交匯之年，也是國有企業(yè)改革的攻堅(jiān)之年。在中央全面深化改革委員會(huì)第十四次會(huì)議上，審議通過的《國企改革三年行動(dòng)方案（2020-2022年）》明確了在新發(fā)展階段我國國有企業(yè)改革攻堅(jiān)的方向。在改革大軍中，國有企業(yè)承擔(dān)了先行軍和主力軍的角色，作為國有資本的市場化運(yùn)行主體，國有企業(yè)是中國特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量，如何在堅(jiān)持和加強(qiáng)黨對(duì)國有企業(yè)的全面領(lǐng)導(dǎo)下，抓重點(diǎn)、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、調(diào)整，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，找準(zhǔn)方向、定好措施是關(guān)鍵，而深入推進(jìn)勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革無疑是國企改革的一把利劍。

一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的短板和弱項(xiàng)

（一）全員績效考核流于形式

在經(jīng)濟(jì)市場中，國有企業(yè)履行多重角色，并承擔(dān)著重要的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，國資委對(duì)國有企業(yè)的績效考核通常以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，對(duì)凈利潤、營業(yè)收入等財(cái)務(wù)類指標(biāo)關(guān)注較多，考核的維度、考核的工具等比較單一。在目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理過程中，國有企業(yè)將企業(yè)是否能完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為首要任務(wù)，因此也造成了一定的短期行為，對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和人力資源的合理調(diào)配方面關(guān)注不足。

絕大多數(shù)國有企業(yè)的工資總額管控采取工效掛鉤的形式，當(dāng)年度工資總額額度與上年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況直接掛鉤、同增同減。于是有的國有企業(yè)中就出現(xiàn)了這樣的情況：在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況較好的年度，工資總額較為可觀，全員增發(fā)績效；在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況較差的年度，工資總額減少，全員收入下浮。這種考核模式，雖然強(qiáng)調(diào)了企業(yè)整體的績效觀念，但對(duì)全員績效考核管理的缺失或者淡化，造成“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在。

（二）薪酬分配影響因素較為單一

通過對(duì)具有代表性的幾家國有企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段國有企業(yè)多采取年薪制和崗位績效薪酬的分配方式。高層管理人員大多實(shí)行年薪制，與企業(yè)經(jīng)營績效考核情況相掛鉤，中層管理人員及一般員工多實(shí)行崗位績效薪酬的分配方式，與個(gè)人績效完成情況相掛鉤。年薪制和崗位績效薪酬分配方式本身沒有問題，關(guān)鍵在于影響薪酬分配的因素是否全面、多維。有的企業(yè)中影響薪酬分配的因素只有績效考核一項(xiàng)，而員工績效考核采取企業(yè)或部門負(fù)責(zé)人打分評(píng)價(jià)的方式，這就導(dǎo)致績效考核的影響因素較為主觀，評(píng)價(jià)結(jié)果偏差很大?？陀^的量化性指標(biāo)較少，績效考核很難全面、公正、客觀、綜合地評(píng)價(jià)員工的工作成效，也就無法發(fā)揮薪酬對(duì)員工的激勵(lì)和約束作用。

（三）員工隊(duì)伍的流動(dòng)性較差

一方面，國有企業(yè)的老員工隊(duì)伍難以消化，特別是成立時(shí)間較長、資歷較老的國有企業(yè)，有很多老員工是從行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位改革改制組建的，有很多老員工觀念難以轉(zhuǎn)化，仍抱有“鐵飯碗”思想，工作中主觀能動(dòng)性、改革創(chuàng)新意識(shí)較差，對(duì)企業(yè)新制度的接受度也不高。對(duì)這部分員工多采用轉(zhuǎn)非、內(nèi)退等自然減員的方式撤出員工隊(duì)伍。另一方面，國有企業(yè)還承擔(dān)著一定的社會(huì)責(zé)任，隨著每年畢業(yè)季的來臨，國有企業(yè)將開始大規(guī)模的校園招聘，引進(jìn)新鮮血液，但招聘的新員工未必都能與企業(yè)發(fā)展愿景相契合，對(duì)于沒能很好適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的員工，如何進(jìn)行合理配置也是很多企業(yè)面臨的實(shí)際問題。另外，國有企業(yè)員工晉升通道普遍不夠順暢，有的員工很難實(shí)現(xiàn)跨部門、跨序列的調(diào)配，一個(gè)崗位干到老的情況時(shí)有發(fā)生。

二、以三項(xiàng)制度改革推進(jìn)國有企業(yè)人力資源創(chuàng)新發(fā)展

（一）優(yōu)化績效考核體系，充分發(fā)揮考核“指揮棒”作用

一是建立分層分類的績效考核體系，強(qiáng)化績效考核的精準(zhǔn)性和鞭策性。國有企業(yè)對(duì)權(quán)屬獨(dú)立運(yùn)營的法人單位或事業(yè)部采取分類業(yè)績考核，以單位所在行業(yè)、功能定位、經(jīng)營規(guī)模為依據(jù)，將國資委下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，實(shí)施分類考核，引導(dǎo)權(quán)屬單位主動(dòng)面對(duì)市場競爭，發(fā)揮績效考核的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

二是建立覆蓋權(quán)益的員工績效考核體系，強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向和貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)。明確部室職責(zé)和崗位職責(zé)，在進(jìn)行崗位分析、崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，細(xì)化考核流程，提高量化指標(biāo)的占比，縮短考核的頻次和周期，對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行月度調(diào)度，強(qiáng)化考核結(jié)果的即時(shí)運(yùn)用，績效薪酬與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，進(jìn)一步體現(xiàn)了員工個(gè)人薪酬與員工個(gè)人貢獻(xiàn)度的相匹配，從而引導(dǎo)員工樹立“多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰”的高績效觀念，發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用。

（二）優(yōu)化薪酬分配機(jī)制，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)約束作用

一是實(shí)行考核掛鉤，強(qiáng)化薪酬兌現(xiàn)，增強(qiáng)薪酬的約束作用。對(duì)權(quán)屬單位實(shí)行工資總額管理，完善工效掛鉤機(jī)制，工資總額向經(jīng)營業(yè)績好、投入產(chǎn)出效率高的單位傾斜。嚴(yán)格落實(shí)全員績效考核管理，員工績效獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人考核結(jié)果相掛鉤，全覆蓋，將部門業(yè)績得分納入員工個(gè)人考核得分體系，各層級(jí)員工薪酬合理拉開差距，對(duì)考核不合格或業(yè)績不達(dá)標(biāo)的不予兌現(xiàn)績效薪酬。有效提高薪酬的約束作用。

二是建立中長期激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用。對(duì)業(yè)績突出的單位或個(gè)人，建立超額利潤提成機(jī)制或突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)超出利潤指標(biāo)的部分進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)分成，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的參與度。通過設(shè)置考核周期，在考核周期結(jié)束后的一定年限內(nèi)兌現(xiàn)提成的獎(jiǎng)勵(lì)，可以增強(qiáng)薪酬的長效激勵(lì)作用。

（三）優(yōu)化勞動(dòng)用工管理，盤活員工隊(duì)伍

一是優(yōu)化管理層級(jí)，構(gòu)建精簡高效的管控體系。結(jié)合企業(yè)實(shí)際梳理優(yōu)化組織架構(gòu)，壓減管理層級(jí)，形成集團(tuán)化管控、專業(yè)化管理、集約化運(yùn)營的高效運(yùn)營管理模式。與行業(yè)龍頭企業(yè)對(duì)標(biāo)對(duì)表，不斷優(yōu)化調(diào)整管理人員占比，使其保持在合理范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)用工成本可控。

二是明確“上下”“進(jìn)出”標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)人才隊(duì)伍的流動(dòng)性。對(duì)管理人員實(shí)行《干部能上能下實(shí)施辦法》，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理層成員的任期制和契約化管理；對(duì)工作人員實(shí)行《員工能進(jìn)能出管理辦法》，從違紀(jì)違規(guī)、綜合考核、試用期考核、不勝任崗位等方面暢通退出渠道，形成“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的管理模式。

三是建立員工職業(yè)發(fā)展通道多序列管理模式，打破職業(yè)天花板。根據(jù)崗位職責(zé)、工作要求和工作難度合理劃分序列，對(duì)不同序列設(shè)置職級(jí)、層級(jí)，對(duì)于高技術(shù)、高技能的崗位序列設(shè)置首席專家、首席技師等崗位，鼓勵(lì)員工在專項(xiàng)工作領(lǐng)域中深入鉆研、改革創(chuàng)新。同時(shí)，完善跨序列選拔晉升機(jī)制，摒棄“身份管理”，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，為員工提供縱向晉升和橫向交流的多序列發(fā)展通道，激發(fā)員工隊(duì)伍的內(nèi)在活力。

（四）強(qiáng)化組織保障，為改革創(chuàng)新保駕護(hù)航

一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)。營建自上而下推進(jìn)改革、自下而上擁護(hù)改革的良好氛圍，成立深化三項(xiàng)制度改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌指導(dǎo)和深入推動(dòng)具體改革措施落實(shí)落地。由各級(jí)企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人作為第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織推動(dòng)工作，整體謀劃，分析發(fā)展瓶頸和突出問題，各職能部室承擔(dān)專項(xiàng)改革任務(wù)的落實(shí)和推進(jìn)責(zé)任，各司其職、協(xié)同作戰(zhàn)，確保改革工作質(zhì)量和成效。

二是堅(jiān)持問題導(dǎo)向，強(qiáng)化督導(dǎo)考核。國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，針對(duì)“不能出、不能下、不能減”等突出問題，細(xì)化出臺(tái)三項(xiàng)制度改革專項(xiàng)行動(dòng)實(shí)施方案。明確改革整體目標(biāo)，細(xì)化、分解年度目標(biāo)，明確每項(xiàng)改革時(shí)間節(jié)點(diǎn)、任務(wù)目標(biāo)，確保層層分解落實(shí)、層層傳導(dǎo)壓力。定期檢查、督導(dǎo)、通報(bào)改革攻堅(jiān)進(jìn)度和質(zhì)量。

三是鼓勵(lì)擔(dān)當(dāng)作為。鼓勵(lì)國有企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部敢闖敢試敢干，對(duì)大力推動(dòng)三項(xiàng)制度改革工作產(chǎn)生的失誤和偏差，按照“三個(gè)有利于”原則，堅(jiān)持“三個(gè)區(qū)分開來”，及時(shí)容錯(cuò)免責(zé)，不予追究責(zé)任，不予負(fù)面評(píng)價(jià)。

國有企業(yè)改革是一項(xiàng)常抓不懈、常抓常新的任務(wù)，對(duì)推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展意義深遠(yuǎn)，現(xiàn)階段國有企業(yè)改革還存在不深不透的問題，有的領(lǐng)域、有的企業(yè)沒有下大力氣動(dòng)真碰硬，還有的企業(yè)改革沒有思路。本文從優(yōu)化績效考核、優(yōu)化薪酬分配、優(yōu)化勞動(dòng)管理、強(qiáng)化組織保障四個(gè)方面對(duì)深化國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革做了剖析，具有較強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)意義。抓住三項(xiàng)制度改革的“牛鼻子”，以增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力為目標(biāo)，堅(jiān)持問題導(dǎo)向、科學(xué)規(guī)范、依法合規(guī)、注重實(shí)效的原則，大力推行市場化運(yùn)營機(jī)制，全面建立健全與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、與企業(yè)功能定位相配套的勞動(dòng)、人事、分配管理體系，形成管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的常態(tài)化機(jī)制，市場化選人用人程度不斷提高，員工進(jìn)出渠道保持暢通，勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出率顯著提升，改革長效機(jī)制持續(xù)優(yōu)化，進(jìn)而促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值、推動(dòng)國有企業(yè)做大做優(yōu)做強(qiáng)。