我國家族企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀分析
——基于寧波調(diào)研數(shù)據(jù)

邵際樹

（寧波財(cái)經(jīng)學(xué)院，浙江 寧波 315175）

根據(jù)《新財(cái)富》“500富人榜”2018年數(shù)據(jù)，民營企業(yè)中，50歲以上的企業(yè)家近70%。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員的逐步老齡化，使接班換代這一議題被許多家族企業(yè)提上日程，而這一議題將在接下來的十幾年中逐漸變得更為顯著。事實(shí)上，一大批代際接班人正逐漸步入大眾的視野，成為家族企業(yè)接班換代的強(qiáng)有力代表，如天士力的閆凱境，西王食品的王棣，福耀玻璃的曹暉、匯源果汁的朱圣琴、碧桂園的楊惠妍、新希望的劉暢、娃哈哈的宗馥莉、宗申集團(tuán)的左穎等。隨著這些接班人正逐步成為家族企業(yè)真正的經(jīng)營管理者，家族企業(yè)接班人的話題也引起了社會(huì)上較大的關(guān)注。事實(shí)上，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對家族企業(yè)傳承問題較早就開始了相關(guān)研究，本文主要從家族企業(yè)接班人培養(yǎng)方面做了初步的調(diào)研分析。

一、文獻(xiàn)回顧

家族企業(yè)傳承的研究國外開展比較早，Christensen（1953）等少數(shù)學(xué)者從20世紀(jì)50年代就有相關(guān)論文發(fā)表，到 20 世紀(jì)80 年代開始，國外對家族企業(yè)代際傳承相關(guān)問題的論文發(fā)表越來越多。國內(nèi)相關(guān)研究起步較晚，但2000年以后，國內(nèi)相關(guān)機(jī)構(gòu)像中山大學(xué)、浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)已經(jīng)成立了有關(guān)家族企業(yè)的研究中心，在借鑒國外前期研究基礎(chǔ)上開展了我國家族企業(yè)發(fā)展的研究，也發(fā)表了一系列文章和成果，包括了家族企業(yè)代際傳承研究的前沿動(dòng)態(tài)等，其中家族企業(yè)傳承“過程觀”思想得到了廣泛認(rèn)同。

在研究主題上，國內(nèi)外研究較為相似。主要包括：

1.影響家族傳承成功的因素

影響家族傳承成功的因素主要包括了個(gè)人層面、組織層面、社會(huì)關(guān)系層面三個(gè)層面[1]。個(gè)人層面主要闡述對繼承者的影響因素，重要關(guān)注點(diǎn)是在繼承者個(gè)人素質(zhì)（Spencer，1993；Morris，1997；Sharma，2004；Ibrahim，2004）、家庭的選擇態(tài) 度（Birley，1986；Harvey等，1995；Goldberg，1996）、外部環(huán)境對繼承者選擇的影響（Ralpha，1999；Bjuggren等，2002；Susanne 等，2008）等。我國學(xué)者王呈斌等（2011）通過實(shí)證分析認(rèn)為在任者因素包括在任者的年齡和文化程度等對家族企業(yè)傳承有顯著的影響作業(yè)。竇軍生等（2008）從組織層面進(jìn)行了研究，研究了家族企業(yè)的傳承計(jì)劃的重要影響。國外許多學(xué)者很早就從組織層面研究了傳承計(jì)劃對家族傳承的正面影響（Sharma，1997）以及傳承規(guī)劃缺少對于家族企業(yè)傳承的負(fù)面影響 （Bardy，1982）?？傊?，大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)同傳承計(jì)劃對于家族企業(yè)傳承成功的重要影響作用（Ibrahim，2001；Pitcher等，2000；Ocasio，1999；Gersic等，1998），但也有部分學(xué)者認(rèn)為傳承計(jì)劃和成功的傳承之間沒有必然的關(guān)（Lam- bracht，2005）。社會(huì)關(guān)系層面主要包括家族關(guān)系和利益相關(guān)者關(guān)系。國外很多學(xué)者認(rèn)為家庭關(guān)系中家族成員之間的信任、溝通、聯(lián)系，包括成員對企業(yè)發(fā)展的共同愿景等這些社會(huì)關(guān)系因素對家族企業(yè)成果傳承有重要作用（Dyer等， 1994； Seymour， 1993；Handler， 1992； Morris等，1997）。我國學(xué)者晁上（2002）則認(rèn)為家族企業(yè)內(nèi)外部的利益相關(guān)者對在任者的忠誠程度以及對繼任者的信任程度這兩個(gè)因素對家族企業(yè)成果傳承有重要影響。

2.家族代際傳承模型的研究

國外學(xué)者對家族代際傳承模型進(jìn)行了持續(xù)的研究，從20世紀(jì)80年代家族企業(yè)父子傳承七階段模型（Longenecker等，1978），雙系統(tǒng)模型（Bechhard等，1983）等，到90年代的四階段角色調(diào)整模型（Handler，1990），家族企業(yè)三環(huán)模型（Gersick等，1997）等，到2000年以后的動(dòng)態(tài)生命周期模型（Neubauer，2003），繼任者競爭階段模型（Rodger等，2006）等。國內(nèi)學(xué)者在這方面大多都是應(yīng)用國外的傳承模型，結(jié)合國內(nèi)的相關(guān)具體企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究或者案例研究。

3.傳承結(jié)果評價(jià)的研究

家族企業(yè)成功繼任的兩個(gè)維度最具代表性，即繼任過程的滿意度和繼任前后的績效差異性（Handler， 1989），Sharma則是借鑒了Handler的滿意度研究成果，提出了自己的二維評價(jià)理論模型[2]。我國學(xué)者張兵（2011）考慮到了代際傳承的效果不僅要考慮企業(yè)績效更要注重雙方對繼任滿意感；吳夢云（2012）特別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)績效和繼任滿意感這兩個(gè)指標(biāo)的重要性；余向前等（2013）將家族企業(yè)傳承過程的滿意度和傳承后結(jié)果績效指標(biāo)統(tǒng)合為一個(gè)指標(biāo)，命名為成功傳承。

二、調(diào)研設(shè)計(jì)

調(diào)研對象：在寧波地區(qū)選取35家家族企業(yè)（企業(yè)成立均在15年以上），行業(yè)以制造業(yè)和服務(wù)業(yè)為主。

調(diào)研和訪談內(nèi)容：在綜合文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上圍繞家族企業(yè)傳承的過程包括接班人規(guī)劃、接班人選擇來源、接班人選擇機(jī)制、接班人培養(yǎng)模式及接班前后績效等方面來開展調(diào)研。

調(diào)研形式：以問卷調(diào)研為主，結(jié)合部分高管訪談。

三、調(diào)研結(jié)果及分析

1.接班人規(guī)劃方面

接班人規(guī)劃是家族企業(yè)傳承的一項(xiàng)重要工作，國內(nèi)外大量研究基本上都肯定了家族企業(yè)接班人規(guī)劃的重要性。但中國家族企業(yè)傳承報(bào)告（2015）顯示，在調(diào)研樣本中僅僅考慮過接班人計(jì)劃的企業(yè)只有30%，完全沒有考慮交接班問題的企業(yè)占比有31%，而只有不到6%的被調(diào)研企業(yè)系統(tǒng)考慮過企業(yè)接班人問題并且形成了具體接班人規(guī)劃方案。一個(gè)重要的原因是一代創(chuàng)業(yè)者不愿退位，說到底這是因?yàn)橐淮鷦?chuàng)業(yè)者不放心繼承人（戴洪濤，2020）。而從國外比較成功的企業(yè)傳承案例來看，即便家族企業(yè)最后的接班人不是自己的直系親屬，提前做好接班人規(guī)劃也是有利無害的[3]。

本次調(diào)研中，29家企業(yè)（占比85%左右）明確提出了接班人規(guī)劃，甚至還有18家已經(jīng)完成或正處在接班過程，這些數(shù)據(jù)顯示寧波地區(qū)家族企業(yè)比國內(nèi)其他地區(qū)家族企業(yè)在傳承規(guī)劃方面考慮比較早。通過部分企業(yè)家訪談也發(fā)現(xiàn)其原因可能：一是寧波地區(qū)家族企業(yè)數(shù)量較多，而且也有相當(dāng)多的家族企業(yè)成立時(shí)間也有了40多年，整個(gè)地區(qū)家族企業(yè)文化氛圍較濃厚，因而對于傳承問題看得比較清晰；二是寧波地處沿海，接受海外家族企業(yè)管理知識較早，包括海外家族企業(yè)傳承規(guī)劃等方面的理念，因而也較早開始有了相關(guān)的家族企業(yè)管理實(shí)踐和實(shí)務(wù)。

2.接班人選擇來源方面

家族企業(yè)接班人來源一般包括家族成員、非家族的內(nèi)部人或外部職業(yè)經(jīng)理人三個(gè)來源。具體采用哪一個(gè)？Brain F.Smith（1999）認(rèn)為首先需要分析影響接班人選擇來源的重要因素，他認(rèn)為家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、家族的經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)以及家族企業(yè)的規(guī)模大小等這些因素影響了家族企業(yè)接班人來源[4]。也有一些實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績影響了家族企業(yè)接班人的選擇，一般企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差的公司會(huì)選擇外部職業(yè)經(jīng)理人作為家族企業(yè)接班人，其原因可能希望外部職業(yè)經(jīng)理人能夠帶入新的管理理念，扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的經(jīng)營困局。

在家族企業(yè)管理過程中，也有一些家族企業(yè)沒有找到合適的接班人，創(chuàng)業(yè)者不得不選擇轉(zhuǎn)讓企業(yè)以完成企業(yè)的傳遞。但是轉(zhuǎn)讓同時(shí)也伴隨很多問題，例如，轉(zhuǎn)讓后的企業(yè)可能企業(yè)品牌不會(huì)再被收購企業(yè)利用而是打入冷宮，這樣創(chuàng)業(yè)者從情感上很難接受，同時(shí)企業(yè)員工安置問題也是非常棘手的。在國內(nèi)家族企業(yè)發(fā)展中已經(jīng)出現(xiàn)了一些這樣類似的案例，引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的較大關(guān)注。

本次調(diào)研中，29家有明確接班人規(guī)劃的企業(yè)有25家在該選項(xiàng)中選擇了家族成員，只有4家選擇了非家族的內(nèi)部人，沒有人選擇外部職業(yè)經(jīng)理人。另外6家還沒有具體接班人規(guī)劃的家族企業(yè)也沒有愿意選擇外部職業(yè)經(jīng)理人這一項(xiàng)。這些數(shù)據(jù)顯示，調(diào)研企業(yè)中沒有家族企業(yè)愿意讓外部職業(yè)經(jīng)理人來作為家族企業(yè)傳承人。通過訪談分析可能原因，一方面，中國傳統(tǒng)“家”文化影響較深，大多數(shù)家長還是比較認(rèn)同“子承父業(yè)”；另一方面，中國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展還處于初期，部分職業(yè)經(jīng)理人的行為也不規(guī)范，對整個(gè)職業(yè)經(jīng)理人群體信任造成了一些負(fù)面的社會(huì)效應(yīng)。

3.接班人選擇標(biāo)準(zhǔn)方面

選擇什么樣的接班人對家族企業(yè)未來的發(fā)展非常重要。在接班人的選擇問題上，當(dāng)前的研究沒有取得一致性成果。國外有些家族企業(yè)把接班人的有關(guān)能力或者素質(zhì)，像教育背景、管理經(jīng)歷與能力、個(gè)人性格與特征等作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)也有研究表明，接班人的管理經(jīng)驗(yàn)如行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)歷、受教育程度、接班人的性格、管理理念等因素都會(huì)對接班有影響。除以上提到的因素外，接班人的年齡、性別以及在家族里面的排序位置等都被列入家族企業(yè)接班人選擇的影響因素[5]。同時(shí)，國內(nèi)外研究表明家族企業(yè)接班人選擇的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷完善，動(dòng)態(tài)化調(diào)整，基本趨勢是時(shí)代性、客觀化、可操作化。

本次調(diào)研該項(xiàng)采用了以下幾個(gè)指標(biāo)重要性排序：性別、家族繼位者中的排序、教育背景、管理能力、個(gè)人品德、人際信任。

調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在重要性排序中，21家選擇個(gè)人品德排第一，8家選擇管理能力排第一，6家選擇人際信任排第一。所有都把性別排在最后，家族繼位者中的排序排在其次?？梢钥闯黾易迤髽I(yè)是非?？粗貍€(gè)人品德的，當(dāng)然個(gè)人能力也是比較看重的。

究其原因，通過訪談發(fā)現(xiàn)：一是中國傳統(tǒng)文化講究以德服人，作為家族企業(yè)接班人自然要有良好的令人信服的高尚品德，當(dāng)然德才兼?zhèn)涫亲顑?yōu)選擇，也是絕大部分家族企業(yè)的愿望；二是絕大部分家族企業(yè)創(chuàng)始人已經(jīng)做到了對兒子和女兒“一視同仁”，加上許多家族二代是獨(dú)生子女，所以性別和家族繼位者中的排序這兩項(xiàng)的重要性都排在了最后。

4.接班人培養(yǎng)模式方面

西方學(xué)者對接班人培養(yǎng)的研究主要集中在傳承模型的框架構(gòu)建上，他們嘗試建立一個(gè)具有普遍意義的接班人培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)[6]。他們在這方面的主要研究包括父子傳承七階段模型（Longenecker等，1978）、四階段模型（Churchill等，1987）、三階段理論（Handler，1990），還有家庭企業(yè)的三層次代際傳承模型（Stavrou等，1998）等。我國學(xué)者對接班人培養(yǎng)模式的研究更側(cè)重于實(shí)例研究，甘德安（2002）總結(jié)了六種家族企業(yè)接班人培養(yǎng)模式，鄭勝利（2002）根據(jù)臺(tái)灣大型家族企業(yè)案例研究，總結(jié)了家族接班人培養(yǎng)的四種做法，田煒華（2004）則通過實(shí)證分析提出了接班人培養(yǎng)的兩種模式，陳萬思等（2005）構(gòu)建了接班人進(jìn)入企業(yè)前培養(yǎng)模型和進(jìn)入企業(yè)后培養(yǎng)模型等（2007）提出了家族企業(yè)內(nèi)部接班人培養(yǎng)模型，王曉凱（2008）總結(jié)并驗(yàn)證了家族企業(yè)接班人的三類培養(yǎng)方式，茍茜等（2010）構(gòu)建了接班人進(jìn)入企業(yè)培養(yǎng)的五種培養(yǎng)模式。除了學(xué)術(shù)界研究外，我國許多家族企業(yè)也開展了接班人培養(yǎng)的實(shí)踐探索，例如方太集團(tuán)的茅理翔先生成功地完成了家族企業(yè)接班，而且還總結(jié)提出了“三三制”的培養(yǎng)模式和“口袋論”“淡化家族制”等相關(guān)家族企業(yè)管理理論，這些企業(yè)界的管理創(chuàng)新也豐富和完善了我國家族企業(yè)接班人培養(yǎng)理論（石璐璐，2015）。

綜合考慮，本次調(diào)研培養(yǎng)模式的選項(xiàng)采用石璐璐（2015）的學(xué)歷培養(yǎng)（教育水平、海外留學(xué)時(shí)間、社會(huì)培訓(xùn)時(shí)間）、資歷培養(yǎng)（企業(yè)內(nèi)工作時(shí)間、企業(yè)內(nèi)經(jīng)歷的關(guān)鍵崗位數(shù)量、擔(dān)任高管的時(shí)間、與前輩共同創(chuàng)業(yè)的時(shí)間）和閱歷培養(yǎng)（企業(yè)外部工作時(shí)間、單獨(dú)創(chuàng)業(yè)的時(shí)間）三個(gè)方面選項(xiàng)。

數(shù)據(jù)顯示，調(diào)研企業(yè)二代中所有人都有本科學(xué)歷，其中25家的二代具有碩士學(xué)位，23家的二代有一年以上的海外留學(xué)經(jīng)歷，所有人都接受過3～6個(gè)月的社會(huì)培訓(xùn)；在內(nèi)部資歷培養(yǎng)方面，調(diào)研企業(yè)的二代都有在家族企業(yè)內(nèi)部1年以上的工作年限，78%左右的二代有5年以上的工作年限，并且都經(jīng)歷了1～2個(gè)關(guān)鍵崗位，其中，70%左右的人擔(dān)任3年～5年的高管，但與前輩共同創(chuàng)業(yè)的時(shí)間都在沒有超過1年～3年這個(gè)區(qū)間，甚至有40%的人沒有經(jīng)歷過共同創(chuàng)業(yè)；在外部閱歷培養(yǎng)方面，有70%左右的二代有1年以上的企業(yè)外部工作經(jīng)歷，但有60%左右的人沒有單獨(dú)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。這些數(shù)據(jù)說明，這些接班人基本上都有較高的學(xué)歷，同時(shí)，內(nèi)部資歷培養(yǎng)相對于外部閱歷培養(yǎng)來說，時(shí)間更長，經(jīng)歷更多。

5.傳承績效評價(jià)方面

目前國內(nèi)外學(xué)者對于家族企業(yè)傳承的績效測量研究基本一致，大多從主觀績效和客觀績效這兩方面進(jìn)行，只是主觀績效和客觀績效測量的有些因素有所不同。大部分學(xué)者認(rèn)同的主觀績效衡量指標(biāo)是滿意度指標(biāo)，包括各利益相關(guān)者對家族傳承過程和結(jié)果的滿意度，而客觀績效指標(biāo)則是財(cái)務(wù)和市場兩個(gè)方面的指標(biāo)，包括市場競爭力、產(chǎn)品份額、利潤等指標(biāo)（石璐璐，2015）。

綜合考慮，本次調(diào)研傳承績效評價(jià)指標(biāo)采用了家族主要成員的滿意度和傳承后的利潤這兩個(gè)指標(biāo)。由于本次調(diào)研對象中只有18家家族企業(yè)正在或已經(jīng)完成了接班，所以該項(xiàng)調(diào)研只有18家的數(shù)據(jù)。

該項(xiàng)調(diào)研數(shù)據(jù)中，基本滿意和非常滿意這兩項(xiàng)占比達(dá)83.3%，只有2家選擇了一般，另外1家選擇了不滿意。在財(cái)務(wù)指標(biāo)選項(xiàng)上，只有1家是明顯提高，持平和有所提高這兩項(xiàng)占比50%，有所下降有5家，另外3家選擇了明顯下降。

結(jié)合訪談，分析原因：一是在國家經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，大部分家族企業(yè)也正在轉(zhuǎn)型期，因而財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)并不是很亮眼；二是家族長輩們對二代接班人本著積極鼓勵(lì)的原則，因而滿意度都是比較高的。

四、研究結(jié)論與啟示

家族企業(yè)傳承管理涉及接班人規(guī)劃、接班人來源、選擇標(biāo)準(zhǔn)選擇、培養(yǎng)過程等多方面，是一個(gè)比較復(fù)雜而且長期的過程。本次調(diào)研數(shù)據(jù)顯示越來越多的家族企業(yè)開始重視家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)，也在為家族企業(yè)順利傳承做好前期準(zhǔn)備工作，接班人規(guī)劃也越來越清晰具體，在接班人的選擇和接班人的培養(yǎng)上，很多家族企業(yè)也都作出了許多新的嘗試，積累了許多家族企業(yè)接班人實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也豐富了我國家族企業(yè)接班人培養(yǎng)理論。由于我國當(dāng)代家族企業(yè)發(fā)展歷史較短，在家族企業(yè)接班人培養(yǎng)上無論是實(shí)踐還是理論方面都有較大的發(fā)展空間。

第一，接班人規(guī)劃越早越好，越清晰越好。國外大量的家族企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，家族企業(yè)接班人規(guī)劃從管理實(shí)踐上盡量早安排，從規(guī)劃內(nèi)容上盡量清晰具體，具有較好的操作性。一方面，需要學(xué)術(shù)界能夠有更深更全面的研究，為企業(yè)界提供更加豐富的規(guī)劃方案依據(jù)；另一方面也需要企業(yè)在目前艱難的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展時(shí)期，還要從未來家族企業(yè)發(fā)展的高度來重視接班人規(guī)劃工作。

第二，接班人來源可以更加多元，有包容性。目前我國家族企業(yè)接班人來源比較單一，大多數(shù)還是來自具有家族血統(tǒng)的內(nèi)部成員，但有些家族成員個(gè)人接班意愿不足，也有些家族接班人能力不足，這就面臨家族接班人斷層危機(jī)。其實(shí)，可以借鑒國外相關(guān)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從“精神認(rèn)同”和“財(cái)富傳承”兩個(gè)方面來擴(kuò)大接班人來源，從而保證“家業(yè)長青”。

第三，接班人選擇標(biāo)準(zhǔn)可以更加時(shí)代化，符合企業(yè)未來發(fā)展要求。無論是國內(nèi)國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，還是企業(yè)未來發(fā)展趨勢，快速多變是其主要特征，這就要求未來家族企業(yè)的接班人能夠迅速適應(yīng)這些發(fā)展變化并作出決策[7]，因而在接班人選擇標(biāo)準(zhǔn)上，無論是定性指標(biāo)還是定量指標(biāo)都需要體現(xiàn)這些要求，適應(yīng)時(shí)代需求。

第四，接班人培養(yǎng)模式可以更加個(gè)性化，有針對性。對于如何選擇繼承人培養(yǎng)模式，諸多家族企業(yè)仍然充滿困惑（竇軍生等，2020）。傳承的培養(yǎng)模式，無論是內(nèi)部培養(yǎng)模式還是外部培養(yǎng)模式，都需要根據(jù)接班人的具體特征來設(shè)計(jì)具體培養(yǎng)形式和培養(yǎng)時(shí)間[8]，這是一個(gè)長期互動(dòng)的過程，需要接班人培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和接班人自身雙方充分溝通，通過具體實(shí)踐后的反饋來調(diào)整具體培養(yǎng)形式和安排，充分利用接班人的個(gè)性特征，培養(yǎng)獨(dú)特的未來企業(yè)家精神。