論績效管理在組織中的應(yīng)用

王維玲

（甘肅省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開發(fā)局職工中等專業(yè)學(xué)校，甘肅 蘭州 730030）

一、績效管理的發(fā)展歷程

績效管理工作開始于績效考核，績效考核在實(shí)踐中很早就受到統(tǒng)治者或管理者重視。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于1813 年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。在中國，績效考核的歷史更早，可以追溯到三皇五帝時(shí)期，在《尚書·堯典》中“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”就是指堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對其進(jìn)行績效考核的典故。

現(xiàn)今的組織面對外部競爭和不確定性經(jīng)營環(huán)境，組織中高層們越來越親身感受到組織經(jīng)營所面臨的壓力，根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境以及組織現(xiàn)狀對組織推行戰(zhàn)略上的調(diào)整、業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)重組、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等措施，高層們樂此不疲。可身處組織內(nèi)部的中低層們卻漠不關(guān)心，巍然不動(dòng)，從而使這些建設(shè)性變革措施落地后難以達(dá)到預(yù)期效果。想要傳達(dá)這種自上而下的組織戰(zhàn)略、組織文化和工作氛圍，使組織不斷發(fā)展，讓各個(gè)層級都能因組織事業(yè)發(fā)展活躍起來，切身感受組織經(jīng)營與自身工作關(guān)系，讓職工積極投入到實(shí)際工作中，而不再是事不關(guān)己、高高掛起的工作態(tài)度，就需要對組織上下進(jìn)行全面績效管理，因此績效管理、績效考核在現(xiàn)代的組織管理工作中早已深入人心。

二、績效與績效管理

1.績效在組織中的應(yīng)用

在組織中績效既指職工實(shí)施計(jì)劃或執(zhí)行任務(wù)之后實(shí)際達(dá)成的結(jié)果或計(jì)劃過程，以及在這個(gè)過程中的行為表現(xiàn)，同時(shí)也是職工在實(shí)施計(jì)劃或執(zhí)行任務(wù)之后實(shí)際達(dá)成的結(jié)果或取得的成績。之所以如此，是出于兩個(gè)方面的原因。第一，對職工的很多行為無法進(jìn)行有效監(jiān)督，或者盡管能夠?qū)嵤┯行ПO(jiān)督，但是監(jiān)督成本過高。而一些結(jié)果往往是某些特定行為直接導(dǎo)致的，因此對結(jié)果的衡量在某種意義上也是對行為的監(jiān)督。第二，由于經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，組織越來越以結(jié)果為導(dǎo)向，結(jié)果決定組織未來發(fā)展，決定組織在當(dāng)前社會(huì)能否存活。

績效有組織績效和職工績效。組織績效是作為一個(gè)整體的組織自身運(yùn)營效率以及在多大程度上實(shí)現(xiàn)了組織預(yù)訂目標(biāo)。衡量組織績效優(yōu)劣的指標(biāo)有傳統(tǒng)投資回報(bào)率、利潤率、股票市場價(jià)格、市場占有率等指標(biāo)，還有客戶滿意度、職工滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)速度、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。個(gè)人績效則是職工履行自己工作職責(zé)并達(dá)到組織為他們確定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)和工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的情況。組織經(jīng)常不僅關(guān)注職工是否履行了個(gè)人工作職責(zé)以及實(shí)現(xiàn)了組織設(shè)定的績效目標(biāo)，還關(guān)注職工是否表現(xiàn)出有助于組織整體績效提升的超過本職工作要求之外的那些組織公民行為。組織績效根據(jù)結(jié)果來進(jìn)行評價(jià)，個(gè)人績效通常根據(jù)行為來進(jìn)行評價(jià)。

2.績效管理的基本原理

績效管理它首先是一種管理，能夠識(shí)別、衡量或者開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效，這些績效通常要與組織績效保持一致，績效管理是一個(gè)持續(xù)的過程，是管理者為確保職工工作活動(dòng)和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實(shí)施的管理過程。其次，績效管理的目的是幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，為組織作出各種職工管理決策提供有效和有價(jià)值的信息。績效管理體系可以對職工作進(jìn)一步的短期或長期開發(fā)，從而確保職工能夠勝任本職工作?？冃Ч芾淼乃枷胧荘DCA循環(huán)，既績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)、績效反饋，其中績效輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)循環(huán)中，在循環(huán)中起著舉足輕重的作用，績效評價(jià)通常從績效審查、績效考核、績效考評、績效評估等幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評價(jià)，績效評價(jià)通常在一個(gè)績效周期結(jié)束的時(shí)候，主要考察職工在多大程度上表現(xiàn)出了組織期望的行為，同時(shí)在多大程度上達(dá)成了組織期待他們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。職工個(gè)人績效經(jīng)常使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）和平衡計(jì)分卡法（BSC）。

3.績效管理在組織中的作用

良好的績效管理體系能夠給組織帶來很大的利益。良好的績效管理體系對職工不論是從職業(yè)生涯規(guī)劃還是個(gè)人收益都能帶來很多好處，良好的績效管理體系能夠很大程度上減輕管理者負(fù)擔(dān)，它對于各級管理者管理工作都是非常有利的。

三、績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

1.績效考核在組織中定位失當(dāng)

很多組織對職工進(jìn)行績效考核定位模糊，考核工作應(yīng)付差事、流于形式，更沒有好的辦法對職工進(jìn)行績效考核。領(lǐng)導(dǎo)者對考核工作重視程度不夠，在實(shí)際操作中，總是借工作忙，無暇顧及考核，直到每月月低或者每年年低才對職工進(jìn)行考核，這些考核多為應(yīng)付差事，往往夸夸其談，主觀性強(qiáng)，考核內(nèi)容沒有任何實(shí)際意義，弄虛作假情況經(jīng)常發(fā)生。

2.績效考核辦法不合理

很多組織只對銷售人員進(jìn)行有效的績效考核，其他職工既沒有認(rèn)真考核的意識(shí)更沒有行之有效的考核辦法。又或者考核辦法單一，個(gè)人偏見、主觀性占考核的主導(dǎo)地位，根本不能實(shí)際考核職工的真正績效。首先很大一部分組織在選擇績效考核辦法時(shí)照搬其他組織的考核辦法，既不符合本組織的實(shí)際需要，而且還造成本組織中人力、物力、財(cái)力的嚴(yán)重浪費(fèi)。

績效考核制度如果設(shè)置不恰當(dāng)會(huì)增加職工表現(xiàn)的扭曲性，誤導(dǎo)職工的工作業(yè)績和工作效果向不利于組織長期可持續(xù)方向發(fā)展，使短期追業(yè)績、追目標(biāo)等問題層出不窮。不恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥贫仁孤毠りP(guān)注的不是工作本身，而是考核本身與組織賦予職工的短期目標(biāo)，最終導(dǎo)致考核結(jié)果很難公正公平。長期面對這樣的考核結(jié)果職工要么漠視，要么上下級關(guān)系時(shí)常處于緊張狀態(tài)。這種不良的工作關(guān)系，負(fù)向引導(dǎo)職工產(chǎn)生不良工作作風(fēng)，使組織與職工失去良性互動(dòng)而進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈，成為組織前進(jìn)路上的絆腳石，嚴(yán)重阻礙組織事業(yè)的卓越發(fā)展。

3.績效考核沒有反饋程序

組織對于考核結(jié)果沒有反饋意識(shí)，雖然對于考核結(jié)果進(jìn)行例行公示但缺少解釋和說明的程序。因考核結(jié)果出現(xiàn)矛盾組織才抱著頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的工作態(tài)度進(jìn)行問題補(bǔ)救。這種處理問題的態(tài)度讓職工產(chǎn)生錯(cuò)覺，感覺組織的考核工作是在應(yīng)付差事，不良狀況往往使職工徹底對組織考核失去信心，造成核心人員紀(jì)律渙散，出現(xiàn)遲到早退、消極怠工、得過且過或者直接離職等現(xiàn)象，這種現(xiàn)象也給組織內(nèi)部造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。

四、有效解決績效考核中存在問題的方法

1.績效評價(jià)

（1）績效評價(jià)的主體

績效評價(jià)即為績效審查、績效考核、績效考評、績效評估等?？冃гu價(jià)一般在一個(gè)績效周期結(jié)束的時(shí)候，主要目的在于考查和衡量職工在多大程度上表現(xiàn)出了組織期望的行為，同時(shí)在多大程度上達(dá)成了組織期望他們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。績效評價(jià)圍繞著“評價(jià)什么”“怎樣評價(jià)”以及“何時(shí)評價(jià)”“誰來評價(jià)”“為何評價(jià)”這幾個(gè)方面進(jìn)行?！霸u價(jià)什么”取決于組織的戰(zhàn)略和職工個(gè)人所承擔(dān)的職位職責(zé)，“怎樣評價(jià)”的問題是通過找到每一個(gè)關(guān)鍵績效領(lǐng)域或關(guān)鍵成功要素中所包括的關(guān)鍵績效指標(biāo)來解決。“何時(shí)評價(jià)”的問題設(shè)計(jì)績效評價(jià)的周期問題，績效計(jì)劃要按照一個(gè)明確的績效周期來制定，所以在績效計(jì)劃階段就必須解決?！罢l來評價(jià)”通常情況下誰對被評價(jià)者的某一績效維度或績效指標(biāo)最了解，誰就應(yīng)該成為對該評價(jià)者在某一績效維度或指標(biāo)上的表現(xiàn)好壞進(jìn)行評價(jià)的人。被評價(jià)者的上級、同事、下級、外部客戶以及職工本人等都有可能成為某位職工的績效評價(jià)信息提供者。對職工個(gè)人的績效進(jìn)行評價(jià)的過程可以由職工和直接上級共同完成?！盀楹卧u價(jià)”要指明績效評價(jià)的目的。組織開展績效評價(jià)的目的不同，或側(cè)重點(diǎn)不同，績效評價(jià)的內(nèi)容構(gòu)成及其權(quán)重也需要作相應(yīng)調(diào)整，比如，績效評價(jià)的主要目的是確定績效獎(jiǎng)金的分配，那么績效評價(jià)的重點(diǎn)就應(yīng)當(dāng)是職工實(shí)際達(dá)成的結(jié)果性績效，因?yàn)橐话闱闆r下我們發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是獎(jiǎng)勵(lì)那些對組織有利的結(jié)果。

（2）績效評價(jià)的方法

從理論上說績效評價(jià)可以采用特征法、行為法、和結(jié)果法對職工的個(gè)人績效進(jìn)行衡量或評價(jià)。

特征法強(qiáng)調(diào)績效完成者個(gè)人的情況，包括認(rèn)知能力、個(gè)性以及責(zé)任心等特征。能力和責(zé)任心等人格特征與一些理想的工作行為之間確實(shí)具有正相關(guān)關(guān)系。

行為法是一種以評價(jià)職工完成工作的過程為中心的方法，主要關(guān)注職工在工作過程中做什么，對職工的行為進(jìn)行衡量的方法有很多，包括描述法、關(guān)鍵事件法、圖尺度等級評價(jià)法、行為錨定等級評價(jià)法、行為觀察評價(jià)法。行為法主要適用于行為和結(jié)果之間的聯(lián)系并不明顯，行為和結(jié)果之間的時(shí)間間隔很長，造成不良后果的原因不是被評價(jià)者本人所能控制的。

結(jié)果法是一種只看結(jié)果的方法，結(jié)果法在很多時(shí)候?qū)Y(jié)果進(jìn)行定義和衡量更加直截了當(dāng)、清晰明了，花費(fèi)時(shí)間更少，結(jié)果法的成本和有效性更高，結(jié)果法收集的數(shù)據(jù)更為客觀、直觀、簡潔，不僅受到管理者親睞，而且更容易讓被評價(jià)者信服。結(jié)果法主要適用于職工在完成所需的行為方面非常成熟，行為和結(jié)果之間存在明顯的聯(lián)系，結(jié)果能隨時(shí)間的推移而得到改善，正確完成工作的方式不止一種的情況下運(yùn)用。

2.績效評價(jià)方法的應(yīng)用

對職工個(gè)人績效組織可以從特征、行為和結(jié)果三個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)，但最常用的方法是結(jié)果法和行為法，此外還包括對行為和結(jié)果都適用的比較法以及比較新的目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。

（1）結(jié)果法

結(jié)果法所關(guān)注的是對一個(gè)職位或職工群體的工作目標(biāo)或可衡量結(jié)果進(jìn)行管理。工作結(jié)果是最能衡量一個(gè)人對于組織有效性所做貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)。通常在以結(jié)果為導(dǎo)向的績效衡量最主要的是制定目標(biāo)管理體系，首先要制定具體的、可衡量的、有一定難度又相對客觀的目標(biāo)，同時(shí)這些目標(biāo)還要有明確的完成時(shí)間或者截至期限。其次，目標(biāo)管理體系中所使用目標(biāo)不是由管理人員單方面制定的，而是由管理者與下屬的參下共同制定的。最后，管理者在整個(gè)期間都要提供客觀的反饋，監(jiān)控職工在目標(biāo)達(dá)成方面所取得的進(jìn)展?fàn)顩r，以幫助他們控制和修正自己的行為。

評價(jià)結(jié)果主要遵循以下三個(gè)步驟：第一確定關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域，第二確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，第三確定績效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值。對每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值。指標(biāo)值確定或目標(biāo)值確定后職工在工作過程中就能夠獲得及時(shí)的反饋，這樣職工就能夠很快知道自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中取得的進(jìn)展如何。組織要對于那種最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，甚至超越目標(biāo)值或指標(biāo)值而達(dá)到更高要求的職工，及時(shí)給予報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行肯定。在目標(biāo)管理法中目標(biāo)往往從關(guān)鍵績效指標(biāo)和指標(biāo)值兩個(gè)方面著手，從目標(biāo)管理的角度來看，組織要制定具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attaimable）、結(jié)果導(dǎo)向的（Results-based）以及有具體時(shí)限的（Time-bound）標(biāo)準(zhǔn)，即SMART標(biāo)準(zhǔn)。這五項(xiàng)原則要求組織制定的目標(biāo)必須明確具體可衡量能讓職工經(jīng)過努力后達(dá)到目標(biāo)，過高目標(biāo)或過低目標(biāo)都起不到激勵(lì)職工努力工作的作用?？冃繕?biāo)實(shí)現(xiàn)必須依靠在具體要求的時(shí)間或截至日期內(nèi)以最終達(dá)成定量或定性結(jié)果為導(dǎo)向的有效績效目標(biāo)管理體系。

（2）行為法

績效評價(jià)中的行為法所要評價(jià)的對象主要是職工在工作中所表現(xiàn)出來的最重要的有效或無效的行為，它的主要做法是，從在職績效優(yōu)秀職工身上總結(jié)本職位的勝任素質(zhì)模型，對比相應(yīng)職工在工作中表現(xiàn)出的行為后進(jìn)行客觀評價(jià)。很多組織在對職工的績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，主要從能力、態(tài)度和業(yè)績?nèi)糠诌M(jìn)行評價(jià)。

在行為法中主要包括評語法、行為核查清單法、圖尺度評價(jià)法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價(jià)法和行為觀察法。評語法：要求職工的直接主管人員為職工寫一份評語。行為核查清單法：一張關(guān)于被評價(jià)職位的勝任素質(zhì)指標(biāo)，評價(jià)者根據(jù)被評價(jià)者在實(shí)際工作中的情況在對應(yīng)的條目旁邊打鉤，被評價(jià)人的最后得分就等于核查清單上對鉤的數(shù)量。圖尺度評價(jià)法：顧名思義，將職工的一系列個(gè)人特征或勝任素質(zhì)（如知識(shí)、合作性、責(zé)任心等）的表現(xiàn)逐一沿縱方向排列開來，每一項(xiàng)在刻度尺上進(jìn)行從高到低或從低到高打分，橫向排列后職工在項(xiàng)中的打分進(jìn)行縱向評價(jià)加總。比如，橫向刻度尺上“優(yōu)秀”5分，“較差”1分。最后把職工在所有縱項(xiàng)目表上的得分相加就可以得出評價(jià)總分。關(guān)鍵事件法：通過收集職工在工作中表現(xiàn)出來對組織戰(zhàn)略起到支持作用特別有效的行為和特別無效行為的事例對職工進(jìn)行評價(jià)。行為錨定等級評價(jià)法：通過開發(fā)與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定，對各個(gè)績效維度進(jìn)行更直觀和具體的界定，從而使評價(jià)者更容易作出判斷。行為觀察評價(jià)法：利用許多行為更為具體地界定構(gòu)成有效績效或無效績效的所有必要行為。以上這些評價(jià)方法圖尺度評價(jià)法和行為錨定等級評價(jià)法是可操作性最強(qiáng)的績效考核方法，我們可以根據(jù)組織事業(yè)發(fā)展方向、組織戰(zhàn)略和實(shí)際需要加以綜合利用。

（3）比較法

比較法具體分為排序法、配對比較法和強(qiáng)制分布法。

排序法有簡單排序法和交替排序法，簡單排序法是根據(jù)職工績效好壞將職工進(jìn)行逐一順序排列；交替排序法在所有職工中挑出績效最好的職工放在第一位，同時(shí)挑出績效最差的職工放在最后一位如此反復(fù)交替進(jìn)行，直到所有職工的順序排列完畢為止而得出排序后新的職工序列。

（4）KPI與OKR

KPI是典型的績效評價(jià)工具，與獎(jiǎng)懲、晉升掛鉤，給不同的目標(biāo)或指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，能算出總分，便于不同部門或不同職工進(jìn)行排序。KPI強(qiáng)調(diào)職工執(zhí)行力，鼓勵(lì)職工設(shè)置適度期望甚至低期望確保自己將來能達(dá)到績效目標(biāo)不受懲罰，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和指標(biāo)相對穩(wěn)定性、全面性，設(shè)定目標(biāo)和評估頻率更低，通常以半年或一年作為周期。OKR是績效改進(jìn)工具，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)和目標(biāo)的靈活適應(yīng)性，可根據(jù)需要及時(shí)調(diào)整，設(shè)定目標(biāo)和評估頻率更高，通常以季度甚至月度為周期。OKR作為績效評價(jià)的參考因素，鼓勵(lì)職工設(shè)置高期望，勇于嘗試和超越自我，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定簡單直接，數(shù)量少一般要求各層面目標(biāo)在5個(gè)左右，關(guān)鍵結(jié)果在4個(gè)左右就可以。

五、結(jié)語

在一個(gè)組織中績效管理是十分重要的系統(tǒng)化工程，它需要上級領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，需要上級和下級共同努力一起制定共同目標(biāo)，同時(shí)每個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該與自己對應(yīng)的成果相聯(lián)系，規(guī)定他們的主要職責(zé)范圍，并用這些已達(dá)成并制定的目標(biāo)為組織評價(jià)每位成員的貢獻(xiàn)作實(shí)際指導(dǎo)。我們要投入適量人力物力財(cái)力，在一個(gè)較長時(shí)間周期內(nèi)才能看到成果，所以我們在績效管理過程中不能一蹴而就，作為組織高層管理者要有更多的耐心來支持和發(fā)展組織內(nèi)部的績效管理工作，把它根據(jù)實(shí)際情況修訂好、落實(shí)好，只有這樣才能更好助推我們組織的事業(yè)、戰(zhàn)略向更高更遠(yuǎn)的方向發(fā)展。