國內運動品牌財務分析與國際化研究

王 健

（廈門喬丹發(fā)展有限公司，福建 廈門 361000）

客觀來講，中國的經濟雖然在近些年來飛速發(fā)展，但是經濟體中的民族品牌在世界上與其它知名品牌相比還是顯得十分青澀。但是，還是有很多民族品牌力爭上游渴望在世界的舞臺上能有自己的一席之地。以中國的運動品牌為典型，雖然創(chuàng)立、發(fā)展的時間遠不及世界級運動品牌，但是以目前的發(fā)展狀況來看的確令人稱贊，登上時裝秀、接洽NBA等世界級賽事的舞臺、吸引超級巨星加盟等，這些現象都可以看出民族品牌所散發(fā)的魅力。

一、國內運動品牌并購行為分析

雖然還有一部分消費者對本國的運動品牌還沒有達到高度的認可，但是這并不能掩蓋住民族品牌發(fā)展的光芒。那些曾經或現在被國人熟知的國際運動品牌，它已成為中國運動品牌旗下的一份子，它們的新紀元就在中國開始。

FILA作為世界知名的運動品牌，迄今為止已有上百年的歷史，有著濃厚的品牌底蘊與品牌文化。隨著安踏的擴張與發(fā)展需求，在2015年以不到6億港元的價格從百麗集團手中收購意大利高端運動品牌FILA，成為安踏體育旗下主要面對高端市場的子品牌。

同樣出身于意大利的知名品牌Kappa也有著百年歷史，尤其對一些喜歡流行文化、足球文化的消費者來說，Kappa絕對是他們的首選品牌。正因Kappa所帶有這樣強大的影響力，很快就征服中國消費者，牢牢占領中國運動品牌領域的一席之地。而今，Kappa品牌在國內有中國動向體育經營，成為洋品牌“本土化”大軍中的一份子。

除以上這些品牌外，還有日本的戶外冰雪品牌PHENIX（中國動向體育）、英國知名品牌UMBRO（美和美創(chuàng)）、西班牙體育裝備品牌JOMA（吉利集團）以及英國戶外品牌Sprandi（安踏體育）等中國品牌企業(yè)逐一并購或擁有使用權。不難看出民族品牌的擴軍之戰(zhàn)愈演愈烈，當然這也反映出這些中國品牌企業(yè)實力之強。

無論原材料還是技術，國有品牌其實能做出質量更好的服裝。但審美設計上不能急功近利，與其各種晃眼的國潮設計，不如踏踏實實做一個自己的民族大眾品牌。對品牌而言收購一家品牌或者掌握該品牌的權益絕對不是一件小事，事實上被收購的一方遇到瓶頸才選擇這條路以謀求新的局面。這些品牌是面向未來作出新的布局，拿出自己的魄力去迎接新的挑戰(zhàn)。正是這些品牌所需求的方向，才促成并購品牌、購買權益之舉。

一個品牌的企業(yè)文化的好壞決定著一家企業(yè)的高度，所以在收購時，收購一方首先就要了解被收購一方的企業(yè)文化與品牌底蘊。因為一家擁有百年或是幾十年歷史的品牌自然有著強大、積極的企業(yè)文化，否則不可能存活這么長的時間。所以學習他們的企業(yè)文化，有助于完善自己的品牌文化，讓品牌變得更正規(guī)、更專業(yè)。

二、國內運動品牌財務分析——以安踏體育為例

1.公司簡介

安踏現在已經成為中國第一，全球第三的運動品牌，據2020年的財報，整個安踏已經營收355.1億元，連續(xù)7年保持增長，創(chuàng)下歷史最高，并且凈利潤首次超越了阿迪達斯。安踏集團一直被丁、王、吳、賴4家所有，其中以丁家占股最多。安踏能成為中國第一大的運動品牌，得益于安踏在不同階段順應形勢的成功改革轉型。

一是生產加工階段：1994年～2003年。中國是世界生產的大國，許多大的加工企業(yè)試圖從加工商轉變到品牌商，但成功者寥寥無幾。

二是品牌批發(fā)階段：2003年～2009年，這個階段大家對安踏品牌的市場認可度不高。企業(yè)的營收也大都來自于加盟商。目前中國還有很多品牌正處于這個階段并在做努力的掙扎，大多數經營比較艱難。比較典型的案例有2019年11月25日富貴鳥的退市；從2018年下半年貴人鳥股價的持續(xù)下跌。

三是品牌零售階段：2009年～2013年。目前市場上比較成功的企業(yè)都在品牌上做了大量的投入，并且獲得了一定程度的品牌形象轉型和認可。比如李寧、安踏、特步、喬丹以及361度等。在這個階段安踏把他的品牌形象和中國運動捆綁在一起。中國消費者越來越重視健康和運動，安踏也跟著享受到了這個趨勢帶來的紅利。

四是標志時間：安踏成為中國奧運會體育服裝合作伙伴。2014年至今收購FILA，Descente，KOLON，SPRANDi等高端品牌，完成自己在零售行業(yè)內的完整布局。如果在第三階段大家關注的是品牌，在目前的存量市場下，大家會更加關注消費者本身，體現更加完整的以人為本的概念。從上面的時間節(jié)點不難看出，目前整個市場對品牌提出了越來越高的要求。從之前的10年一變革，變?yōu)?年一變，3年一變。目前還處在2.0版本的企業(yè)們，如果用同樣的時間完成3.0和4.0的同時迭代，任重而道遠。

2.安踏財務管理準則

企業(yè)管理是以企業(yè)的財務管理為核心的，企業(yè)的生產管理、質量管理、銷售管理等都要服務于企業(yè)的經營需要，且都必須以企業(yè)的財務管理為核心，保證各項管理之間相互協調、相互配套。安踏管理層穩(wěn)定，股權結構穩(wěn)定，管理層集中持股，架構穩(wěn)定多年。安踏于2007年在香港聯交所掛牌上市，丁氏家族集中持股，歷史上持股比例穩(wěn)定，一直在60%以上。丁氏家族中的丁世忠擔任董事會主席、執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官，安踏體育已經成為國內營收規(guī)模和市值最大的運動品牌服飾企業(yè)。

3.安踏財務管理組織架構及職責

集團職能強化的思路。整個財務體系打破會計主體的限制，按照職能來劃分。在這種情況下，各個職能，比如資金、財務管理、核算等職能在總部到分/子公司比較清晰地劃分，這樣強化了每一塊職能的專業(yè)性，降低了原分散狀態(tài)下財務經理建立小團體、信息過濾、配合不利，或由于能力不足造成的有些方面管得好，有些方面管得不好的狀況。

本質上強化了自上而下的管理，也強化了財務總監(jiān)的地位和作用，統一了不同職能的管理要求。削弱了下屬經理的權利范圍，深化了他們現有的職能，弱化了分子公司層面的財務權利。無論從組織設置、股權結構安排等方面都要作出比較理智、周密、合理的基礎性安排，未來公司壯大后的組織結構的演化都是基于創(chuàng)始階段而來，基礎打不好，后患無窮，后期的制度安排根本難以推進?？傮w而言，公司較早期是基于信賴的創(chuàng)始人關系及價值安排（但是這并不是不要制度安排了），后成熟時期是基于規(guī)范化的制度安排。

4.安踏財務管理成果

從安踏集團和阿迪達斯公布的2020年財報，國牌安踏的凈利潤首次超越了德國品牌阿迪達斯。安踏集團2020年年營收達到了355.1億元，凈利潤為51.62億元；而阿迪達斯因受疫情影響，其2020年凈利潤折合人民幣約為33.14億元。

在安踏上市后的10余年里達到如此成就，其主要原因也歸功于多品牌戰(zhàn)略。安踏不僅走出了國門，還創(chuàng)造了令許多CEO垂涎的豐厚利潤，市值一度超越阿迪達斯，躋身全球第二。由此，安踏集團制定了沖刺“雙千億”的戰(zhàn)略目標。安踏不管在品牌策略執(zhí)行上，還是經營模式轉變上，若沒有強大的執(zhí)行力和敢于突破的勇氣，想必都無法實現。隨著東京奧運會和2022年北京冬奧會和殘奧會的舉辦，體育運動產業(yè)必然又會迎來新的一輪增長。而2021年即將30歲的安踏，還有漫漫長路要走。

三、安踏收購行為分析

1.安踏收購FILA動因

FILA作為世界知名的運動品牌，迄今為止已有上百年的歷史，有著濃厚的品牌底蘊與品牌文化。2005年，FILA被香港聯亞引入中國市場，逐漸開始被中國消費者所熟知。隨著FILA在中國逐漸具有一定的影響力，隨著安踏的擴張與發(fā)展需求，在2015年以不到6億港元的價格從百麗集團手中收購意大利高端運動品牌FILA，成為安踏體育旗下主要面對高端市場的子品牌。

通過觀察，一些被收購的品牌的確在之后的發(fā)展中呈現“復蘇”之象，這對品牌而言絕對是好事一件，再利用所簽約的代言人、電商營銷、品牌之間的合作以及自我創(chuàng)新設計等手段無疑讓這些品牌在中國迎來了第二春。況且品牌與品牌之間激起強大的競爭力，為此各個品牌渾身解數拿出完美的作品投向市場并迎來好評。自身有了精心的部署與果斷的商業(yè)決策自然促成收益率的上漲。

2.安踏收購FILA的影響

安踏體育堅持以全渠道、多品牌以及單聚焦的發(fā)展戰(zhàn)略，經過多年的發(fā)展，現在已然成為擁有多品牌的體育用品集團。安踏的主品牌一直都是定位精準，堅持做高性價比的大眾品牌，以搶占市場、穩(wěn)固市場地位為主，中高端市場的覆蓋和升級則通過FILA等副品牌去完成。FILA在中國的門店數量都已經達到1000多家，被安踏收購之后從2014年開始盈利，并實現業(yè)績逐年遞增，至今也完成業(yè)績超越主品牌的輝煌時刻。因此，安踏收購FILA除了拉動集團業(yè)績增長之外，子品牌FILA在安踏集團當中，還有表現出了另一個更具前瞻性的戰(zhàn)略角色，進入高端細分領域的模板，幫助安踏體育打造一流的國際化運動品牌。

安踏收購FILA，看到了一個中國民營企業(yè)走向世界舞臺的決心，說明市場對運動行業(yè)持續(xù)發(fā)展的認可；同時也說明安踏的發(fā)展道路有很多值得學習的地方，在現階段也反映出過去一段時間安踏做了一系列正確選擇，針對自己的短板不斷布局，不斷修煉。

四、安踏體育國際化分析

1.國際化的必要性

走向國際就是利用國內外兩個市場和兩種資源，彌補自身薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，更大程度地參與國際分工和國際市場競爭，市場布局當然是要找到適合自己產品和品牌的機會點和突破口。這個就需要企業(yè)對自己有清晰的認識，對海外市場環(huán)境有深入的了解，在“知己知彼”的情況下客觀評估自身實力，思考為什么走出去、走出去想要獲得什么、以何種方式走出去，組合成所謂“招數”了。安踏能夠從多重競爭的環(huán)境下脫穎而出，成為運動服飾行業(yè)的佼佼者，與他們在知識產權的付出有莫大關系。

安踏一直偏向于中低端產品路線，曾經和安踏齊名的有李寧、特步、貴人鳥等品牌，但是，現在安踏體育和這些品牌就拉出了很大的差距，李寧現在的收入僅為安踏的1/5，這不得不讓人佩服安踏戰(zhàn)略的成功。公司的戰(zhàn)略，決定著未來的發(fā)展，正因為安踏走了海外擴張之路，才有了今天的安踏。

2.國際化的影響因素

一是國際貿易是國家之間的貨物交換。國際貿易使世界各地的消費者都可以購買法國葡萄酒，哥倫比亞咖啡，中國電視機和德國汽車，等等。國家之間的國際貿易創(chuàng)造了全球經濟，價格受到多種因素的影響，例如全球事件、匯率、政治和保護主義。一個國家的政治變化會影響另一個國家的制造成本和員工工資。這種轉變的結果可能會提高或降低本地消費者日常產品進口商品的價格。

二是各國可以通過財政和貨幣政策進一步影響匯率。影響貨幣匯率的政策可能導致分歧。一個國家可能認為另一個國家正在故意操縱其貨幣以獲得貿易優(yōu)勢。當兩個或多個國家（例如美國和中國）存在分歧或沖突時，它將影響國際貿易，進而會影響每個國家的匯率。經濟學家對如何解決決定進口商品價格的貨幣波動持不同意見。

3.國際化的策略

以技術商品為標的，在不威脅目標市場國際主權利益的情況下，繞過貿易壁壘，促進其技術水平和社會生產力水平的提高。充分利用無形資產，使其利潤最大化，節(jié)省了貿易型進入條件下的有關經營費用。為企業(yè)品牌建立提供了一種經濟高效的全新路徑。中國企業(yè)進軍國際市場可以選擇“戰(zhàn)略合作”的方式，其中，以馬云的阿里集團為代表。2015年9月，阿里巴巴集團正式對外宣布成立由阿里控股的阿里體育集團。又比如TCL和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結合，帶動了TCL產品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。戰(zhàn)略合作可以實現品牌可以長期共享，但風險也很大，不過從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。

美的集團是中國家電企業(yè)的頭牌之一，在國內擁有相當數量的高忠誠度客戶群，但之前一直是圍繞家電這一主營業(yè)務持續(xù)改善自身的競爭力，國際品牌知名度也不高。但是，美的是中國企業(yè)中較擅長開展國際并購的企業(yè)。與東芝從合資開始，到收購埃及Miraco，再到完成對東芝白電的并購，好戲一出接一出?；蛟S收購德國KUKA更將成為中資實力企業(yè)并購優(yōu)勢境外企業(yè)新的范本。

一般而言，中國企業(yè)布局國際市場可以先定個“大目標”，然后走“農村包圍城市”路線，簡單來說就是先進入不發(fā)達的區(qū)域，推廣自家品牌，循序漸進地進入發(fā)達國家市場。這方法付出較低的成本，就可以短期內達到提高企業(yè)在國際市場上的品牌信譽度和品牌形象。但也有不利的一面，這種步步為營的策略并不有助于擴展，因為在一個不發(fā)達的國家市場創(chuàng)下的業(yè)績，無法擴散到其他國家。

五、結語

中國企業(yè)國際化一直都是在摸索階段，目前走得較為成功的企業(yè)不多，但可以借鑒他們目前的經驗，總結模式。隨著越來越多的中國企業(yè)開始在海外搞起了自主品牌營銷，安踏企業(yè)也以一種嶄新的面貌示以國際消費者。有跟國外公司強強聯合打市場的，有拼命搞本土化的，但所有“招數”皆是萬變不離其宗，想要把自己的產品賣出去，首先要讓產品的質量得到認可，甚至是超過國外的產品質量。企業(yè)要積極投身到“中國制造2025”的布局當中，充分發(fā)揮信息化對傳統制造業(yè)的改造和推動作用，通過信息化開展自主創(chuàng)新，加大投入、加強研究和加快發(fā)展。