上市公司全面預算管理與績效評價問題探討

傅 艷

（中國石油潤滑油公司，北京 100028）

上市公司是資本市場發(fā)展的基石，是推動行業(yè)成長的中堅力量。近幾年，為了提高上市公司整體質量，國家有關部門先后出臺了多項政策文件，提出強化上市公司監(jiān)管、完善公司治理等措施，對上市公司財務披露要求更為嚴格。面對當前經濟形勢下的新機遇與挑戰(zhàn)，公司應聚焦于財務內控，為促進戰(zhàn)略目標地實現與戰(zhàn)略規(guī)劃地落地，需要引入全面預算管理，發(fā)揮預算與績效評價的協同作用，從而提升企業(yè)內部管理的效率。本文就此展開分析與論述。

一、上市公司全面預算管理與績效評價的意義

全面預算管理與績效評價相互作用、緊密關聯。全面預算管理覆蓋企業(yè)所有的經濟活動，強調全體人員地參與，其分為預算編制、執(zhí)行、調控等等，是績效評價的前提?？冃гu價屬于考核類工具，評價標準根據企業(yè)實際而確定，考核評價對象為預算執(zhí)行程度、預算目標落實情況等。需考慮各種因素，并結合內外環(huán)境實施績效評價，出具真實的評價報告，運用最終結果，優(yōu)化調整績效計劃，同步改進全面預算管理與未來績效管理。

二、上市公司全面預算管理與績效評價相關問題分析

1.預算考核目標僵化，考核指標不夠科學

上市公司所處的市場環(huán)境多變，常會有突發(fā)事件發(fā)生，如市場波動導致材料價格上漲。對此，上市公司應適當地調整績效考核以及預算目標。然而實際上大部分公司經營活動的開展都是按照一定流程，面對突發(fā)事件不能及時做出反應，預算考核目標僵化，導致最終考核評價結果客觀性缺失，無法將實際預算執(zhí)行情況反映出來。還有部分企業(yè)預算管理結合歷史成本，預算編制方法過于單一，常以增量預算法、固定預算法為主，過于依賴歷史數據，存在滯后性，不能反映現實成本。在績效評價指標設置方面，看重最終的執(zhí)行結果，沒有針對整個過程的各環(huán)節(jié)來設置針對性指標，現有指標局限于財務層面，對業(yè)務的關注不夠，兩者處于相對獨立狀態(tài)，考核方式不合理，不能為資源應用提供科學決策。

2.監(jiān)督激勵機制弱化，預算執(zhí)行效力不佳

全面預算管理中預算執(zhí)行是最為關鍵的一大環(huán)節(jié)，多個上市公司負責人對執(zhí)行高于制度建立持有支持態(tài)度。預算執(zhí)行力決定預算管理的效果，而目前預算執(zhí)行效率不佳卻是上市公司普遍存在的問題[1]。據調查了解可知，導致這一問題的主要因素為預算監(jiān)督機制弱化，缺少剛性約束，存在預算偏差問題，其執(zhí)行效力自然無法保障。目前，僅有少數上市公司針對全面預算管理設立相應的監(jiān)督機構與監(jiān)管激勵機制，執(zhí)行環(huán)境寬松，績效考核評價極易流于形式。公正性缺失，觸及企業(yè)員工的消極情緒，工作積極性大大降低。

3.體系不完善，績效評價結果運用不足

上市公司全面預算管理效果欠佳，主要是因缺失完善的管理體系，盡管大多數企業(yè)為了提升預算管理水平，已經建立了相應的預算管理以及績效評價體系，但是未能實現有效銜接，各項規(guī)章制度無法貫徹實施。崗位職務劃分模糊、職責與權限不清、責任主體不明確、審核流程復雜，但把關力度弱等等，都屬于體系缺陷。另缺失長效機制，無法實現精細化管理。在績效評價方面，有的上市公司以自評為核心，所取的分值偏高，不能反映實際，而且預算績效評價結果形成后，對這一結果的應用不足。甚至因取值不合理、績效考核指標不科學，績效評價結果毫無利用價值，甚至會將企業(yè)本身存在的問題所掩蓋，不利于進一步加強預算管理。

4.預算管理信息化建設不足，無法滿足管理需求

全面預算管理從預算目標制定到預算考核評價的整個過程，都應當由信息技術提供有力支撐，加大全過程監(jiān)督與控制力度，這樣才能滿足新時期上市公司運營管理的需求。但是，上市公司預算管理信息化建設不足的問題仍舊存在，現有信息系統只能承載小規(guī)模的數據信息，功能不全面[2]。有的公司人工操作與信息系統自動化并存，在全面預算管理與績效評價方面多以人工操作為主，工作壓力只增不減，在數據校對、數據分析方面投入大量精力，即使搭建了信息化系統，也未能實現信息資源的高效傳遞與高度共享，“信息孤島”現象常見。頻繁發(fā)生信息丟失、信息遺漏，不利于預算績效各項工作的順利開展。

三、加強上市公司全面預算管理與績效評價的有效措施

1.明確預算績效考核目標，建立績效評價指標體系

上市公司應明確預算績效考核的目標，制定綜合評價指標，建立績效評價指標體系。預算績效考核目標應具有動態(tài)調整性，緊密銜接戰(zhàn)略目標與預算目標，堅持客觀公正的原則，防止在目標制定過程中有大的分歧，并與企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃相符。（1）分析預算編制可行性的前提下，確定預算編制指標，將預算數據整合，對部門預算情況做出正確判斷；（2）同時設置財務與非財務指標，包括財務效益狀況、資金周轉、銷售收入、客戶滿意度、市場占有率等。適當擴大績效考核評價大范圍，上至管理層下至基層員工，針對預算執(zhí)行全過程進行考量；（3）定性與定量指標相結合，采用評價計分法與功效系數法，統一計分模式，或者可引入平衡計分卡，從四個維度設置KPI指標，保證預算績效評價的綜合性。

2.完善預算績效管理監(jiān)督指導，提升預算執(zhí)行效力

上市公司應當完善預算績效管理監(jiān)督指導，以監(jiān)督機制與激勵機制為主要保證，增強各項機制的約束性與可操作性，提升預算執(zhí)行效力，并提升績效評價工作的實施質量[3]。首先，明確全面預算管理的多個環(huán)節(jié)，尤其是預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，必須加大監(jiān)督控制力度，加強縱深績效評價，對預算執(zhí)行展開全范圍、全過程的效益分析；其次，動態(tài)監(jiān)管，及時發(fā)現預算與實際是否有偏差，設置自動預警機制以及實時反饋機制。當發(fā)現問題后第一時間上報，分析具體成因，經上級審批通過之后再予以適當調整；再次，設計可實現共贏的激勵機制，創(chuàng)新激勵手段，精神激勵與物質激勵相結合，深入探索上市公司利益關系，將績效考核與激勵獎懲相對接，建立同步問責懲戒機制，激發(fā)員工的積極性。

3.建立完善預算管理體系，合理運用績效評價結果

上市公司應堅持全員參與，強調全面預算管理與績效評價的相互融合，建章立制，重新梳理全面預算管理流程，更加重視事后的績效評價，逐漸建立完善全面預算管理體系，并充分運用績效評價結果，改進全面預算管理。第一，立足于企業(yè)實際，組織內部商討會議，各部門負責人必須參與，收集部門員工對于全面預算管理的建議，制定管理辦法與規(guī)章條例；第二，細化崗位職責，建立崗位責任制，明確責任主體，全員參與預算編制，各司其職、積極配合，選擇適宜的預算編制方法，如彈性預算、滾動預算等，由財務人員提供專業(yè)指導，共同完成預算編制工作；第三，加大預算執(zhí)行主體監(jiān)管力度，把握關鍵環(huán)節(jié)，熟悉預算與實際業(yè)務的關系，強化績效責任約束，掌握績效評價指標設計原則，壓實績效責任；第四，基于戰(zhàn)略目標確定評價標準，規(guī)范績效考核與評價過程，適當公開考核結果，體現公正性，并充分體現目標與責任。除此以外，績效評價結果的運用也十分重要，對上市公司優(yōu)化資源配置、健全考核體系、完善預算管理體系等都有一定參考價值。上市公司一方面應以績效評價結果為導向，定位預算管理水平，分析預算績效評價的最終結果，深度反思并分析引起一系列問題的主要原因，制定整改方案，將預算安排與績效結果相結合；另一方面還應保證自評的客觀性與合理性，將自評的結果公開，出具完整的績效評價報告，據此逐步落實獎懲措施，實現有效地監(jiān)督與誡勉，并樹立“能者上、庸者下”的用人機制，增強緊迫性，促使企業(yè)凝聚力與競爭力不斷提升。

4.加強信息化建設，健全預算績效信息管理系統

“互聯網+”時代，新一代信息技術已經廣泛滲透于上市公司的運營管理中，為全面預算管理以及績效評價提供支撐，促使傳統預算管理模式的不斷革新[4]。以某一上市公司為例，該公司采用信息化手段，以信息技術為依托，建立了預算績效信息管理系統，該系統的功能十分強大，功能模塊覆蓋預算目標與績效考核目標制定、預算編制、預算執(zhí)行全過程監(jiān)控、部門自我評價以及整體自評等，對接企業(yè)各職能部門。該企業(yè)定期更新信息管理系統，引入先進的信息技術，以資金支出與資源配置為主線，展開全方位地監(jiān)控，充分發(fā)揮信息管理系統的功能。企業(yè)應注重各個信息系統的有機銜接，如績效管理系統與成本控制系統、財務共享中心，形成事前、事中、事后的閉環(huán)系統，健全預算績效信息管理系統。

四、結束語

綜上所述，新時期上市公司加強全面預算管理與績效評價尤為重要，與資金合理使用、資源優(yōu)化配置等息息相關。上市公司應當正確認知全面預算管理，重視績效評價，從實際出發(fā)，分析存在的問題，探索可行的加強策略，通過建立績效評價指標體系、完善預算績效管理監(jiān)督指導、建立完善預算管理體系等，提升預算管理水平，健全預算績效評價體系，為決策制定提供切實參考，從而進一步推動上市公司的長遠發(fā)展。