石油企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合的路徑探析

王 怡

（中石化碧辟（浙江）石油有限公司，浙江 杭州 310006）

一、石油企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合的必要性

1.全面落實國家政策

財政部頒布的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中，以文件的形式明確了管理會計體系建設(shè)的推進(jìn)工作，指出管理會計要為內(nèi)部控制和管理服務(wù)，在企業(yè)管理中將業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理充分結(jié)合起來，保證預(yù)算編制和執(zhí)行的有效性，提高企業(yè)管理者決策的正確性。業(yè)財融合作為石油企業(yè)提高財務(wù)管理水平的重要手段，是國家推行相關(guān)政策的重要內(nèi)容。

2.有效提高企業(yè)財務(wù)管理水平

目前，石油企業(yè)財務(wù)管理工作在實際操作中存在著各種各樣的問題，概括總結(jié)有以下幾點：首先，傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作重心都放在企業(yè)經(jīng)營過程的事后階段，對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行整理、統(tǒng)計，缺乏對業(yè)務(wù)流程的事前預(yù)測和開展過程中的動態(tài)管理，無法為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行相關(guān)決策提供數(shù)據(jù)支持，沒有起到應(yīng)有的輔助作用。其次，財務(wù)管理人員制作報表過程中習(xí)慣使用數(shù)據(jù)，在進(jìn)行財務(wù)報告時，通常采用會計語言，造成與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式和表達(dá)習(xí)慣的不一致，無法深入了解業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，得到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)具有片面性，因此無法滿足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)數(shù)據(jù)的使用需求[1]。業(yè)財融合作為一項精細(xì)化、自動化、信息化的財務(wù)管理優(yōu)化方式，可以有效解決當(dāng)前財務(wù)會計管理體系對企業(yè)決策信息支持不足的問題。

3.有效避免決策風(fēng)險

企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險就是決策風(fēng)險。業(yè)財融合的過程是將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門進(jìn)行融合，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享，以便為企業(yè)管理者進(jìn)行決策提供有效的信息支持。財務(wù)部門對信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，可以有效提升企業(yè)的決策質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)核算時間的統(tǒng)一性，避免了核算時間不一致帶來的數(shù)據(jù)傳遞延遲，可以及時地為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策提供數(shù)據(jù)支撐，保證了領(lǐng)導(dǎo)者決策的正確性，避免了企業(yè)決策風(fēng)險的發(fā)生。

4.有效降本增效

業(yè)財融合可以將財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門融合成為高效合作、緊密配合的整體，實現(xiàn)企業(yè)不同部門之間財務(wù)核算方法的一致，極大地提高企業(yè)財務(wù)核算的質(zhì)量，提高數(shù)據(jù)的利用率和準(zhǔn)確性，方便管理者更好地對企業(yè)成本進(jìn)行分析，實現(xiàn)企業(yè)降本增效，加快了企業(yè)實現(xiàn)全面精細(xì)化管理的進(jìn)程。

二、石油企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑

業(yè)財融合的開展需要企業(yè)全體員工的積極參與。要以業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門為兩個重要的組成部分，財務(wù)部門為核心，貫徹一體化管理思想，以企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)為目的，對業(yè)務(wù)開展過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理和控制，為業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)，通過互相學(xué)習(xí)、相互協(xié)作，保證企業(yè)健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展[2]。

1.加強(qiáng)對業(yè)財融合理念的宣傳

思維轉(zhuǎn)變是最難的，也是最關(guān)鍵的。企業(yè)管理者對業(yè)財融合理念的重視和認(rèn)同直接影響著業(yè)財融合的實施效果。開展業(yè)財融合相關(guān)理念的宣傳工作主要從以下三個方面入手：

（1）加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)者的宣傳

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)財融合理念理解的深入程度對相關(guān)措施的落實有著直接的關(guān)系。首先，管理層作為企業(yè)開展經(jīng)營活動相關(guān)決策的主要參與者，對企業(yè)的經(jīng)營策略和發(fā)展方向的規(guī)劃起到?jīng)Q定作用，如果財務(wù)管理中的業(yè)財融合理念無法得到管理者的認(rèn)同，在進(jìn)行相關(guān)措施的落實過程中勢必受到限制。其次，管理者是企業(yè)核心的精神支撐，對企業(yè)員工有著極大的號召作用，在進(jìn)行業(yè)財融合的開展過程中，管理者配合的積極性會對員工產(chǎn)生直接的影響。最后，管理層作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在員工中有著極高的威信，可以有效協(xié)調(diào)業(yè)財融合開展過程中各部門之間、員工和員工之間的矛盾，加強(qiáng)他們之間的交流。

（2）加強(qiáng)對中層管理人員的宣傳

中層管理人員是執(zhí)行管理層理念、指導(dǎo)基層員工的樞紐，起著承上啟下的作用，負(fù)責(zé)對基層員工進(jìn)行業(yè)財融合理念的宣傳和監(jiān)督，對中層管理人員進(jìn)行宣傳應(yīng)當(dāng)注重對操作流程的講解。

（3）加強(qiáng)對基層員工的宣傳

基層員工負(fù)責(zé)業(yè)財融合理念的執(zhí)行，通常來說數(shù)量較多且專業(yè)能力偏低，很難接受純理論式的宣貫，所以要結(jié)合具體的崗位職能進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)員工的理解和認(rèn)同。

2.確定業(yè)財融合的主次順序

業(yè)財融合是一項長期性的工作，不可能一蹴而就，石油企業(yè)由于受限于資源和實踐，在業(yè)財融合開展的各個環(huán)節(jié)無法投入大量的資源，因此企業(yè)促進(jìn)業(yè)財融合開展進(jìn)程中，需要對業(yè)財融合措施的先后順序進(jìn)行確定。首先，企業(yè)要依據(jù)措施的必要性和重要性進(jìn)行確定業(yè)財融合優(yōu)先開展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其次，企業(yè)要集中精力和優(yōu)勢資源，進(jìn)行重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)財融合實施的推進(jìn)工作。最后，在重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)財融合實施成功以后，要對應(yīng)用經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，然后在企業(yè)其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)循序漸進(jìn)地推進(jìn)業(yè)財融合，從而實現(xiàn)企業(yè)各個經(jīng)營流程中業(yè)財融合的全面覆蓋[3]。

3.選擇實施團(tuán)隊

部門壁壘和溝通的障礙是許多石油企業(yè)存在的問題。為此，企業(yè)在業(yè)財融合理念的宣傳和先后順序的確定以后，管理者要選取合適的實施團(tuán)隊，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)而有力的團(tuán)隊和合理結(jié)構(gòu)是業(yè)財融合穩(wěn)步推進(jìn)的基礎(chǔ)。首先，管理層要對人員進(jìn)行嚴(yán)格的把控，選擇能力較強(qiáng)且具有較高職業(yè)素養(yǎng)的員工作為骨干，選擇合作和溝通能力、接受能力較強(qiáng)的人員進(jìn)行配合，構(gòu)建起新老搭配的業(yè)財融合團(tuán)隊。其次，企業(yè)管理層要開展大膽創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，設(shè)立專門的業(yè)財融合管理部門，打破企業(yè)部門壁壘。

4.對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理

石油企業(yè)要加強(qiáng)財務(wù)全面預(yù)算管理工作，在進(jìn)行預(yù)算編制時，財務(wù)人員要對企業(yè)各個項目和項目中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行充分的了解和掌握，對財務(wù)管理工作涉及的內(nèi)容進(jìn)行比對和分析，對其中內(nèi)在的關(guān)聯(lián)進(jìn)行發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)資金的流向進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)督和控制，充分利用企業(yè)信息化財務(wù)管理系統(tǒng)對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時共享和動態(tài)調(diào)用，為企業(yè)業(yè)財融合目標(biāo)的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)。

5.加大對信息系統(tǒng)的投入

業(yè)財融合下企業(yè)要加快信息化系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)外信息的共享，加強(qiáng)信息的及時探索應(yīng)用，為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型提供信息化技術(shù)支持。企業(yè)要加大對信息化人才、技術(shù)、設(shè)備和制度的投入力度，加快企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)，對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和完善，從而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)信息交流的及時性和有效性，加快企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程，建立各個部門之間交流溝通的平臺，實現(xiàn)各個部門之間信息的共享和調(diào)用，對行業(yè)市場、其他同行企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)信息進(jìn)行有效對接，實現(xiàn)信息的互通和共享，提高企業(yè)財務(wù)信息的有效性和全面性。企業(yè)財務(wù)部門要加強(qiáng)對云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)工具和財務(wù)軟件的引入和應(yīng)用，提高企業(yè)處理財務(wù)信息的速度，保證財務(wù)數(shù)據(jù)分析的質(zhì)量，從而實現(xiàn)對財務(wù)信息的深度挖掘，通過對信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，保證財務(wù)數(shù)據(jù)價值的最大化，促進(jìn)企業(yè)綜合效益的提升。

6.加強(qiáng)學(xué)習(xí)并應(yīng)用好管理工具

首先，企業(yè)管理者要從戰(zhàn)略角度提高對業(yè)財融合的認(rèn)知，重視管理團(tuán)隊對于現(xiàn)代管理理念的學(xué)習(xí)，加強(qiáng)對財務(wù)工作管理職能的重視，加深對于業(yè)財融合理念的理解。其次，企業(yè)要全面開展預(yù)算管理。作為具有協(xié)調(diào)、計劃、控制、激勵等功能的一體化管理方式，全面預(yù)算管理可以有效推進(jìn)業(yè)財融合方式的開展，預(yù)算編制需要企業(yè)組織專門的部門和人員進(jìn)行，提高業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的溝通交流，突破部門預(yù)算管理壁壘，對預(yù)算量化指標(biāo)的細(xì)化和分解，可以有效反映業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的邏輯關(guān)系，可以對競爭對手的戰(zhàn)略信息進(jìn)行多維度的財務(wù)分析，為管理者制定戰(zhàn)略計劃提供協(xié)助，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理體系的完善，從而保證企業(yè)核心競爭力的提升，實現(xiàn)穩(wěn)定健康發(fā)展[4]。

7.實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接

經(jīng)過以上六個步驟，企業(yè)為實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享建立了基礎(chǔ)，為企業(yè)開展業(yè)財融合提供了數(shù)據(jù)和硬件基礎(chǔ)，可以開展數(shù)據(jù)的對接和共享。由于企業(yè)受到自身經(jīng)營狀況和發(fā)展需求的影響，開展業(yè)務(wù)和財務(wù)對接的模式也存在差異。首先，企業(yè)可以建立數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換平臺為業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)用和共享提供渠道。該種方式主要適用于業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)較為完備的企業(yè)，但是兩者之間無法實現(xiàn)對接和分享，通過建立轉(zhuǎn)換平臺，可以對企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行再次利用，有效節(jié)約了重新構(gòu)建系統(tǒng)所需的成本，但是該種模式無法實現(xiàn)企業(yè)全流程的覆蓋，具有一定的局限性。其次，構(gòu)建ERP系統(tǒng)。該模式通常適用于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)繁雜無法通過轉(zhuǎn)換平臺實現(xiàn)的情況，ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)各個系統(tǒng)的完美匹配，但是需要投入大量的資金。通過信息化交流平臺的建立，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門能夠?qū)Ρ舜诵畔⑦M(jìn)行及時的調(diào)用，財務(wù)部門可以在系統(tǒng)中對業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，業(yè)務(wù)部門可以向財務(wù)部門進(jìn)行及時的反饋，尋求合理的意見和指導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以對業(yè)務(wù)和財務(wù)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)監(jiān)督。

三、結(jié)語

石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住財務(wù)共享服務(wù)的有利時機(jī)，在企業(yè)內(nèi)開展業(yè)財融合理念的宣貫，對業(yè)財融合的主次順序盡快確定，選定實施團(tuán)隊，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、制定統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)、選擇管理工具。實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的對接，推進(jìn)業(yè)財融合進(jìn)程，實現(xiàn)由核算向價值管理、由職能管理向協(xié)同管理的轉(zhuǎn)變，保證企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。