房地產(chǎn)企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)措施

王 潔

（畢馬威華振會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）廣州分所，廣東 廣州 510000）

在現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及房地產(chǎn)行業(yè)周期發(fā)展的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)面臨著較高的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目存續(xù)期內(nèi)能保持良好的財(cái)務(wù)狀況實(shí)屬不易，這離不開業(yè)財(cái)融合作用的發(fā)揮。業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用為房地產(chǎn)企業(yè)緩解了一定的資金壓力，提高了內(nèi)部運(yùn)行的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，并為管理層的決策提供了有效的支撐依據(jù)。但是，在應(yīng)用過(guò)程中仍存在財(cái)務(wù)人員缺乏業(yè)務(wù)系統(tǒng)性思維、跨部門之間難以達(dá)成一致的目標(biāo)、信息化手段落后和缺乏專業(yè)的業(yè)財(cái)融合人員等亟待解決的問(wèn)題。

一、房地產(chǎn)企業(yè)推行業(yè)財(cái)融合的意義

1.防范企業(yè)資金運(yùn)用的風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)蓬勃發(fā)展，過(guò)好地預(yù)估了未來(lái)房地產(chǎn)的發(fā)展形勢(shì)，加速運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷地進(jìn)行借貸、融資等業(yè)務(wù)，一旦國(guó)家政策出現(xiàn)了限購(gòu)限貸，金融市場(chǎng)出現(xiàn)較大變動(dòng)，經(jīng)濟(jì)下行等沖擊后，房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)難以開展，商品房不能很快賣出變現(xiàn)，自身缺乏應(yīng)急資金但卻繼續(xù)開發(fā)業(yè)務(wù)，高昂的融資成本，導(dǎo)致資金鏈破裂甚至是破產(chǎn)的可能。業(yè)財(cái)融合讓房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)自身的資金狀況、資源條件和業(yè)務(wù)發(fā)展有充分的認(rèn)識(shí)，可以從中長(zhǎng)期規(guī)劃資金需求和使用情況，使得更加符合自身的經(jīng)濟(jì)狀況和業(yè)務(wù)進(jìn)展，避免盲目地進(jìn)行融資和借貸，緩解資金鏈壓力和斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

2.提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量

房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)高速發(fā)展的現(xiàn)狀和格局，離不開地產(chǎn)公司的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)和高周轉(zhuǎn)的運(yùn)作模式。各個(gè)地產(chǎn)公司為了在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，都積極尋找適合自身發(fā)展的道路。比如，有的地產(chǎn)公司放棄一線城市的比拼，注重于二三線城市的剛需盤；有的地產(chǎn)公司創(chuàng)造出具有復(fù)制性較高的典型產(chǎn)品來(lái)加快建設(shè)周期和吸引客戶；有的靠著高執(zhí)行力的管理模式使得地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)占有一席之地。通過(guò)業(yè)財(cái)融合，地產(chǎn)企業(yè)可以找出自身的優(yōu)勢(shì)，成功的秘訣歸根到底是靠產(chǎn)品品牌、成本控制和高效的管理能力，這些都是地產(chǎn)企業(yè)值得探索和研究的。在找準(zhǔn)自身優(yōu)勢(shì)和發(fā)現(xiàn)薄弱地方后，繼續(xù)發(fā)揮擴(kuò)大其綜合作用，補(bǔ)充短板，提升企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)能力。

3.為企業(yè)管理者提供決策依據(jù)

地產(chǎn)公司一般都是拿地即開工，最大限度地壓縮施工周期和資金回籠時(shí)間，這就需要地產(chǎn)公司在拿到用地或建設(shè)之前做充分的準(zhǔn)備工作。比如，考慮在哪里建設(shè)，整個(gè)項(xiàng)目的成本是多少，拿地后做什么樣的產(chǎn)品最吸引客戶，如何進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)以及差異化銷售，都是地產(chǎn)公司值得關(guān)注的問(wèn)題。業(yè)財(cái)融合幫助地產(chǎn)企業(yè)測(cè)算產(chǎn)品的成本以及收益，更好地為產(chǎn)品的目標(biāo)受眾，工程建設(shè)的進(jìn)度安排，資金支付需要、融資的方式、營(yíng)銷中的優(yōu)惠策略等方面做出支撐作用，為管理者提供決策的支持。

二、房地產(chǎn)企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合面臨的挑戰(zhàn)

1.財(cái)務(wù)部門缺乏業(yè)務(wù)系統(tǒng)性思維

財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通時(shí)，難以將財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)翻譯成業(yè)務(wù)能夠聽懂的語(yǔ)言，比如說(shuō)銷售回款率差，回款時(shí)間慢，財(cái)務(wù)人員可能只是拋出幾個(gè)關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)如資金周轉(zhuǎn)率等業(yè)務(wù)部門不能理解的語(yǔ)言，造成兩者之間溝通不暢。其次，業(yè)務(wù)部門更加關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的指標(biāo)，如出租業(yè)務(wù)中的出租率、收繳率、租售比等，而財(cái)務(wù)人員更關(guān)心項(xiàng)目的結(jié)果性指標(biāo)，如投資回收率，資本報(bào)酬率等等，互相之間缺乏邏輯性和換位思考的能力，難以形成業(yè)財(cái)融合。

2.財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門難以達(dá)成一致目標(biāo)

房地產(chǎn)屬于資金密集型的企業(yè)，在拿到預(yù)售證之前需要投入各種費(fèi)用，包括土地出讓金、建設(shè)成本、信貸成本等等，如果不能快速的回籠資金或者資金不充足，隨時(shí)會(huì)導(dǎo)致資金鏈的斷裂。與此同時(shí)，地產(chǎn)行業(yè)也是一個(gè)高杠桿的行業(yè)，一般通過(guò)銀行貸款的方式進(jìn)行融資，而自身的投入資金非常少，在高杠桿的壓力下，后期銷售額或者按揭款不能及時(shí)回籠也會(huì)面臨沒(méi)現(xiàn)金流入的困境，同樣無(wú)法進(jìn)行周轉(zhuǎn)。所以，財(cái)務(wù)部門更加關(guān)心面臨如此激進(jìn)的財(cái)務(wù)政策，怎樣才能設(shè)置合理的資本結(jié)構(gòu)和債權(quán)關(guān)系，減少資金的壓力和經(jīng)營(yíng)的困境，如果遇上銷售情況不樂(lè)觀，高利率的借款無(wú)法按時(shí)償還，財(cái)務(wù)狀況更是每況愈下。而業(yè)務(wù)部門如建設(shè)部門更加關(guān)心如何處理設(shè)計(jì)公司、建筑公司、監(jiān)理單位之間的關(guān)系，把控產(chǎn)品的質(zhì)量，合同糾紛以及工地責(zé)任事故，按時(shí)的完成工期，而銷售人員則關(guān)心客戶群體、產(chǎn)品價(jià)格、營(yíng)銷策略等方面，不斷擴(kuò)大自身的業(yè)務(wù)量。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間不能樹立統(tǒng)一的目標(biāo)和價(jià)值觀，往往在企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)沒(méi)有溝通和協(xié)調(diào)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

3.信息化業(yè)財(cái)融合手段落后

業(yè)財(cái)融合的前提條件之一是地產(chǎn)企業(yè)可以通過(guò)對(duì)前端的銷售數(shù)據(jù)、銷量變化、資金安排、建設(shè)數(shù)據(jù)等進(jìn)行收集、分析和整理，構(gòu)建成為大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的分析模型，為業(yè)務(wù)開展提供支撐。但是，目前信息化手段在地產(chǎn)公司的應(yīng)用尚未建立完善，軟硬件融合不暢通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)的對(duì)接，增加了內(nèi)部的溝通和管理成本，也會(huì)對(duì)信息的及時(shí)性和真實(shí)性產(chǎn)生影響。企業(yè)內(nèi)部的共享水平低下，信息資源不足，難以完成在平臺(tái)上大數(shù)據(jù)的運(yùn)算和分析，對(duì)業(yè)財(cái)融合不能做好鋪墊和支持。同時(shí)，信息安全也受到較大的沖擊，沒(méi)辦法對(duì)其保密性和安全性做好防護(hù)措施，信息的風(fēng)險(xiǎn)較高。

4.缺乏業(yè)財(cái)融合專業(yè)人才

地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行業(yè)財(cái)融合時(shí)，與以往傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式不同，對(duì)從事業(yè)務(wù)融合專業(yè)人員的要求較高，需要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合，首先，對(duì)地產(chǎn)的營(yíng)銷模式與運(yùn)作模式提供支持和改進(jìn)的措施，勢(shì)必會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)的開展產(chǎn)生影響。但是目前地產(chǎn)企業(yè)中，在這方面的人才較少，更多的處于業(yè)務(wù)部門例如建設(shè)、投資、銷售、物業(yè)部門，業(yè)財(cái)融合人員比例較低，企業(yè)尚未形成要對(duì)業(yè)財(cái)融合人員培養(yǎng)的觀念，更多的是靠傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)方式進(jìn)行控制和管理，影響兩者之間的高度有效融合。其次，缺乏系統(tǒng)性的引導(dǎo)模式，財(cái)務(wù)人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和提升，無(wú)法更好地理解和深入業(yè)務(wù)，僅僅停留在數(shù)據(jù)的表面，不能透徹地研究出問(wèn)題的所在之處，更不能對(duì)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提升提出建設(shè)性的方案。

三、房地產(chǎn)企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的措施及建議

1.樹立業(yè)務(wù)系統(tǒng)性思維

財(cái)務(wù)部門在與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通與融合時(shí)，要使用非財(cái)務(wù)的語(yǔ)言進(jìn)行交流。比如，在銷售回款分析時(shí)，要具體事情具體分析，是按揭回款慢還是首付回款不好，是銀行未審批按揭資料還是已審批未放貸，只有將問(wèn)題細(xì)化原因清晰，才能促使業(yè)務(wù)部門更快地尋找到原因，解決現(xiàn)有問(wèn)題。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程中多補(bǔ)充幾個(gè)關(guān)鍵性的指標(biāo)，交付延后或開盤前置對(duì)于現(xiàn)金流的影響，出租率與租售比的分析，如何將現(xiàn)金流貫穿于拿地、開盤、銷售以及工程交付等全價(jià)值鏈的過(guò)程，只有對(duì)過(guò)程指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，保證其順利進(jìn)行，提高運(yùn)營(yíng)的管理效率，執(zhí)行糾正偏差等措施，保證在完成時(shí)有較好的結(jié)果性指標(biāo)，否則完成結(jié)果才進(jìn)行總結(jié)思考也無(wú)濟(jì)于事。

2.為財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門制定統(tǒng)一的目標(biāo)導(dǎo)向

在地產(chǎn)企業(yè)中，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)并不是相互分離的，很大程度上都是環(huán)環(huán)相扣，互相制約的。比如，建設(shè)部門的工期控制影響著資金借貸的成本，無(wú)法按時(shí)交付房產(chǎn)所需賠付的違約金。建設(shè)成本的控制也影響著企業(yè)的利潤(rùn)率。銷售部門的銷售策略，價(jià)格定價(jià)也與產(chǎn)品收益率相關(guān)?？此茮](méi)有業(yè)務(wù)交集的部門，其實(shí)要制定企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值為統(tǒng)籌規(guī)劃。房地產(chǎn)公司可以從預(yù)算管理、成本控制等方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一。首先，業(yè)務(wù)部門制定預(yù)算，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)審核；其次，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門應(yīng)多加交流和探討，定期交換業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

3.構(gòu)建信息化業(yè)財(cái)融合操作平臺(tái)

在信息化的推動(dòng)下，地產(chǎn)企業(yè)也跟隨其發(fā)展的步伐，逐步將信息化的手段和業(yè)務(wù)運(yùn)用在業(yè)財(cái)融合的平臺(tái)建設(shè)上，幫助企業(yè)在一個(gè)更加完善和高效的運(yùn)作中，需要掌握大數(shù)據(jù)的管理方法和手段。首先，做好業(yè)財(cái)融合信息化的頂層設(shè)計(jì)，搭建一個(gè)適合企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的管控平臺(tái)，其中包含合同管理、預(yù)算管理、資金管理和不同業(yè)務(wù)等多個(gè)方面，將管理流程固化在信息系統(tǒng)上，降低業(yè)務(wù)隨意操作的風(fēng)險(xiǎn)，提高數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性，便于財(cái)務(wù)進(jìn)行收集和分析。其次，將現(xiàn)有的軟硬件與新型的信息化平臺(tái)對(duì)接和融合，整合不同的資源和系統(tǒng)，優(yōu)化信息系統(tǒng)的管理環(huán)境，創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)安全的系統(tǒng)，利用技術(shù)手段和管理方式降低運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

4.培養(yǎng)業(yè)財(cái)融合專業(yè)人才

業(yè)財(cái)融合突破了原有傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的工作范圍和職責(zé)，從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，重新構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新型模式。首先，地產(chǎn)企業(yè)重視對(duì)業(yè)務(wù)融合的思維引導(dǎo)，財(cái)務(wù)人員的知識(shí)水平和思想層面不應(yīng)只停留在會(huì)計(jì)記賬與核算上，而是從地產(chǎn)行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部整體的發(fā)展方向以及經(jīng)營(yíng)模式為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的層面推進(jìn)財(cái)務(wù)的工作開展，即具有內(nèi)部的邏輯性，從上至下的分解目標(biāo)，執(zhí)行目標(biāo)，并進(jìn)行任務(wù)落地。其次，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力，重塑其知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變其原來(lái)的工作思路，注重與業(yè)務(wù)的相互聯(lián)系與溝通，善于給予解決方案和管理路徑，提高其財(cái)務(wù)管理水平。最后，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)，經(jīng)常與業(yè)務(wù)部門組成跨部門工作小組進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)操和演練，逐步在實(shí)戰(zhàn)的過(guò)程中提高業(yè)財(cái)融合的契合度。

四、結(jié)語(yǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)目前都是采取高周轉(zhuǎn)率、快速開發(fā)的模式，但為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)極高的資金利用率，需要完善企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，制定高效準(zhǔn)確的決策機(jī)制，選擇可信賴的第三方公司，富有執(zhí)行力的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，這些都離不開財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的融合。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)業(yè)財(cái)融合人才的培養(yǎng)，為推進(jìn)業(yè)財(cái)融合做出更大的努力。