基于業(yè)財融合的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型措施研究

黃 穎

（上海志丞企業(yè)管理咨詢有限公司，上海 200001）

一、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的概念

所謂房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合，是指在房地產(chǎn)企業(yè)資源有限的條件下，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理部門在掌握房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)目標的同時了解整個企業(yè)的運營狀況，有利于房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)資源的有效配置。房地產(chǎn)財務(wù)部門工作人員的職責不再是業(yè)務(wù)辦理前的預測和業(yè)務(wù)辦理后的核算和監(jiān)督，要轉(zhuǎn)型為從資源價值角度對企業(yè)所有業(yè)務(wù)的辦理前預測、計算業(yè)務(wù)活動的績效，并從這些信息中提取最主要、最重要的信息集中反饋給集團業(yè)務(wù)人員，這樣才能達到房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財合一的主要目的。結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理部門以及會計的主要職能，可以將業(yè)財融合定義為通過技術(shù)性的手段，將房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理等工作相互融合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的一體化[1]。

二、房地產(chǎn)企業(yè)推進業(yè)財融合的必要性

房地產(chǎn)企業(yè)推進業(yè)財融合，不僅可以提高財務(wù)信息準確性、及時性以及有效性，加強企業(yè)各部門之間管理信息的溝通與交流，而且還可以完善房地產(chǎn)企業(yè)年業(yè)績考核模式、提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理模式、提高管理效率和效益，并且更有利于建立復合型的企業(yè)管理隊伍。在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門是企業(yè)中非常獨立的兩個部門，二者都有具體的工作分工，互不交叉，業(yè)務(wù)部門以辦理好房地產(chǎn)企業(yè)的各項業(yè)務(wù)項目活動為目標，而財務(wù)部門則以業(yè)務(wù)開展前后對其生產(chǎn)價值形式進行預測核算，進而反映出整個企業(yè)在某一時間段的經(jīng)營狀況。這樣明確且干凈利落的分工在一定時期發(fā)揮了相應(yīng)作用，但是在市場經(jīng)濟日益全球化的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭異常激烈，所以就要求房地產(chǎn)企業(yè)必須提高從財務(wù)部門獲取信息的及時性與準確性來適應(yīng)市場變化，從而盡快將問題反饋于業(yè)務(wù)部門，做出最快且有效的經(jīng)營決策[2]。

三、房地產(chǎn)企業(yè)推進業(yè)財融合的具體措施

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)復雜又多元化，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的具體實施理念，筆者認為房地產(chǎn)企業(yè)在推進業(yè)財融合時應(yīng)該從以下幾方面入手：

1.積極挖掘財務(wù)部門的主動服務(wù)意識

財務(wù)部門是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的主要部門，主要負責企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況的收集與反饋，每個房地產(chǎn)企業(yè)的真正價值源于產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而財務(wù)部門作為房地產(chǎn)企業(yè)的職能部門，需要伴隨業(yè)務(wù)的發(fā)生與發(fā)展而存在。但是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)財務(wù)部門思維過于局限，只是側(cè)重于業(yè)務(wù)辦理前的預測以及業(yè)務(wù)辦理后的核算監(jiān)督職能，著重于強調(diào)對于業(yè)務(wù)的監(jiān)督。在業(yè)務(wù)發(fā)生與交互過程中，只強調(diào)一筆業(yè)務(wù)的發(fā)生與否，而忽視業(yè)務(wù)本身問題的解決與管理需要。而房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的提出，要求房地產(chǎn)企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，財務(wù)管理部門要主動服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，房地產(chǎn)財務(wù)人員要及時接收業(yè)務(wù)信息，了解營銷特點，掌握客戶需求，形成主動服務(wù)機制。在履行自己主要職責義務(wù)的同時，能夠結(jié)合業(yè)務(wù)找到解決問題的方法。這里所講的業(yè)財融合是將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)活動放在財務(wù)管理活動之前，就明確了業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動的地位，財務(wù)活動以及財務(wù)部門必須積極主動地服務(wù)于業(yè)務(wù)活動，因為整個房地產(chǎn)企業(yè)的價值來源于業(yè)務(wù)活動。所以財務(wù)部門一定要向業(yè)務(wù)部門靠攏，積極融入業(yè)務(wù)，主動地服務(wù)業(yè)務(wù)，打破傳統(tǒng)的財務(wù)思維理念。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門是一個房地產(chǎn)企業(yè)的兩大主要部門，在明確分工前提下，財務(wù)部門應(yīng)該積極服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，幫助業(yè)務(wù)部門盡量避開不必要的風險，做出更有利于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的營銷決策[3]。

對于當今大部分的房地產(chǎn)企業(yè)而言，實行業(yè)財融合，可以有效提高房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的結(jié)合，可以讓財務(wù)部門為營銷部門發(fā)展服務(wù)，最終各部門匯聚一心，共同為房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展做出努力。財務(wù)部門可以在風險分析等方面幫助業(yè)務(wù)部門，加快有效信息的辨別傳遞以及分析，盡量壓縮信息傳遞的時間，盡量避免財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的信息不符等阻礙房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。

2.重視業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的合理分工與有效溝通

房地產(chǎn)企業(yè)實行業(yè)財融合不僅要發(fā)揮財務(wù)部門該發(fā)揮的作用，更要發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的積極主動性，讓業(yè)務(wù)部門在享受財務(wù)部門積極主動服務(wù)的同時，明確業(yè)務(wù)部門在業(yè)財融合中的主導地位。不過業(yè)務(wù)部門在房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合中是否為主導地位并不是長期穩(wěn)定的，這些都取決于房地產(chǎn)企業(yè)在具體進行業(yè)務(wù)活動時的業(yè)務(wù)特點和當時的管理需要。需要明確的一點是，房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)財融合是在企業(yè)組織進行合理分工前提下的有限融合，所以房地產(chǎn)企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，要注意的是，房地產(chǎn)企業(yè)管理者要合理把握財務(wù)部門服務(wù)于業(yè)務(wù)部門的“度”，避免財務(wù)部門又做前鋒，又做后勤。雖然上面提到了房地產(chǎn)企業(yè)實行業(yè)財融合財務(wù)部門必須積極主動地服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，但是應(yīng)該將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的主要職責進行合理分工分配，財務(wù)部門也應(yīng)該分清主次，雖然要提升部門的積極主動服務(wù)意識，但這并不是說在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門就能插手業(yè)務(wù)部門的工作。財務(wù)部門應(yīng)該運用經(jīng)營情況預測、經(jīng)營風險評估等措施來挖掘業(yè)務(wù)運營過程中存在的風險和問題，并且將所發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋于業(yè)務(wù)部門。

當真正的問題出現(xiàn)時，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門應(yīng)統(tǒng)一分析找出問題的原因，業(yè)務(wù)部門不得用財務(wù)部門曾參與本部門業(yè)務(wù)活動為借口而提出免責，財務(wù)部門也不應(yīng)該以簡單的因參與過業(yè)務(wù)活動項目而承擔相應(yīng)責任。真正有效地實施房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合，不僅要鼓勵房地產(chǎn)財務(wù)人員參與到房產(chǎn)銷售活動項目中去，還要鼓勵銷售部門人員就房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)活動開展方向向財務(wù)部門提出合理性的支撐需求，鼓勵業(yè)務(wù)部門人員就財務(wù)管理中存在的某些問題向財務(wù)部門反映并提出改進的建議，房地產(chǎn)企業(yè)實施業(yè)財融合業(yè)財之間的溝通是雙向的，所以房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合強化業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通才是關(guān)鍵。

3.注重培養(yǎng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部團隊協(xié)作精神，建立復合型管理隊伍

房地產(chǎn)企業(yè)中業(yè)務(wù)管理部門與財務(wù)管理部門一旦出現(xiàn)脫離現(xiàn)象，則業(yè)務(wù)與財務(wù)部門自身的價值都會降低，從而影響到房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營決策的客觀科學性與實用性。企業(yè)和部門應(yīng)該注重企業(yè)內(nèi)部人員團隊協(xié)作精神的培養(yǎng)，改變目前所有房地產(chǎn)企業(yè)大多財務(wù)人員不善溝通的現(xiàn)狀，財務(wù)人員也應(yīng)該鼓起勇氣，摒棄財務(wù)中的專業(yè)詞匯，學會換位思考，站在業(yè)務(wù)人員的角度，用淺顯易懂的方式與業(yè)務(wù)部門之間行之有效的溝通。業(yè)財之間有很強的團隊協(xié)作精神才能合理地推進實施業(yè)財融合這一理念。在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理理念中，每個企業(yè)對每個部門的考核也是相對獨立的，就會忽略業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門彼此工作之間重疊的部分，這樣不僅會影響到房地產(chǎn)企業(yè)正常經(jīng)營管理的效率和效益，而且容易在遇到經(jīng)營管理等方面問題時，出現(xiàn)部門之間相互推卸責任的現(xiàn)象，不利于目前房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。所以，更應(yīng)該提高部門與部門之間彼此服務(wù)的意識，增強部門與部門之間的聯(lián)系，同一企業(yè)內(nèi)各個部門為同一個整體，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員應(yīng)該權(quán)衡各部門之間的權(quán)益與義務(wù)，培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，建立復合型管理隊伍。

4.加強企業(yè)內(nèi)部工作人員業(yè)財融合思想建設(shè)和信息化建設(shè)

各大房地產(chǎn)企業(yè)在日常營銷活動中，應(yīng)該注重培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人員業(yè)財融合意識，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的高層管理人員更應(yīng)該積極主動地學習業(yè)財融合的理論知識，并加以著手應(yīng)用于實踐。公司內(nèi)部高層管理人員應(yīng)該做好榜樣，因為各大房地產(chǎn)企業(yè)必須明確，想要真正實行業(yè)財融合需要企業(yè)內(nèi)各部門的相互支持配合。通過企業(yè)內(nèi)部高層管理人員的學習和實踐，一定要把房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的具體理念扎根于企業(yè)內(nèi)部基層工作人員，在加快財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，把財務(wù)部工作人員從傳統(tǒng)單一的財務(wù)核算中解放出來，讓基層財務(wù)工作人員深入到企業(yè)業(yè)務(wù)一線，參與房地產(chǎn)企業(yè)的整體經(jīng)營。全面推進房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合還有不可忽視的一點，是房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合理念的推廣需要整個企業(yè)信息化的扶持，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部必須提高對房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的要求，及時優(yōu)化更新企業(yè)內(nèi)部財務(wù)處理系統(tǒng)軟件，構(gòu)建出適合房地產(chǎn)企業(yè)長遠發(fā)展的財務(wù)信息共享平臺。全面推進房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合這一理念，無論采用哪一種措施，都要求財務(wù)部門對房地產(chǎn)企業(yè)的每筆業(yè)務(wù)辦理不能“置身事外”，反而應(yīng)該迎難而上，始終沖在房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)辦理的“前線”。應(yīng)積極主動地配合業(yè)務(wù)管理部門辦理好每一筆業(yè)務(wù)，達到房地產(chǎn)企業(yè)真正實現(xiàn)業(yè)財融合且長遠發(fā)展的目的。

四、結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)推進業(yè)財融合是十分必要的，業(yè)財融合可以為大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟的需求提供更好的保障。房地產(chǎn)企業(yè)管理者應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)管理模式中業(yè)務(wù)部門與財務(wù)管理部門相互獨立的管理模式，明確業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門融合的重要性與緊迫性，加快推進業(yè)財融合的實施，促進企業(yè)不斷提升財務(wù)管理水平。