燃氣企業(yè)風險內(nèi)控體系建設(shè)研究

郭 娟

（青島國際機場新能源發(fā)展有限公司，山東 青島 266000）

一、燃氣企業(yè)加強風險內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

在市場經(jīng)濟環(huán)境不確定因素增加的背景下，燃氣企業(yè)能否提升風險抵御能力，對于企業(yè)的長效發(fā)展至關(guān)重要。風險內(nèi)控體系構(gòu)建主要是以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以資金安全、資產(chǎn)增值為核心，以風險控制為手段，采取一系列的管理手段和方法，提升企業(yè)會計信息的真實性和完整性，并通過自我規(guī)范、自我控制促使企業(yè)良性規(guī)范運營。加強燃氣企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建，能夠做到事前分析和識別分析，精準識別風險源頭，做好風險防控措施，避免給企業(yè)帶來損失。當前，燃氣項目的建設(shè)成本仍然居高不下，要實現(xiàn)企業(yè)降本增效的目的，企業(yè)就應(yīng)基于內(nèi)部控制，以成本費用管控為切入點，做好事前規(guī)劃和控制，以提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

二、燃氣企業(yè)風險內(nèi)部控制存在的問題

第一，全員內(nèi)控意識薄弱。內(nèi)控意識薄弱導(dǎo)致內(nèi)控構(gòu)建的主觀能動性不足。就燃氣行業(yè)來看，部分企業(yè)管理重點仍放在能產(chǎn)生顯性經(jīng)濟效益的業(yè)務(wù)層面，而對于內(nèi)控管理重視度不高，普遍認為內(nèi)部控制是財務(wù)部門的事，與其他部門無關(guān)，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)缺乏環(huán)境基礎(chǔ)。此外，內(nèi)部控制是一項全員性活動，一些企業(yè)雖然認識到加強內(nèi)部控制的重要性，也基于燃氣企業(yè)實際情況制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套制度，但是由于內(nèi)控規(guī)范制定過程中缺乏全員參與，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工對內(nèi)部控制的響應(yīng)度和配合度不高，內(nèi)部控制僅僅停留在管理層面，趨于形式化，落實度不高。燃氣企業(yè)較為特殊，企業(yè)的發(fā)展狀況與客戶的發(fā)展和用氣量緊密相關(guān)，在實際工作中往往會出現(xiàn)內(nèi)部控制向銷售讓路的情況，管理層以及企業(yè)其他部門更加重視銷售有關(guān)問題，對內(nèi)部控制的重視程度有所欠缺。

第二，缺乏完善的內(nèi)控組織體系。完善的內(nèi)控組織體系要實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一，要實現(xiàn)決策、執(zhí)行、監(jiān)督的分離。由于燃氣企業(yè)忽視內(nèi)控組織體系建設(shè)，影響了內(nèi)控設(shè)計和運行的有效性。就目前來看，部分燃氣企業(yè)存在權(quán)責界定不明、崗位職能模糊不清的情況，對于關(guān)鍵崗位也未遵循不相容崗位相互分離原則，未能在關(guān)鍵崗位間形成相互制約的格局，弱化了內(nèi)部控制的執(zhí)行力?；趰徫粰?quán)責開展的制度建設(shè)，也往往使得企業(yè)所制定的內(nèi)部控制制度不夠合理，部分管理規(guī)章之間可能存在沖突，不利于企業(yè)內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。

第三，風險評估體系不健全。風險是客觀存在的，企業(yè)不能完全消除，只能采取一定的防范手段加以控制。燃氣企業(yè)作為能源運營商，在經(jīng)營過程中存在諸多風險誘因，如營運風險、物料供應(yīng)風險、安全生產(chǎn)風險、市場風險、財務(wù)管理風險、信息安全風險等。結(jié)合燃氣企業(yè)實際看，一方面，有些企業(yè)內(nèi)部未建立完善的風險識別、風險評估、風險預(yù)警體系，由此導(dǎo)致風險不能及時發(fā)現(xiàn)、及時處理；另一方面，有些燃氣企業(yè)對于風險控制較為被動，缺乏防范性意識。行業(yè)間的競爭陷入單一的價格競爭模式中，影響到企業(yè)正常有序經(jīng)營，甚至誘發(fā)風險。

第四，審計監(jiān)督機制不健全。當前，多數(shù)燃氣企業(yè)內(nèi)部缺乏獨立的審計機制，部分企業(yè)設(shè)立了內(nèi)部審計機構(gòu)，配備了專業(yè)的內(nèi)部審計人員，但審計工作常常受到平行部門的影響，審計權(quán)責的有效執(zhí)行無法保障；部分企業(yè)甚至還沒有獨立的審計部門，審計工作由財務(wù)人員兼任，在專業(yè)性上就存在明顯的短板，難以產(chǎn)生客觀的監(jiān)督結(jié)果，長此以往，審計監(jiān)督逐漸在企業(yè)內(nèi)部缺乏權(quán)威性和獨立性，難以有效監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制運行情況，乃至進行評價，不能為企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善提供有效的指導(dǎo)意見。

第五，內(nèi)控風險的監(jiān)督、考核乏力。當前，影響燃氣企業(yè)內(nèi)控有效性的關(guān)鍵在于內(nèi)控風險的監(jiān)督和考核乏力，主要表現(xiàn)在權(quán)責界定不明，沒有遵循不相容崗位相互分離原則界定權(quán)責制度，也未制定明確的工作流程，由此導(dǎo)致各部門在工作中出現(xiàn)推諉扯皮的情況，內(nèi)控監(jiān)督的作用無法發(fā)揮。內(nèi)部風險監(jiān)督未調(diào)動全員參與。由于燃氣企業(yè)未根據(jù)實際情況對內(nèi)控工作進行具體規(guī)劃，各部門未認識到本部門工作與內(nèi)控目標之間的關(guān)系，未將部門工作與內(nèi)控風險監(jiān)督聯(lián)動，大大降低了內(nèi)控有效性。此外，燃氣企業(yè)在內(nèi)部控制中未聯(lián)動績效考核，未制定針對各部門的內(nèi)控風險指標，考核具體化、量化不足，由此導(dǎo)致員工積極性不高，內(nèi)控風險管控監(jiān)督有效性不強。

二、燃氣企業(yè)風險內(nèi)部控制體系建設(shè)的優(yōu)化策略

1.增強內(nèi)控建設(shè)主觀能動性

內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項全員性活動，不能僅僅停留在管理層，需要管理層與執(zhí)行層統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，更需要基層工作人員的密切配合。鑒于此，燃氣企業(yè)應(yīng)重視加強全員風險內(nèi)控宣導(dǎo)，可以定期組織培訓(xùn)活動。對于管理層，側(cè)重于培訓(xùn)風險內(nèi)控體系組織架構(gòu)設(shè)計、風險內(nèi)控制度完善、風險內(nèi)控職責界定，發(fā)揮管理層的導(dǎo)向作用；對于基層人員，可以通過下發(fā)《內(nèi)部控制基本規(guī)范》手冊等形式，提升其對內(nèi)控建設(shè)必要性和重要性的認識。通過上下統(tǒng)一，全員協(xié)調(diào)，有助于調(diào)動全員積極性，營造良好的內(nèi)控氛圍。

2.完善內(nèi)控組織架構(gòu)

完善的組織架構(gòu)可以確保內(nèi)控機制運行的有效性。燃氣企業(yè)可以董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層作為風險內(nèi)控體系建設(shè)的決策層，發(fā)揮內(nèi)部控制的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用；在保留財務(wù)部，安技部、企劃部等職能部門的同時，增加審計部門，將業(yè)務(wù)劃區(qū)管理，實行分公司統(tǒng)一管控，將發(fā)展、施工、運營、客戶服務(wù)統(tǒng)一管理。在組織架構(gòu)完善后，燃氣企業(yè)應(yīng)細化職能權(quán)責，遵循不相容崗位相互的原則，對崗位和人員職能進行最佳匹配，確保職能效用最優(yōu)。對于關(guān)鍵崗位，可實行AB角制度，通過權(quán)責明確，分工細化，以促使內(nèi)控工作有效推動，保障內(nèi)控目標實現(xiàn)。同時，還可以在關(guān)鍵崗位上選擇定期輪崗制，定期進行人員輪換。此外，為做好燃氣企業(yè)內(nèi)部控制工作，應(yīng)完善相關(guān)配套制度，如報銷制度、應(yīng)收賬款管理制度、全面預(yù)算管理制度、授權(quán)審批制度等，以保證企業(yè)的員工按照章辦事，避免偏差。

3.構(gòu)建完善的風險識別評估機制

在風險評估機制的建立過程中，要考慮到燃氣企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的特點，根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，建立風險評估機制，并使其能夠真正發(fā)揮作用。風險評估機制需要從不同的方向，對風險評估因素進行選擇。首先是財務(wù)風險，對于當代企業(yè)來說，維持企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的關(guān)鍵，就在于企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)狀況。財務(wù)狀況好，企業(yè)才能夠有充足的資金進行發(fā)展擴張，并使企業(yè)在原有的發(fā)展路徑上能夠保持穩(wěn)定性。其次是企業(yè)發(fā)展中的運營風險。運營風險與財務(wù)風險之間存在一定的聯(lián)系，運營策略的選擇，與企業(yè)的財務(wù)狀況相關(guān)，運營策略的效果也要通過財務(wù)狀況得以體現(xiàn)。另外，由于燃氣企業(yè)對于社會中許多行業(yè)的生產(chǎn)有著直接的影響，受國家政策的指導(dǎo)較多。因此，政策因素也是企業(yè)風控中需要考慮的重要因素之一。燃氣企業(yè)管理者需從國家政策、法律法規(guī)、產(chǎn)業(yè)趨勢等角度分析行業(yè)發(fā)展，根據(jù)現(xiàn)有市場規(guī)則制定符合公司發(fā)展的營銷策略和發(fā)展計劃，增強企業(yè)的風險抵御能力。

4.健全內(nèi)控風險審計體系

組織架構(gòu)工作的完善，要找準組織的核心點，并且做好相關(guān)的組織聯(lián)系工作，促進內(nèi)控部門與企業(yè)各部門之間的信息交互與合作。首先，需要專業(yè)的審計人員，根據(jù)其專業(yè)知識，結(jié)合燃氣企業(yè)實際經(jīng)營發(fā)展情況，從財務(wù)風險的角度出發(fā)，制定出基本的風險內(nèi)部控制策略。在實際管理中，企業(yè)還要注意審計人員與財務(wù)人員的分置，避免監(jiān)督權(quán)力與管理權(quán)力統(tǒng)一，導(dǎo)致管理力度不足的情況出現(xiàn)。其次，為了實現(xiàn)審計結(jié)果與內(nèi)部風險控制管理的統(tǒng)一，在內(nèi)控工作中同樣需要有專業(yè)管理者參與。目前，可以考慮使用具有財務(wù)經(jīng)驗的管理人員參與企業(yè)的審計工作，在關(guān)注企業(yè)風險，進行審計工作的同時，也能夠從管理的角度提出相關(guān)的意見，有利于幫助企業(yè)管理者進行決策。

5.加強對內(nèi)控風險的監(jiān)督、考核

為了實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理工作的全程性，需要根據(jù)工作的流程確定不同部門需要負責的事宜。企業(yè)監(jiān)督者作為內(nèi)部控制工作的重要參與者，在實行管理權(quán)力的同時，要進行多方面的管理合作行為。企業(yè)監(jiān)督者要明確內(nèi)部控制目標，促使不同層級的專門管理者能夠明確本部門工作與內(nèi)控目標之間的聯(lián)系，做好相關(guān)的管理規(guī)劃?？陀^公正的績效考核機制是完善內(nèi)部控制組織管理的保障，燃氣企業(yè)不僅要對企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績進行評價，還要檢查內(nèi)部控制體系的完善性?？冃Э己说穆鋵嵭枰?jīng)過考核計劃制定、考核實施流程規(guī)定、考核結(jié)果反饋、后期整改等環(huán)節(jié)。建議燃氣企業(yè)可以實行積分管理制度，以基層員工積分評價為例，可以將考核標準細化為考核及考勤、榮譽及投訴、學(xué)習(xí)及紀律、建議及資源共享、公司活動與比賽競技、安全管理這幾個方面，由綜合管理部門、財務(wù)部門、企劃部門、業(yè)務(wù)部門等共同打分評價，并將考核結(jié)果與員工的薪資增長和崗位晉升直接掛鉤。

四、結(jié)語

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的整體過程中，必然會面臨一定的風險。為了使風險性有所降低，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營得到良好的控制，可以通過強力的內(nèi)部控制體系實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定運行，通過制定相應(yīng)的風險應(yīng)對機制，達成降低風險的目標。燃氣企業(yè)具有一定的特殊性，在燃氣企業(yè)的風險內(nèi)控體系建立中，要充分考慮企業(yè)的特點，從而選擇適當?shù)娘L險控制方式。