關(guān)于事業(yè)單位人力資源管理過程中的激勵機(jī)制探討

宋敏

【摘 要】廣義上的激勵機(jī)制屬于管理學(xué)范疇，泛指通過一定的管理方法及特定的管理體系，促使人力資源作用于組織效益的最大化。由于事業(yè)單位的特殊性，往往缺乏市場競爭壓力，因此容易出現(xiàn)內(nèi)生動力不足、工作拖沓推諉等問題，而激勵機(jī)制有助于人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，深刻影響員工需求與態(tài)度，從主觀意識層面提高員工的積極性與創(chuàng)造力。立足我國事業(yè)單位管理中激勵機(jī)制實(shí)施現(xiàn)狀，由于視域狹窄、手段單一、模式僵化等原因，因此激勵機(jī)制的效應(yīng)并未得到充分發(fā)揮。文章從理論可行性切入，對事業(yè)單位人力資源管理過程中激勵機(jī)制出現(xiàn)的問題展開歸因，最后提出有效的對策，以供參考借鑒。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理;激勵機(jī)制;事業(yè)單位;對策

【中圖分類號】D630.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）11-0155-03

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主舒爾茨認(rèn)為，決定和導(dǎo)致貧困的主因并非外界條件（如土地、資源、技術(shù)等），而是人自身素質(zhì)及能力的制約性。由此而提出的人力資源管理理論指出，人力資源是組織管理及社會發(fā)展的第一資源，而激勵機(jī)制是進(jìn)一步增強(qiáng)人力資源質(zhì)效的重要手段。橫向?qū)Ρ葋砜?，事業(yè)單位更容易陷入人力資源管理困頓，究其原因，我國事業(yè)單位具有公益性質(zhì)，雖然具備一定政府職能、參與社會公共事務(wù)（如文化、科技、教育等），但是本身并不存在盈利要求，主要依賴財(cái)政撥款維持自身運(yùn)行，如此一來就容易形成“大鍋飯”和“鐵飯碗”的刻板認(rèn)知。雖然自2011年起中央持續(xù)推進(jìn)事業(yè)單位改革，但是整個轉(zhuǎn)型過程漫長、既得利益關(guān)系復(fù)雜，短期來看無法引起質(zhì)變?；趦?nèi)部展開激勵機(jī)制優(yōu)化是較為可行的路線，并且能為事業(yè)單位全面改革之后奠定激勵機(jī)制運(yùn)行基礎(chǔ)。

1 適用于事業(yè)單位人力資源管理激勵機(jī)制的理論體系

綜合國內(nèi)外研究成果分析，適用于事業(yè)單位人力資源管理的激勵機(jī)制理論主要包括兩種，分別為內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。

1.1 內(nèi)容型激勵理論

顧名思義，所謂內(nèi)容型激勵理論泛指作用于“激勵內(nèi)容”構(gòu)建的理論體系，包含激勵要素的篩選、激勵形式的設(shè)計(jì)、激勵權(quán)重的分配等，一般意義上的物質(zhì)激勵、精神激勵、貨幣激勵等都屬于此范疇。內(nèi)容型激勵理論的代表是需求層次理論，該理論由心理學(xué)家馬斯洛于20世紀(jì)40年代創(chuàng)立，按照人們需求必要性、迫切性的強(qiáng)弱程度，從低到高依次劃分生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我價值實(shí)現(xiàn)需求5個層次。從我國社會宏觀環(huán)境出發(fā)，生理需求（即維持生存的需求）、安全需求、社交需求已經(jīng)能夠充分滿足，例如通過提高薪酬、派發(fā)獎金的方式提高員工生活質(zhì)量;需求層次理論強(qiáng)調(diào)，人們的需求是逐級提升的，當(dāng)較低一層需求得到滿足之后，會自動向更高一層需求邁進(jìn)，這就意味著尊重需求已經(jīng)成為事業(yè)單位人力資源管理過程中激勵機(jī)制的明顯壁壘。現(xiàn)實(shí)也是如此，事業(yè)單位是一種等級相對森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)體系，強(qiáng)調(diào)下級對上級的高度服從，由此容易造成交流隔閡、信任危機(jī)，致使上下級之間形成不對等心理狀態(tài)。要打破這一壁壘，就需要增強(qiáng)精神激勵，賦予事業(yè)單位員工強(qiáng)烈的歸屬感與自豪感。至于自我價值實(shí)現(xiàn)需求，則意味著職位晉升、權(quán)力擴(kuò)大、參與性增強(qiáng)等。

1.2 過程型激勵理論

從直觀上看，激勵行為是周期性、階段性展開的，并不存在一種無止境或較長時間的激勵形式，如經(jīng)濟(jì)激勵行為中按月、季度、年等派發(fā)獎金，精神激勵行為中賦予各種榮譽(yù)稱號等，都存在一個明顯的“發(fā)生→發(fā)展→達(dá)成→終結(jié)”過程。較為典型的過程型激勵理論為“期望理論”，該理論由心理學(xué)家弗魯姆于20世紀(jì)60年代提出，理論核心內(nèi)涵是界定有激勵效應(yīng)的3種變量（期望值、工具值、獎酬效價），通過實(shí)現(xiàn)3種變量的相對平衡達(dá)到激勵的目的。其中，期望值是指通過激勵促使員工付出而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，換言之，期望值與期望績效必須保持相對一致，否則形成的激勵手段要么過于低效，要么成本過高。例如，事業(yè)單位中日常工作內(nèi)容的保質(zhì)保量完成，通過內(nèi)部嘉獎及少許相近承諾即可，不需要用升職加薪進(jìn)行激勵。工具值代表員工預(yù)計(jì)成功的可能性，即在現(xiàn)有激勵手段下，個人通過績效能否獲得獎勵，工具值的合理性直接影響員工的積極性，如按月全勤獎激勵方式較容易實(shí)現(xiàn)，而按年的全勤獎則很難實(shí)現(xiàn)，后者模式下員工準(zhǔn)時上班的積極性就會相對下降。獎酬效價泛指員工主觀上對不同獎酬的相對值大小判斷，由于個體差異的存在，一些員工熱衷經(jīng)濟(jì)激勵、一些員工熱衷精神激勵，因此過程型激勵理論的運(yùn)用要區(qū)別對待，根據(jù)具體問題、具體對象展開具體設(shè)計(jì)。

2 事業(yè)單位人力資源管理過程中的激勵機(jī)制問題歸因

2.1 激勵機(jī)制失衡嚴(yán)重

結(jié)合《中央駐滬事業(yè)單位及上海市有關(guān)事業(yè)單位人事考核及激勵機(jī)制調(diào)查》（李旭曄）、《河南H高?；鶎有姓藛T激勵機(jī)制調(diào)查》（靳利粉）、《某市政務(wù)服務(wù)中心非物質(zhì)激勵調(diào)查》（陳穎）等若干文獻(xiàn)分析，我國事業(yè)單位人力資源管理過程中激勵意識整體薄弱，內(nèi)部管理過度依賴行政制度、權(quán)力且線性的激勵機(jī)制也存在嚴(yán)重的失衡問題，概括而言就是重視物質(zhì)激勵、忽視精神激勵。根據(jù)以上內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論分析，精神激勵又恰恰是激活員工潛在創(chuàng)造與內(nèi)生動力的關(guān)鍵。例如，從需求層次理論分析，隨著我國宏觀經(jīng)濟(jì)水平整體向好，事業(yè)單位工資、獎金、福利等不斷改善，普通員工之間的差異逐漸縮小，尊重需求能否滿足就成為影響員工積極性的主要因素;但事實(shí)上，當(dāng)前激勵機(jī)制失衡是經(jīng)過“反轉(zhuǎn)”之后的狀態(tài)，即在我國事業(yè)單位改革之前，員工手端“鐵飯碗”、圍著“大鍋飯”，做事不求有功但求無過，這種狀態(tài)下是重視精神激勵、忽視物質(zhì)激勵的，但在事業(yè)單位薪酬待遇與績效掛鉤之后，尤其是推行合同聘任制之后，反而邁向物質(zhì)為主、精神為輔的極端，要解決這種激勵機(jī)制失衡問題，不能局限于物質(zhì)要素與精神要素的狹隘層面，而要重構(gòu)事業(yè)單位權(quán)力結(jié)構(gòu)。

2.2 激勵手段過于單一

激勵手段單一主要存在于執(zhí)行層面而非設(shè)計(jì)層面。事實(shí)上，隨著我國管理學(xué)領(lǐng)域理論研究及實(shí)踐發(fā)展，事業(yè)單位在激勵手段上提出了許多新的思路與途徑，除工資激勵、獎金激勵、培訓(xùn)激勵之外，還包括情感激勵、信任激勵、榮譽(yù)激勵等，當(dāng)相關(guān)激勵手段在運(yùn)用過程中缺乏有效組合，或單一使用，或幾種激勵手段并行使用，難以達(dá)到最佳的激勵效果。結(jié)合期望理論分析，獎酬效價是優(yōu)化組合激勵手段的重要依據(jù)，即員工最期望得到何種激勵，就應(yīng)該增強(qiáng)相關(guān)要要素的激勵權(quán)重，例如在事業(yè)單位中一些員工家庭困難、一些員工期望上進(jìn)，就可以采用“物質(zhì)激勵+晉升激勵”的雙重模式，但大部分事業(yè)單位在激勵機(jī)制設(shè)置中過于強(qiáng)調(diào)“標(biāo)準(zhǔn)化”，一視同仁的激勵手段會影響部分員工的積極性。

2.3 績效與激勵協(xié)同差

從事業(yè)單位人力資源管理角度出發(fā)，激勵并非唯一的管理途徑，它必須與績效密切協(xié)同，才能從正向推動和負(fù)向約束上“雙管齊下”，從而避免純粹激勵的低效及無效狀態(tài)。但從現(xiàn)狀來看，我國事業(yè)單位中績效與激勵各自為政的現(xiàn)象比較突出，主要表現(xiàn)為以下兩種情況：其一，績效主導(dǎo)的管理模式下，容易出現(xiàn)“一票否決”的現(xiàn)象，即工作績效不達(dá)標(biāo)損害員工正常激勵機(jī)制。其二，激勵手段與績效方法設(shè)計(jì)不科學(xué)，在實(shí)際運(yùn)行過程中缺乏物質(zhì)基礎(chǔ)和必要條件，甚至造成績效與激勵的沖突現(xiàn)象。例如，績效方面采用定性方法，通過考試、打分等方式對員工出勤、品德、能力等方面進(jìn)行考核，而激勵手段則定性展開，以團(tuán)隊(duì)、部門或項(xiàng)目任務(wù)為依據(jù)，造成兩者無法順利協(xié)同。

3 事業(yè)單位人力資源管理過程中的激勵機(jī)制有效對策

3.1 重塑事業(yè)單位權(quán)力結(jié)構(gòu)，優(yōu)化績效與激勵模式

我國事業(yè)單位與企業(yè)單位雖然存在屬性差異，但是同樣作為法人實(shí)體，在權(quán)力結(jié)構(gòu)塑造上是可以相互借鑒的。以企業(yè)為研究對象，為了更好地應(yīng)對市場競爭壓力，傳統(tǒng)的縱向組織結(jié)構(gòu)不斷朝“扁平化”發(fā)展，以此消除權(quán)力傳遞中形成的現(xiàn)實(shí)脫節(jié)問題，旨在更好地實(shí)現(xiàn)溝通互動、提高組織運(yùn)行效率。事業(yè)單位可以借鑒但不能照搬，原因在于事業(yè)單位的所有者是國家，但事業(yè)單位自身具有收益權(quán)、管理權(quán)，這種獨(dú)特的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下不能自主進(jìn)行權(quán)力分配。但可以通過多方參與的形式，消除事業(yè)單位人浮于事、結(jié)構(gòu)臃腫的弊端，例如由當(dāng)?shù)卣疄橹鲗?dǎo)，吸收人力資源管理專家、各方利益團(tuán)體、社會人士等參與權(quán)力監(jiān)控，多元主體各司其職，承擔(dān)一定的績效監(jiān)督功能。政府具有事業(yè)單位人員的招聘、任免權(quán)力，以及對特殊、重大事件的決策能力。人力資源管理專家可為事業(yè)單位設(shè)計(jì)科學(xué)的績效模式、激勵模式，強(qiáng)化科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)作用。相關(guān)利益團(tuán)體（如企業(yè)）運(yùn)用市場經(jīng)濟(jì)手段、法律法規(guī)等工具，衡量事業(yè)單位是否存在激勵機(jī)制失序問題。事業(yè)單位可將重心放在激勵機(jī)制落實(shí)層面，在員工心目中樹立起言而有信的形象，這樣所提出的激勵政策、手段等才會得到響應(yīng)。

3.2 創(chuàng)新事業(yè)單位激勵機(jī)制，采取合理的內(nèi)部分配方式

事業(yè)單位員工既得利益獲取主要是通過工資制度實(shí)現(xiàn)的，工資來源相對統(tǒng)一（財(cái)政），但分配方式較為多樣，如基本工資、社會福利、特殊津貼、保險(xiǎn)等，同時事業(yè)單位員工屬性差異，也決定了工資制度有別，如技術(shù)人員工資、管理人員工資、一般員工工資、領(lǐng)導(dǎo)工資等，以工資為媒介的內(nèi)部分配方式差異，也嚴(yán)重影響了事業(yè)單位激勵機(jī)制實(shí)踐。例如，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)及部門主管等更容易得到激勵，而普通員工從激勵機(jī)制中獲取的實(shí)際收益相對較低，從長期來看，創(chuàng)新事業(yè)單位激勵機(jī)制勢在必行。

首先，針對事業(yè)單位上層人員的激勵機(jī)制，應(yīng)突出長遠(yuǎn)績效特征，宜采用年薪制度和公開招聘的方式。同為社會主義勞動者，但領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、職能、價值等與一般員工差異很大，在工作中往往需要高瞻遠(yuǎn)矚、長期規(guī)劃，如果激勵機(jī)制上采用與一般員工相同的低層次、高頻度模式，就很容易打擊其積極性，影響身為決策者和監(jiān)督者的崗位黏性。

其次，針對事業(yè)單位普通員工的激勵機(jī)制，應(yīng)突出崗位聘任制及績效機(jī)制相結(jié)合的手段，一般員工在整個事業(yè)單位體系中發(fā)揮的作用有限，在固定人力資源成本基礎(chǔ)上，要發(fā)掘員工最大動能。崗位聘任制除了明確基本工資收益外，聯(lián)合激勵機(jī)制形成內(nèi)生動力促進(jìn)力量，有利于打破“大鍋飯”和“鐵飯碗”思想。

最后，針對事業(yè)單位全體員工都要加強(qiáng)精神激勵，究其原因，物質(zhì)激勵在期望理論中無法保持有效的期望滿足，如一名普通員工的工資無論如何提升，都不能超過企業(yè)高管，這樣就會形成激勵邊際效應(yīng)遞減，而精神激勵則可以邁上更高的層次——尊重需求、自我價值實(shí)現(xiàn)需求，員工在精神激勵下可以不計(jì)得失，持續(xù)貢獻(xiàn)自己的力量。

3.3 強(qiáng)化事業(yè)單位績效執(zhí)行、改善與激勵機(jī)制關(guān)系

從實(shí)踐維度看，事業(yè)單位實(shí)行績效機(jī)制發(fā)生在改革之后，整體運(yùn)行周期較短，在執(zhí)行方面有待進(jìn)一步強(qiáng)化。首先，在績效考核方法上，應(yīng)建立階段性考核、臨時性考核、年度性考核的協(xié)同模式，績效考核在“量”與“度”上都要合理控制。如果績效考核周期較短、頻率過高，就容易衍生激勵機(jī)制形式主義，員工需要抽出一定精力填表、開會、學(xué)習(xí)等，直接影響工作效率與質(zhì)量。如果績效考核周期較長、頻度過低，激勵機(jī)制也會迅速進(jìn)入疲軟狀態(tài)，造成激勵行為無據(jù)可依、盲目實(shí)施的問題。其次，在績效評價方式上，應(yīng)逐漸消除隨機(jī)性、隨意性談話模式，構(gòu)建績效評價的系統(tǒng)流程，可按照“工作情況分析→績效等級劃分→集體決議核定”的步驟展開，期間做好與部門領(lǐng)導(dǎo)、員工之間的溝通，各方面達(dá)成績效評價結(jié)果的通識，這也有利于內(nèi)部激勵機(jī)制的重新定位，突出“以人為本”的人力資源管理理念。最后，在績效計(jì)劃的制訂環(huán)節(jié)，不應(yīng)由事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)單方面決定，按照中央及地方對事業(yè)單位績效要求，綜合多種參與形式將全部部門、全部人員納入商議范圍，由此形成的績效執(zhí)行方案更具有因地制宜的優(yōu)勢，有利于平衡各部門、各員工之間的利益沖突，為激勵機(jī)制的科學(xué)制定提供決策信息。

當(dāng)然，從人力資源管理層面說，改善事業(yè)單位績效機(jī)制與激勵機(jī)制的關(guān)系，離不開人力資源管理制度框架，日常要加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)合作精神的培養(yǎng)，將單位整體績效、部門平均績效、個人差異績效等綜合起來，形成事業(yè)單位“績效機(jī)制共同體”，反饋到激勵層面則按照單位、部門、個人所做出貢獻(xiàn)的差異，制定激勵成果的分配權(quán)重，確保公平公正。

4 結(jié)語

綜上所述，事業(yè)單位作為社會公共事務(wù)管理的主要組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化人力資源管理中的激勵機(jī)制改革、創(chuàng)新，不僅有利于自身的穩(wěn)定、提升工作質(zhì)效，也能夠?yàn)閰^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、文化繁榮、科技進(jìn)步等做出巨大貢獻(xiàn)?，F(xiàn)階段，我國事業(yè)單位人力資源管理中激勵機(jī)制存在的核心問題仍是物質(zhì)激勵與精神激勵的博弈失衡，因此需要從組織權(quán)力結(jié)構(gòu)、制度、分配方式等方面深入分析，制定出因地制宜、以人為本的激勵機(jī)制模型。

參 考 文 獻(xiàn)

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