房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的優(yōu)化研究

王永妍

【摘要】本文從房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特征與預(yù)算管理現(xiàn)狀出發(fā)，以保障企業(yè)戰(zhàn)略落地與強化項目管控為導(dǎo)向，對房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)體系設(shè)定、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以及預(yù)算考核的重難點進行分析，并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，對房地產(chǎn)企業(yè)強化預(yù)算管理具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞 預(yù)算管理，房地產(chǎn)企業(yè)，戰(zhàn)略落地，項目管控

*本文受國家自然科學(xué)基金面上項目<項目批準(zhǔn)號：71672007>、國家社會科學(xué)基金一般項目<項目批準(zhǔn)號：19BJY022>、江蘇高校優(yōu)勢學(xué)科建設(shè)工程資助項目支持

房地產(chǎn)行業(yè)以開發(fā)項目為主導(dǎo)。由于房地產(chǎn)項目具有產(chǎn)業(yè)鏈縱深、流程復(fù)雜、開發(fā)周期長并受國家宏觀調(diào)控影響大的典型特征，因此，如何確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠成功落地、強化項目管控，是房地產(chǎn)企業(yè)管理的重點和難點。作為保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和強化管控的重要工具，預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)中廣泛應(yīng)用，然而在實踐中，效果卻往往不盡如人意，存在著預(yù)算目標(biāo)體系混亂、業(yè)務(wù)部門預(yù)算參與度低、預(yù)算監(jiān)督考核力度弱等一系列問題（于化瀛，2016；費秋波，2018；韓新鴻，2018；李寶霞，2018），導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。為此，很多學(xué)者提出了對策建議，包括完善預(yù)算編制體系、強化預(yù)算執(zhí)行的反饋與監(jiān)控、健全預(yù)算考核與激勵機制、加強業(yè)財溝通、形成預(yù)算管理文化等（費秋波，2018；韓新鴻，2018；李寶霞，2018；霍二珠，2020）。然而這些研究更多的是基于預(yù)算管理的基本功能，提出相對寬泛的改進建議，與房地產(chǎn)行業(yè)的核心特征結(jié)合并不緊密，普適性有余，而行業(yè)針對性不足。

隨著國家宏觀調(diào)控的不斷深入與行業(yè)競爭的日趨激烈，房地產(chǎn)項目利潤空間被不斷壓縮，不確定性持續(xù)增加，房地產(chǎn)企業(yè)要在目前的經(jīng)營環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，持續(xù)健康發(fā)展，更需要強化預(yù)算管理，使其成為促使房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略落地和強化項目管控的有效工具。

結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特征，筆者認為在預(yù)算制度設(shè)計時需要重點在三個方面實現(xiàn)突破。

一、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、項目目標(biāo)與年度預(yù)算目標(biāo)相互銜接的預(yù)算目標(biāo)體系

合理的預(yù)算目標(biāo)體系是保障戰(zhàn)略落地的重要途徑，也是進行項目監(jiān)控與考核的基礎(chǔ)。

為了使戰(zhàn)略能夠成功落地，企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個年度，形成企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)又需依托于公司開發(fā)的各個項目。而房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，通?？缍鄠€年度，且受外界環(huán)境影響較大，不確定性較高。因此，對房地產(chǎn)企業(yè)而言，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)合理地分解落實到每一年、每一個項目，如何實現(xiàn)企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)與項目目標(biāo)之間的銜接，是其目標(biāo)體系構(gòu)建的難點與重點。在現(xiàn)實中，很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算目標(biāo)與項目目標(biāo)之間往往相互不匹配，無法形成有效支撐，從而導(dǎo)致預(yù)算向上無法落地戰(zhàn)略，向下脫離了其經(jīng)營載體——項目運營的實際，被詬病為“勞民傷財”的一件事情。

那么，如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算目標(biāo)與項目目標(biāo)整合在一起，形成相互銜接的目標(biāo)體系呢？筆者認為，應(yīng)從以下四個方面著手。

第一，銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與項目目標(biāo)。以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為尋找項目的基準(zhǔn)要求，在項目立項后，通過在項目前期不同階段編制項目估算、概算、預(yù)算，逐步測算、修正、確定項目的總體目標(biāo)，修正的過程中應(yīng)保證項目估算能夠匡住項目概算，項目概算能夠匡住項目預(yù)算，從而保證項目承接戰(zhàn)略的同時具備合理性，項目總體目標(biāo)的確定流程如圖1所示。同時，根據(jù)項目節(jié)點和進度計劃，將項目總體目標(biāo)進一步分解為項目的年度目標(biāo)。

第二，銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與年度預(yù)算目標(biāo)。將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成企業(yè)未來3—5年的年度預(yù)算目標(biāo)。

第三，銜接年度預(yù)算目標(biāo)與項目目標(biāo)，以項目為載體，促進企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。各項目未來3—5年各年度的目標(biāo)匯總后應(yīng)能支撐企業(yè)未來3—5年各年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，如有不足則由擬建項目來承擔(dān)。需要注意的是，今年的不足，原因至少在兩年前；而后年之成果，也將源于今年的種植。因此，企業(yè)需要預(yù)判當(dāng)前的在建項目對企業(yè)未來3—5年年度預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的支持情況，并將未來期間預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)的這部分差額，落實為當(dāng)前的擬建項目目標(biāo)。通過擬建項目向在建項目的不斷轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)項目對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。

第四，確保目標(biāo)體系的動態(tài)適應(yīng)性。每一預(yù)算年度結(jié)束后，應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行的實際情況進行分析總結(jié)，并對企業(yè)及各項目未來3—5年的年度目標(biāo)進行滾動調(diào)整，如有必要可修正戰(zhàn)略，以增強預(yù)算適應(yīng)環(huán)境的能力和可執(zhí)行性。目標(biāo)體系的內(nèi)部邏輯詳見圖2所示。

二、強化以項目管控為重點的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制

有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制是及時糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，進行事中控制，確保預(yù)算順利執(zhí)行的有力工具。

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，項目是其經(jīng)營載體，項目預(yù)算的執(zhí)行情況將影響企業(yè)的成本費用、銷售回款、資金支付等一系列安排。因此，項目預(yù)算的有效執(zhí)行是企業(yè)預(yù)算順利完成的基礎(chǔ)，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控應(yīng)以項目管控為重點。

房地產(chǎn)項目流程復(fù)雜、環(huán)節(jié)眾多，從決策階段的可研立項、規(guī)劃設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，到執(zhí)行階段的招標(biāo)采購、施工組織、竣工結(jié)算、對外銷售，整個項目周期通常為3—5年。隨著項目投資地域和開發(fā)面積的不斷擴大，總部對項目實施有效管控，尤其是對項目成本及資金的有效控制變得更加困難。在現(xiàn)實中，經(jīng)常會出現(xiàn)項目的最終執(zhí)行結(jié)果較大地偏離了可研立項時所設(shè)定的項目目標(biāo)的情形。那么如何在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)強化項目管控呢？筆者認為，應(yīng)重點解決以下兩個問題：一是如何將尋找項目時設(shè)定的項目目標(biāo)順利地傳遞到項目的實施階段；二是如何系統(tǒng)、動態(tài)、及時地對項目成本和資金動向進行全程監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)異常，并在其他地方找到彌補和調(diào)整的空間。