重塑成長之勢：解碼企業(yè)成長的底層邏輯

井潤田 謝堅

每位企業(yè)創(chuàng)立者都在期待自己企業(yè)的成長，期待企業(yè)在收入、員工、資產(chǎn)、市場等方面的持續(xù)增長?；蛟S成長現(xiàn)象對于企業(yè)太過普遍和尋常，尋常到我們不想去了解其背后的理論奧秘，以致我們談到企業(yè)成長時經(jīng)常引用的還是上世紀60年代時的理論。然而，就像雷軍的名言“站在風口上，豬都會飛起來”，進入互聯(lián)網(wǎng)時代之后，外部環(huán)境對企業(yè)成長的影響正變得越來越大，快速成長、快速消亡成為很多企業(yè)無法駕馭的成長的兩方面問題。

我們希望幫助管理者剖析清楚企業(yè)成長的底層邏輯。

組織成長的底層邏輯

樹樁上映出的年輪，是組織成長的印記。企業(yè)同樣也有成長的年輪。企業(yè)成長是一種周而復(fù)始、自內(nèi)而外的變化過程。伊迪絲·彭羅斯是企業(yè)成長研究領(lǐng)域的著名學者，她在1959年出版的《企業(yè)成長理論》一書中系統(tǒng)地提出組織成長理論，對組織成長研究有深遠影響。與新古典經(jīng)濟學的企業(yè)靜態(tài)均衡假設(shè)不同，彭羅斯認為企業(yè)發(fā)展總是從一種非均衡狀態(tài)到另一種非均衡狀態(tài)，決定企業(yè)成長的因素在于其內(nèi)部資源組合。企業(yè)總是存在未被完全利用的內(nèi)部資源和生產(chǎn)性服務(wù)，而組織成長的動力就來源于這種資源間的非均衡性。在企業(yè)不斷的增補、配置資源并完善服務(wù)的過程中，組織對更多的資源和潛在服務(wù)的需求也在不斷擴大，這種動態(tài)循環(huán)演進持續(xù)推動著組織的成長。

此后，管理學界對企業(yè)成長的理論構(gòu)建差不多停滯了下來。雖然也有大量實證研究分析人力資源、財務(wù)資源、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)創(chuàng)新等要素對成長績效的影響，但這種從單一要素視角解釋企業(yè)成長的研究并不能給理論開發(fā)太多的啟示。

在過去五、六年間，本文第一作者對企業(yè)成長問題進行了深入研究，并從成長之勢的角度解釋了企業(yè)可持續(xù)成長的原因和過程。

簡單而言，勢是一個物體/組織維持其運行狀態(tài)的力量。

歐洲工商管理學院市場營銷學教授吉恩·拉萊克教授發(fā)現(xiàn)，成長業(yè)績遠勝于競爭對手的企業(yè)通常具有一些共性：它們異乎尋常的高增長似乎是被一種看不見的力量推動著，使得這些企業(yè)有更高效的方式來保證持續(xù)增長。這股力量在推動企業(yè)成長時無須消耗太多資源就可以自然實現(xiàn)競爭對手辛苦也達不到的效果，也正因為其消耗資源少，所以增長可以更快。在《勢效應(yīng)：如何啟動卓越增長》一書中，他稱其為超常的“勢效應(yīng)”。

勢效應(yīng)的一個典型特征就是具有自我激勵性，一旦擁有便會減少接下來資源消耗并保持非凡增長的質(zhì)量。

拉萊克教授對全球最大的1000家企業(yè)1985～2004 年的營銷投資行為和效果進行了研究。根據(jù)模式差異，他把企業(yè)分成三類：苦干型（Pushers）、墨守型（Plodders）和先鋒型（Pioneers）。它們的占比分別為25%、50%和25%。

苦干型企業(yè)以傳統(tǒng)模式推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，努力維持高的營銷支出來帶動積極增長，它們20年間營銷費用占銷售收入比率的增幅最大，平均增長為3%。

其次是墨守型企業(yè)，它們占樣本中的一半，營銷費用率在20年間保持不變，停留在中間地帶，沒有采取激烈行動改變現(xiàn)狀。

最后是先鋒型企業(yè)，是那些大膽地反向決策的企業(yè)，它們將營銷費用平均降低了4%，也就是說，先鋒型企業(yè)在營銷支出上比苦干型企業(yè)節(jié)省7%。而營銷是大部分企業(yè)推動組織成長的有效手段，我們可能擔心這一決定會影響企業(yè)表現(xiàn)。

實際上，20年間墨守型企業(yè)的股價下跌了28%，苦干型企業(yè)的股價漲幅恰好與道瓊斯指數(shù)漲幅相當，對比說明以高額的營銷費用積極推動企業(yè)成長的傳統(tǒng)方式對于增加股東價值仍然有效可行且十分重要。不可思議的是先鋒型企業(yè)的表現(xiàn)，雖然先鋒型企業(yè)的廣告支出與銷售收入比率在下降，但在勢效應(yīng)的推動下他們創(chuàng)造的股東價值卻比道瓊斯指數(shù)高出80%。先鋒型企業(yè)的利潤率和收入增長率表現(xiàn)也非常具有吸引力，分別比苦干型企業(yè)高出58%和93%。相比于苦干型企業(yè)，先鋒型企業(yè)的營銷支出更見成效：勢效應(yīng)使得它們利用更低的成本支出反而收獲了更高的收入增長，擁有更可觀的利潤率。這表明：成長之勢的確能給企業(yè)帶來巨大的潛力，代表了一種全新的商業(yè)邏輯。企業(yè)靠內(nèi)部資源的高效運作可以開辟推動增長的蹊徑，這樣的方式通常被譽為有機增長（Organic Growth）。

以上神奇的成長之勢到底應(yīng)該如何識別和構(gòu)建？我們回到中國文化，試圖尋找到答案。

中國文化對“勢”的概念和現(xiàn)象有長期的觀察和思考，孕育了很多和“勢”有關(guān)的詞語，如“勢如破竹”、“順勢而為”、“審時度勢”，以及“強者造勢、智者乘時”等。

在商業(yè)實踐和企業(yè)發(fā)展中，“勢”作為一種保持變化的力量，也被看作是提升成長力的關(guān)鍵?！秾O子兵法》里對“勢”有很多精彩的論述，例如“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”，鼓勵將領(lǐng)們要順勢而為，這樣就可以不戰(zhàn)而勝。

《孫子兵法》也給“勢”許多形象的比喻，“勢如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山”、“激水之疾，至于漂石者，勢也”。

勢是如何形成的？這是一個更深層次的問題。在中國文化中，“勢”一詞經(jīng)常與“形”或“局”連在一起使用（如“形勢”或“局勢”），這里的“形”或“局”是形成勢的基礎(chǔ)。例如：《孫子兵法》的“兵勢篇”指出：“任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢也”。基于以上“形”或“局”的結(jié)構(gòu)性認知，人們就具有了“應(yīng)勢”或“造勢”的戰(zhàn)略行動。這點在李零教授對《孫子兵法》的思想評述中也有精彩的描述，他總結(jié)該書及相應(yīng)的引注文獻中大量例子后指出“勢是藏于形后，與形相伴的東西……看得見的都是形，看不見的才是勢”。在西方文獻中，與“形”有關(guān)的構(gòu)型（Configuration）也被視為勢產(chǎn)生的基礎(chǔ)。

由此，我們認識到，勢是人們有意識布局的結(jié)果。勢看似簡單，其實是潛能的一部分。支持勢的所有要素都經(jīng)過了精心設(shè)計，共同指向目標客戶；而且所有要素必須協(xié)調(diào)一致，沒有卡殼。要構(gòu)建出這樣的力量并非易事，這依賴于在一項決策上長期、不斷迭代探索的過程。勢是累積的，它會伴隨著企業(yè)向新的效率線前沿邁進，不斷改進并促使企業(yè)擁有成長的力量；隨著企業(yè)遠超過競爭對手，其發(fā)展也會加速。這好比把車開在一個平穩(wěn)的磨合狀態(tài)之后，既有的內(nèi)在的運動趨勢可以保證它持續(xù)更低耗、更穩(wěn)定地運行。

打造企業(yè)成長的飛輪

以上認識解釋了企業(yè)成長深層次的理論問題。管理者需要通過有意識的布局，打造出能夠幫助企業(yè)自小到大、周而復(fù)始的正向循環(huán)機制。例如，過去20多年間很多中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展迅猛；作為這些企業(yè)成長中的一個訣竅，就是構(gòu)造在“拿地”、“開發(fā)”、“銷售”三個關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動上的快速轉(zhuǎn)化過程，企業(yè)各活動環(huán)節(jié)需要以契合均衡保障資源的穩(wěn)定與可持續(xù)轉(zhuǎn)化。圖1所示的是該行業(yè)中兩家代表性企業(yè)拿地、開發(fā)、銷售的年度數(shù)據(jù)，我們可以明顯看到其中企業(yè)A的三個業(yè)務(wù)活動間具有更好的合拍性和互補性，而企業(yè)B的業(yè)務(wù)活動模式更加雜亂。事實上，企業(yè)A在2010-2018年間的平均年度增長率是21.8%，企業(yè)B的平均年度增長率只有1.2%，而兩家企業(yè)在2010年時的起始營業(yè)收入是差不多的。OECD研究報告將高成長企業(yè)（ High-growth Firms）定義為3年內(nèi)每年員工增長超過20%的企業(yè)；弗蘭霍爾茨等學者以企業(yè)銷售額作為評定指標，認為年均增長15%～25%為高成長。因此，企業(yè)A可以被稱為是高成長企業(yè)。

我們再去看整個房地產(chǎn)業(yè)百強企業(yè)的數(shù)據(jù)，這個道理同樣存在。圖2所示的是百強企業(yè)2008-2017年總資產(chǎn)年均增長率情況，我們選取了增長率占前30%的部分企業(yè)作為高成長組（年均增長32.5%），后30%的部分企業(yè)作為低成長組（年均增長8.0%），這些前30%的企業(yè)具有明顯的勢效應(yīng)，其業(yè)務(wù)活動里都潛藏著一個“拿地→開發(fā)→銷售”的快速循環(huán)鏈。

在《飛輪效應(yīng)》一書中，吉姆·柯林斯將以上“勢效應(yīng)”稱為“飛輪效應(yīng)”。柯林斯認為企業(yè)要永續(xù)成長的話，需要有一個像飛輪那樣持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)活動循環(huán)系統(tǒng)。就像本文開始年輪的比喻一樣，飛輪效應(yīng)可以促使企業(yè)通過“1圈、2圈、3圈…10圈…100圈…1000圈……”周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出自小而大、自弱而強的成長過程。布拉德·斯通在《一網(wǎng)打盡》一書中這樣描述亞馬遜公司的飛輪：“貝佐斯及其管理團隊構(gòu)建了良性的業(yè)務(wù)循環(huán)方式，并堅信這種循環(huán)可以有力推動他們的業(yè)務(wù)發(fā)展。這種循環(huán)方式是：以更低的價格吸引更多的顧客訪問量，更多的訪問量能帶來更多的銷售量，同時吸引更多第三方賣家支付傭金，從而使得亞馬遜能夠?qū)⑽锪髦行暮头?wù)器等固定成本分攤給第三方，以此確保自身獲得更多收益。并且，更高的效益使其能夠進一步降低價格，如此周而復(fù)始。亞馬遜管理團隊相信在飛輪的任何一部分加大投入，都能推動飛輪的加速運轉(zhuǎn)”。

重塑企業(yè)成長之勢

對每家企業(yè)而言，管理成長并非一件容易的事。能管理的是自身的行動，管理不了的是環(huán)境。當突然遇到類似當前蔓延全球各地的新冠肺炎疫情（黑天鵝事件）時，我們需要讓本來快速成長中的企業(yè)暫時停下來；或者等疫情緩和之后，我們又需要將停滯中的企業(yè)系統(tǒng)重新啟動起來。

當我們遇到互聯(lián)網(wǎng)時代消費者習慣改變（灰犀牛事件）時，我們需要調(diào)整企業(yè)的成長軌跡，重塑企業(yè)成長之勢。此時，我們怎樣才能做到呢？我們無外乎有圖3所示的三種途徑。

其中第一種途徑如圖3“①→②”所示，即將原有商業(yè)模式從原來市場移植到新市場上去。例如，上世紀60年代的英特爾公司提出摩爾定律，即當價格不變時集成電路上可容納的元器件數(shù)量，每隔18個月就會翻一倍，性能也會提高一倍。公司也根據(jù)摩爾定律打造出其成長飛輪，用以描述各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動上的關(guān)聯(lián)性，即“開發(fā)客戶期待的新款產(chǎn)品→在競爭對手趕上來前設(shè)置高價→隨著產(chǎn)量增加形成規(guī)模經(jīng)濟，單位成本得以降低→即使在競爭對手壓低價格時也能獲得高額利潤→將這些利潤再次投入研發(fā)和下一代產(chǎn)品設(shè)計”。正是得益于以上飛輪，英特爾在存儲芯片業(yè)務(wù)上從初創(chuàng)公司成長為一家領(lǐng)先企業(yè)。

然而到了80年代，企業(yè)遇到了麻煩。此時整個行業(yè)出現(xiàn)了惡性競爭，曠日持久的殘酷競爭導(dǎo)致存儲芯片的價格再也無法提升。此刻英特爾需要怎樣重新塑造成長之勢？經(jīng)過慎重考慮，公司管理層做出一個決定：果斷決定停止在存儲芯片上的所有業(yè)務(wù)，將以上飛輪模式從原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域搬到微處理器產(chǎn)品領(lǐng)域中，幫助企業(yè)抓住二次成長的機會之風。

當吉姆·柯林斯詢問英特爾當初如何做出退出存儲芯片業(yè)務(wù)的決策時，安迪·格魯夫解釋道：“從飛輪的結(jié)構(gòu)來看，英特爾公司從存儲芯片業(yè)務(wù)向微處理器業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型并不是突然的斷裂，也不是突兀地創(chuàng)造另一個新的飛輪，它其實只是將驅(qū)動飛輪的動力從存儲芯片逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑻幚砥鞫选！笨梢栽O(shè)想，如果公司在退出存儲芯片市場時就拋棄了原有飛輪，就很難進入微處理器產(chǎn)品帶來的藍海市場。

然而，當企業(yè)遇到的問題不是來自產(chǎn)品而是來自商業(yè)模式問題時，它們就必須走出舒適區(qū)，想辦法在原來市場或新市場上構(gòu)建出新的飛輪，即圖3中路徑“①→③”或“①→④”所示。

2015年的樊登讀書就面臨這樣的問題：當時已成立兩年的樊登讀書會用戶規(guī)模增長較為緩慢，至2015年時，尚不足10萬讀者。反觀其他同行：2013年喜馬拉雅上線移動客戶端，進軍移動音頻市場，采用免費模式，不到兩年間就快速吸納了兩億用戶。羅振宇在2012年推出免費的知識型視頻節(jié)目《羅輯思維》，不到一年時間播放量超過3000萬，同名微信公眾號關(guān)注人數(shù)超過110萬?！把蛎鲈诠飞砩?，豬來買單”，這成為當時互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的一句經(jīng)典臺詞：以免費開路，待積累起龐大的用戶群體和穩(wěn)定的消費習慣后，再通過開發(fā)衍生產(chǎn)品或廣告等其他增值服務(wù)來實現(xiàn)盈利。

繼續(xù)堅持收費還是采用免費模式？這成為樊登、郭俊杰等讀書會創(chuàng)立人面臨的一次重大抉擇。

此時，管理者并沒有盲從所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，而是對該模式背后的根本假設(shè)進行質(zhì)問：互聯(lián)網(wǎng)時代是否徹底否定了傳統(tǒng)的代理渠道模式？

回答是否定的，他們的一個簡單邏輯就是：“既然寶潔可以通過線下代理模式將洗衣粉賣出去，為什么我們不可以采用這種方式推廣樊登讀書APP；相比洗衣粉，讀書會的成本更低，利潤更高”。他們意識到，傳統(tǒng)代理渠道模式的問題并不出在代理本身，而是與代理渠道有關(guān)的庫存上，而這點恰恰是樊登讀書的優(yōu)勢，因為他們的產(chǎn)品不需要庫存、也不擔心過期。這點才是他們建立創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)最重要的反脆弱性基礎(chǔ)。

想清楚這些問題之后，樊登讀書延續(xù)每年收費365元的模式，同時加大在渠道和授權(quán)點建設(shè)上的步伐。很快，讀書會用戶規(guī)模在2016年3月突破10萬大關(guān)后，增長明顯提速，2016年底用戶達100萬人，2018年底超1300萬，當前用戶數(shù)已達3608萬人。更為重要的，他們打破了所謂“羊毛必須出在狗身上”的互聯(lián)網(wǎng)思維，打造出一個通過收費進而盈利的互聯(lián)網(wǎng)時代新飛輪。

紅星美凱龍的成長之勢

紅星美凱龍公司創(chuàng)立之前，創(chuàng)立人車建興只是在常州、鎮(zhèn)江、西安等地做些木工活，1986年他借資600元創(chuàng)辦了一家手工作坊，開始制作新款家具。得益于“前店后廠”的經(jīng)營模式，車建興在23歲時就賺得了人生的第一桶金，并在1992年創(chuàng)辦紅星家具城，踏上了紅星美凱龍的創(chuàng)業(yè)歷程。

1992至1996年期間，他先后在滬寧一線創(chuàng)辦了南京、無錫、蘇州、南通、揚州、鎮(zhèn)江等近20家紅星家具城。意想不到的是，到1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中有14家出現(xiàn)不同程度的虧損。于是車建興決定重組配置商場資源，從“渠道”定位轉(zhuǎn)向“平臺”，引入歐美連鎖Shopping Mall模式，1996年率先在揚州實施“品牌捆綁式”經(jīng)營。這奠定了紅星美凱龍初期的商業(yè)模式基礎(chǔ)。2000年，第一家以“紅星美凱龍”為品牌的商場在上海真北路開業(yè)，這一里程碑標志著紅星美凱龍走上了連鎖品牌的擴張道路，同時在全國率先推出“所有售出商品，由紅星美凱龍負全責”的服務(wù)，高品質(zhì)的用戶服務(wù)成為紅星美凱龍區(qū)別對手的重要特征。

而此時，中國房地產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展時期，紅星美凱龍在一二線城市的購地和商業(yè)開發(fā)也體現(xiàn)出明顯的先動優(yōu)勢，穩(wěn)定的土地溢價和商場租金為企業(yè)提供了滾動開發(fā)的穩(wěn)定收入保證，這形成了如圖4所示的公司發(fā)展第一階段的所謂“重資產(chǎn)運行模式”。

然而，2005年前后，整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生著一些改變。以居然之家為代表的一批競爭對手開始以“加盟商場、租賃經(jīng)營”等模式在全國迅速擴張，完全采取自營商場擴展的“重資產(chǎn)運行模式”面臨強大的資金壓力?；貞?yīng)這些變化，紅星美凱龍決定從以往“重資產(chǎn)模式”開始轉(zhuǎn)向于“輕資產(chǎn)運營模式”。如圖4所示，公司通過輸出品牌和管理經(jīng)驗，獲得商場委托建設(shè)和管理的各項短期收益，支持企業(yè)快速擴展的需要，使得企業(yè)能夠快速進入全國更廣泛的二三線城市，反過來這也使得企業(yè)的平臺變得更有實力。

第二階段的發(fā)展，也使得紅星美凱龍以往依賴于土地資源的優(yōu)勢開始轉(zhuǎn)向于對品牌資源的依賴。

2014年以來，中國社會的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型加速，越來越多的消費者開始將產(chǎn)品購買轉(zhuǎn)移到線上。“千禧一代”的消費觀念也在發(fā)生一些變化，他們不愿意到商場來逛一整天地進行詢品和詢價，他們更喜歡進行網(wǎng)上搜尋和訂貨，“人找貨”的時代正在逐漸過去。以往業(yè)主家里裝修時由于對施工過程不放心，經(jīng)常需要待在工地上來監(jiān)督。而當前這樣的觀念也在改變，企業(yè)提出的長期服務(wù)保障會使得他們覺得監(jiān)工會有點多余。一家裝修公司在給業(yè)主做完家裝的隱蔽工程之后，數(shù)次打電話邀請業(yè)主來看看。但這位90后業(yè)主的回答是：“為什么要讓我來看？你們反正最后做完了，交鑰匙給我“所見即所得”不就行了嗎？”

值此形勢，紅星美凱龍集團也在思考未來的布局。2016年時企業(yè)提出“1001”戰(zhàn)略，即建設(shè)1000家家居商場，建設(shè)1個泛家消費服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)平臺。企業(yè)提出“為顧客創(chuàng)享家居之美”的愿景，倡導(dǎo)企業(yè)給用戶不是賣一個沙發(fā)或桌子，而是一種生活方式。

如圖5所示，為了實現(xiàn)以上戰(zhàn)略和愿景，企業(yè)必須打造一個基于個性化服務(wù)的新飛輪。企業(yè)投資一項黑科技“設(shè)計云”，幫助用戶利用設(shè)計軟件自主DIY進行家居設(shè)計，通過簡單的幾個問題回答就能了解其生活方式。同時，系統(tǒng)也引入智能化算法，逐漸探尋最適合中國人、最適合年輕一代的人的設(shè)計理念和方案。

系統(tǒng)也引入一些游戲規(guī)則來調(diào)動用戶參與設(shè)計的興趣，例如在用戶自主設(shè)計完以后，系統(tǒng)可以給他/她自動打分，就像玩游戲一樣，“恭喜您！您的設(shè)計達到85分，高于全國85%的設(shè)計師水平！”。通過直接交互，讓用戶感受到更多的樂趣與體驗感，公司也鼓勵企業(yè)管理層和員工以發(fā)紅包方式激勵用戶。

當然，用戶參與設(shè)計也意味著企業(yè)內(nèi)部流程的改變。企業(yè)必須建立以用戶指令為驅(qū)動的內(nèi)部采購、加工和交付的快速反應(yīng)流程，這就需要每位員工都具有用戶導(dǎo)向的思維意識。

作為正向循環(huán)，通過以上與用戶建立的零距離的交互方式，企業(yè)可以反過來提升商戶黏性，強化紅星美凱龍的平臺能力。

如圖5所示，以上轉(zhuǎn)型會使得企業(yè)進入家居產(chǎn)業(yè)的上游市場，建立以“知識資源”為核心的競爭優(yōu)勢。

當然，以上轉(zhuǎn)型也會面臨來自文化、結(jié)構(gòu)等方面的阻力，企業(yè)以往成功的招商引流、建賣場、建渠道等經(jīng)驗和能力在這個階段反而可能會成為變革的阻礙。這是企業(yè)無法回避的成長挑戰(zhàn)，而組織每一輪的成長也都是在突破這樣的約束中迸發(fā)出新的生機和活力。

結(jié)束語

《愛麗絲夢游仙境》的“紅桃皇后”曾給愛麗絲講過這樣一句話：“親愛的，在這個地方，你必須不停地奔跑，才能留在原地；而如果你想到哪個地方去，你必須加倍努力才行”。這句看似矛盾的話其實反映了企業(yè)競爭的本質(zhì)，企業(yè)成長中也同樣存在所謂的“紅桃皇后”效應(yīng)。企業(yè)需要與對手和環(huán)境競爭，不斷設(shè)計和重塑自己的成長之勢。在這過程中，企業(yè)也要學會在成長的“不可能三角形”中掌握好平衡，在快速增長中把握好控制閥。

過去這些年間，我們發(fā)現(xiàn)每家企業(yè)在成長之中都會面臨“規(guī)?！薄ⅰ袄麧櫋焙汀翱刂啤比咧g的矛盾，這是企業(yè)成長中不可能同時實現(xiàn)的三個目標。這意味著企業(yè)不可能讓自己的規(guī)模成長最快、利潤最高，同時又實現(xiàn)質(zhì)量、過程或財務(wù)的有效控制。對于每家企業(yè)來說，管理者要學會在不同的階段中做好平衡。這些也都是在這個快速變化時代，管理者需要掌握的成長技能。

本文受國家自然科學基金重點項目（71432005，“變革環(huán)境下中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為研究”）資助，特此致謝！