醫(yī)院后勤激勵(lì)指標(biāo)設(shè)定的邏輯與思路

湯志剛

(華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院，湖北 武漢)

0 引言

在醫(yī)院，臨床工作絕對(duì)是醫(yī)院的工作中心和重心，后勤是為臨床服務(wù)的輔助部門，重要性容易得到忽視，因此在績(jī)效獎(jiǎng)金和激勵(lì)機(jī)制的制定上重視不夠，導(dǎo)致醫(yī)院后勤人員普遍工作積極性不高，工作效率較低，進(jìn)而影響到醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)成本和服務(wù)效率，拖了臨床工作的后腿，嚴(yán)重的甚至?xí)驗(yàn)楣ぷ餍傅?dǎo)致安全隱患和財(cái)產(chǎn)損失的發(fā)生。

1 存在的問(wèn)題

一直以來(lái)，醫(yī)院后勤工作因其復(fù)雜性、輔助性而被醫(yī)院決策忽視，社會(huì)上也很少有提高醫(yī)院后勤激勵(lì)辦法的專題研究。其實(shí)，醫(yī)院后勤工作對(duì)醫(yī)院臨床工作意義重大，它不僅僅關(guān)系到醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)成本的高低，也關(guān)系到醫(yī)院各類安全保障服務(wù)，完全可以說(shuō)，醫(yī)院后勤其實(shí)是醫(yī)院臨床工作的基礎(chǔ)和保障。

好的后勤激勵(lì)機(jī)制，不僅僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且在工作主動(dòng)性、服務(wù)滿意度上幫助臨床，尤其在醫(yī)院成本的控制和物資效率的提高上做出出人意料的貢獻(xiàn)，完善合理的激勵(lì)計(jì)算方式完全可以做到醫(yī)院、后勤雙贏的結(jié)果。

2 醫(yī)院后勤的功能分析

要制定完善合理的后勤激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，首先必須深刻了解醫(yī)院后勤的工作職責(zé)，再進(jìn)一步進(jìn)行歸納、量化，提煉出有代表性的客觀分析指標(biāo)，然后按照后勤工作的職責(zé)、效率和完成度，設(shè)定出激勵(lì)的計(jì)算公式。

醫(yī)院后勤的工作職責(zé)一般分三個(gè)部分，第一部分為后勤的三項(xiàng)保障功能：(1)設(shè)施設(shè)備保障，具體包括房屋、桌椅、設(shè)備等固定資產(chǎn)的完好，供水供電的安全及時(shí)等保障；(2)物資供應(yīng)保障，具體包括保障臨床因工作需要的辦公用品、床單被套、工具儀器等的及時(shí)申領(lǐng)到位；(3)安全和服務(wù)保障，包括醫(yī)院消防安全、安保服務(wù)、保潔、食堂、電梯等服務(wù)；第二部分為后勤通過(guò)質(zhì)量管理、提高運(yùn)行效率的降成本職責(zé)。醫(yī)院的能耗成本、采購(gòu)成本、資本性支出成本均由后勤負(fù)責(zé)，各類成本較大；后勤人數(shù)較多、人力成本占比較大也會(huì)給醫(yī)院帶來(lái)較大的負(fù)擔(dān)，因此后勤資源使用效率和人員工作效率的高低給醫(yī)院的財(cái)務(wù)支出會(huì)造成一定的壓力。第三部分為對(duì)外拓展增值服務(wù)的職責(zé)。很多時(shí)候我們過(guò)多的關(guān)注了后勤的服務(wù)和成本，卻忘記了后勤其實(shí)也可以成為利潤(rùn)中心，也可以為醫(yī)院的收入開(kāi)源，通過(guò)開(kāi)發(fā)醫(yī)院的周邊服務(wù)和閑置空間，依托醫(yī)院的巨大人流量，完全可以在餐飲、停車、便利店等較多方面給醫(yī)院創(chuàng)造額外的效益。

上述三項(xiàng)職責(zé)一般情況下都可以同時(shí)實(shí)施，但我傾向認(rèn)為上述三項(xiàng)職責(zé)應(yīng)該是按順序的遞進(jìn)關(guān)系，服務(wù)保障應(yīng)該是醫(yī)院后勤的基礎(chǔ)，在做到臨床保障安全和滿意的基礎(chǔ)上，才可能去考慮降低各項(xiàng)成本，提高效率。等到上述兩條都做到了，對(duì)外開(kāi)拓收入項(xiàng)目才有意義，否則就是舍本逐末，很難達(dá)到滿意的后勤服務(wù)整體效果。

3 激勵(lì)參數(shù)與公式的設(shè)計(jì)分析

3.1 激勵(lì)參數(shù)設(shè)定

經(jīng)過(guò)上述后勤職責(zé)的分析，我們可以對(duì)上述三個(gè)職責(zé)分別給予分析后分別建立客觀指標(biāo)。建議指標(biāo)可以量化并容易取得，公式計(jì)算盡量簡(jiǎn)單并符合邏輯，否則激勵(lì)方式再好也無(wú)法落地。

服務(wù)保障職責(zé)因?yàn)楹笄诜?wù)種類繁雜，服務(wù)效率主要是一些感性指標(biāo)不好量化，建議可以采用滿意度指標(biāo)，其中又因?yàn)榉?wù)對(duì)象不同可以分為員工滿意度和患者滿意度，最終年度滿意度可以根據(jù)醫(yī)院服務(wù)價(jià)值的導(dǎo)向?qū)颊邼M意度和員工滿意度分別設(shè)置權(quán)重綜合平均計(jì)算取得。

降成本職責(zé)可以采用財(cái)務(wù)和人力資源部數(shù)據(jù)，計(jì)算后勤每年使用的全成本，包括能源成本、維修成本、采購(gòu)成本、服務(wù)成本、人力成本等，但需要注意的是，因?yàn)獒t(yī)院每年的經(jīng)營(yíng)狀況不是恒定不變的，有發(fā)展和調(diào)整，而后勤的運(yùn)營(yíng)成本也一定是跟隨醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)收入的變化進(jìn)行同向的變化，因此建議對(duì)后勤的成本控制目標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行修正，可以近似的認(rèn)為本年的后勤預(yù)計(jì)發(fā)生全成本為上一年度全成本和本年度醫(yī)院的收入增長(zhǎng)率的乘積。

后勤開(kāi)拓增值收入職能的量化標(biāo)準(zhǔn)比較簡(jiǎn)單，收入減除各項(xiàng)必要支出成本后即為計(jì)算利潤(rùn)。

3.2 激勵(lì)公式設(shè)計(jì)

根據(jù)上述參數(shù)的量化設(shè)計(jì)，后勤激勵(lì)公式的設(shè)計(jì)可以簡(jiǎn)化為：后勤激勵(lì)獎(jiǎng)金=凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)×滿意度超額。換個(gè)思路看，其實(shí)后勤降成本對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)也是一種凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)，因此凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)=后勤降成本貢獻(xiàn)額＋后勤收入凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)額。具體的激勵(lì)公式為：

E=[(C0×R%-C1)＋P]×(S%-60%)

E：后勤本年度激勵(lì)獎(jiǎng)金(encouragement)

C0：上年度全成本(cost)

C1：本年度全成本(cost)

R%：本年度醫(yī)院收入增長(zhǎng)率(growth rate)

P：本年度后勤收入凈利潤(rùn)(proceeds)

S%：本年度后勤綜合平均滿意度(degree of satisfaction)

60%：后勤基礎(chǔ)滿意度

3.3 公式的邏輯分析

在醫(yī)院收入增長(zhǎng)的情況下，后勤成本應(yīng)該同步增長(zhǎng)，因此年度后勤成本預(yù)計(jì)可以近似使用上一年度全成本與今年醫(yī)院收入增長(zhǎng)率的乘積。同樣，醫(yī)院在收入萎縮的情況下，后勤成本也需要同步減少。否則該項(xiàng)差額就會(huì)是負(fù)值，說(shuō)明成本管控不到位，負(fù)值自然就變成了考核指標(biāo)。需要注意的是，后勤成本的增長(zhǎng)率與醫(yī)院收入增長(zhǎng)率同向變化是肯定的，但變化率是否完全一致僅是一個(gè)近似計(jì)算，具體操作時(shí)可以采用前幾年的數(shù)據(jù)進(jìn)行擬合計(jì)算后設(shè)定修正參數(shù)來(lái)達(dá)到完美效果。

如果僅僅因?yàn)槠鎻?qiáng)調(diào)降成本指標(biāo)，很可能引導(dǎo)后勤通過(guò)降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、降低臨床舒適度和患者滿意度的方式強(qiáng)行壓縮成本，來(lái)達(dá)到爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)的目的，這樣激勵(lì)指標(biāo)的設(shè)定就失去了意義，為此我們需要通過(guò)滿意度指標(biāo)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)額度進(jìn)行綜合平衡。

從公式上來(lái)看，基準(zhǔn)滿意度實(shí)際上是醫(yī)院對(duì)后勤創(chuàng)造的成本貢獻(xiàn)和收入貢獻(xiàn)的占有和分配的比例，而且后勤滿意度根本不可能達(dá)到很高，達(dá)不到的那部分貢獻(xiàn)比例，其實(shí)無(wú)形中已經(jīng)被醫(yī)院占有了，基準(zhǔn)滿意度制定得過(guò)高，后勤所取得的獎(jiǎng)勵(lì)比例部分就極為有限，對(duì)后勤的激勵(lì)效果也就沒(méi)有了。如果是這樣，后勤就失去了努力的動(dòng)力，醫(yī)院其實(shí)也不會(huì)取得理想的收入、后勤良好的服務(wù)效率和質(zhì)量，反而會(huì)出現(xiàn)雙輸?shù)慕Y(jié)果，這也是本公式極力希望避免出現(xiàn)的。因此醫(yī)院對(duì)基準(zhǔn)滿意度的設(shè)定不宜過(guò)高，建議控制在50-60%為宜。

假設(shè)基準(zhǔn)滿意度設(shè)定在60%，而本年度后勤綜合滿意度為75%，后勤創(chuàng)造的凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)共約85%的比例就被醫(yī)院所取得(滿意度未達(dá)到的部分25%加上基準(zhǔn)滿意度的60%)，后勤僅僅能得到15%的凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)，該比例過(guò)少將達(dá)不到任何激勵(lì)效果，反而可能因?yàn)楹笄诼毠さ呐Ω冻龅貌坏较鄳?yīng)的回報(bào)、造成后勤職工不滿意而出現(xiàn)成本管控效率下降的不利后果。

4 激勵(lì)的落地方式

對(duì)于很多國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部的薪酬體系比較完善也相對(duì)穩(wěn)定，如在開(kāi)始階段因?yàn)榧?lì)制度的原因，后勤積極主動(dòng)的完成降本增效，大幅提高非醫(yī)收入，當(dāng)然應(yīng)該給予及時(shí)的褒獎(jiǎng)，以保持這種為醫(yī)院主動(dòng)創(chuàng)造效益的熱情。但較大額度的獎(jiǎng)勵(lì)集中體現(xiàn)比較引人注目，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)擔(dān)心打擊其他科室努力的信心，因妒忌而出現(xiàn)內(nèi)部不和，配合不暢的狀況，因此建議采用多種分配方法將激勵(lì)方案平穩(wěn)落地。

4.1 獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放不能采用平均主義，應(yīng)遵循多勞多得，責(zé)任越大獎(jiǎng)勵(lì)越多的原則，建議部門管理層和責(zé)任員工以各50%的比例分配，刺激管理層不斷創(chuàng)新更大的降成本和增加收入的方式。

4.2 如年度激勵(lì)金額過(guò)大，可以采用分多月發(fā)放方式，降低單次獎(jiǎng)勵(lì)額度過(guò)大的影響。

4.3 可以將部分獎(jiǎng)勵(lì)額度作為后勤創(chuàng)新發(fā)展基金，作為后勤外出學(xué)習(xí)、參觀考察的費(fèi)用供后勤管理層掌握使用，對(duì)于醫(yī)院后勤人員開(kāi)拓視野，轉(zhuǎn)變思想具有積極的意義。尤其是后勤可以開(kāi)展各項(xiàng)內(nèi)部管理創(chuàng)新或節(jié)能創(chuàng)收“新點(diǎn)子”獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)比等方式，集思廣益，相互協(xié)作，有助于完成下一年度的激勵(lì)指標(biāo)。

4.4 還可以將部分獎(jiǎng)勵(lì)額度作為后勤員工的專項(xiàng)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，供后勤開(kāi)展正能量的文化活動(dòng)，內(nèi)部相互學(xué)習(xí)等方式，提高和保持醫(yī)院?jiǎn)T工的凝聚力和向心力。

需要說(shuō)明的是，后勤激勵(lì)獎(jiǎng)金是后勤職工通過(guò)自身努力獲得的合法收入，它的使用方式應(yīng)更多的尊重后勤管理層的意見(jiàn)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)切不可越俎代庖替后勤決策，更不可在同意了上述的實(shí)施落地方式之后，卻在財(cái)務(wù)支付階段設(shè)置苛刻條件，若如此則會(huì)讓后勤員工的積極性大受打擊，院領(lǐng)導(dǎo)層的威信受損不說(shuō)，醫(yī)院以后的改革更難推動(dòng)落地。

5 結(jié)束語(yǔ)

任何激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施都是一個(gè)摸索的過(guò)程，要想達(dá)到預(yù)設(shè)的激勵(lì)效果和完美的指標(biāo)目的都需要進(jìn)行不斷的測(cè)試和修正。尤其是上述激勵(lì)公式中的本年度全成本預(yù)期指標(biāo)，采用上年度全成本與醫(yī)院收入增長(zhǎng)率的乘積過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴。但作者查閱了很多資料，遺憾的是均沒(méi)有發(fā)現(xiàn)醫(yī)院或醫(yī)療行業(yè)關(guān)于醫(yī)院后勤成本增長(zhǎng)與收入增長(zhǎng)對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)，無(wú)奈之下，對(duì)我國(guó)從1978年至2008年之間查到的GDP數(shù)據(jù)與能耗數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，大致得到30年間我國(guó)年均能耗增長(zhǎng)率約為GDP增長(zhǎng)率的30%，因此本激勵(lì)公式中本年度全成本也可以近似修正為上年度全成本與本年度醫(yī)院收入增長(zhǎng)率乘以30%。當(dāng)然，這種修正是否合理值得探討，建議使用上述公式時(shí)，也可對(duì)醫(yī)院前幾年的收入及能耗數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和擬合計(jì)算，以期能達(dá)到更完美的使用效果。