特色精細(xì)化管理新模式的構(gòu)建與實(shí)踐

文/ 趙巖濱

構(gòu)建以內(nèi)部市場化、全面預(yù)算管理和信息化管理為核心，以機(jī)制創(chuàng)新、制度建設(shè)為兩翼的特色精細(xì)化管理模式，提高了企業(yè)科學(xué)化管理水平

經(jīng)過多年的探索與實(shí)踐，山西蘭花科創(chuàng)唐安煤礦分公司總結(jié)形成了一套以內(nèi)部市場化、全面預(yù)算管理和信息化管理為核心，以機(jī)制創(chuàng)新、制度建設(shè)為兩翼的特色精細(xì)化管理模式，提高了企業(yè)科學(xué)化管理水平，促進(jìn)了礦井經(jīng)營績效持續(xù)改善，成功走出了一條艱苦創(chuàng)業(yè)、快速成長、追趕超越、精品建設(shè)和優(yōu)質(zhì)發(fā)展的礦井崛起之路。

一、堅(jiān)持以三大管理為基礎(chǔ)，推動(dòng)精細(xì)化管理持續(xù)提升

唐安煤礦分公司堅(jiān)持問題導(dǎo)向、發(fā)展導(dǎo)向，將“全面預(yù)算是預(yù)期目標(biāo)，內(nèi)部市場化是基礎(chǔ)手段，信息化管理是支撐平臺(tái)”擺在實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的高度來看待，不斷拓展精細(xì)化管理的內(nèi)容和載體，確保企業(yè)步入持續(xù)盈利的良性經(jīng)營軌道。

一是堅(jiān)持把全面預(yù)算管理作為精細(xì)化管理的基礎(chǔ)保障。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。推行全面預(yù)算管理就是要秉承“事前預(yù)算，事中控制，事后考核”的管理核心，遵循“總體控制，不破預(yù)算”的原則，將之作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本目標(biāo)和導(dǎo)向依據(jù)。全面預(yù)算管理主要是把礦井所有部門資金支出、費(fèi)用使用、成本控制、生產(chǎn)任務(wù)等要素進(jìn)行事前控制，在指標(biāo)分解之后通過工資獎(jiǎng)罰把員工與成本管控體系“捆綁”在一起，以此來提升礦井成本管控精細(xì)化管理水平。具體工作中，唐安煤礦分公司構(gòu)建了以礦長為主任、各分管副礦長為成員的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，成立了預(yù)算委、企管科、口部核算中心和各科隊(duì)核算員四級(jí)管理體系，以工資、材料和費(fèi)用管控為重點(diǎn)，明確了各級(jí)預(yù)算管理制度、崗位職責(zé)和目標(biāo)要求，以及10多項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容、方法、流程和期限，制定了預(yù)算控制與差異分析制和考核獎(jiǎng)懲制度，有效確保了生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)圓滿實(shí)現(xiàn)、資金費(fèi)用合規(guī)使用和運(yùn)行成本穩(wěn)步提高。

二是堅(jiān)持把內(nèi)部市場化作為精細(xì)化管理的主要路徑。內(nèi)部市場化管理是在煤炭行業(yè)廣為應(yīng)用的一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營管理制度。工作中，唐安煤礦分公司構(gòu)建了以價(jià)格定額為支撐的內(nèi)部市場化管理制度體系，并廣泛運(yùn)用在職能科室、生產(chǎn)科隊(duì)及服務(wù)部門生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)時(shí)發(fā)生業(yè)務(wù)等事項(xiàng)的交易環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各級(jí)市場無縫隙對(duì)接，監(jiān)管部門全程動(dòng)態(tài)監(jiān)管，發(fā)揮了在業(yè)務(wù)全過程嚴(yán)格把控利益關(guān)系的約束功能，起到了企業(yè)優(yōu)化資源配置、保障成本費(fèi)用動(dòng)態(tài)管控和提高經(jīng)營績效的目標(biāo)，為企業(yè)開源節(jié)流、節(jié)支降耗和效益提升提供了堅(jiān)強(qiáng)支撐。

三是堅(jiān)持把信息化管理作為精細(xì)化管理的橋梁紐帶。信息化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段。唐安煤礦分公司整合內(nèi)部原有的財(cái)務(wù)管理、安全生產(chǎn)、煤炭銷售、物資供應(yīng)、設(shè)備管理等部門業(yè)務(wù)，并將企業(yè)市場化基礎(chǔ)信息、交易流程、生產(chǎn)調(diào)度、績效考核、成本控制和經(jīng)營計(jì)劃等事項(xiàng)，通過網(wǎng)絡(luò)信息設(shè)施串接并顯示給各部門及個(gè)人平臺(tái)，將各級(jí)市場結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)化、表格化和流程化，實(shí)現(xiàn)了各級(jí)部門數(shù)據(jù)的綜合查詢、統(tǒng)計(jì)和分析。依托信息化平臺(tái)，一方面降低了人為因素影響，清晰界定了各崗位、各環(huán)節(jié)的職責(zé)和權(quán)限，做到了經(jīng)營過程可追溯，確保了市場化考核的公平、公正、公開；另一方面，減少了大量的人力、物力和財(cái)力，提高了工作效率和管控能力，降低了管理成本，推進(jìn)了管理工作制度化、制度流程化和流程信息化建設(shè)。

二、堅(jiān)持以機(jī)制創(chuàng)新為支撐，拓展精細(xì)化管理內(nèi)涵檔次

唐安煤礦分公司將機(jī)制創(chuàng)新作為引申精細(xì)化管理體系建設(shè)的重要載體來抓，相繼探索推行了一系列諸如6S管理、“三標(biāo)一體”管理、流程管理和內(nèi)控管理等新型管理模式，使企業(yè)管理更具活力和韌性。

一是推行業(yè)務(wù)流程管理。按照“清晰、順暢、高效”的原則，對(duì)企業(yè)重復(fù)性、常規(guī)性的管理業(yè)務(wù)、工作程序和方法進(jìn)行全面梳理評(píng)價(jià)，先后制定了27個(gè)職能科室175個(gè)業(yè)務(wù)的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)和具體要求，使繁瑣的管理變?yōu)楹啙嵒绦颍⒆鳛楦黜?xiàng)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的考核準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各個(gè)工作流程節(jié)點(diǎn)的控制和考核，形成了“人人有責(zé)任、崗崗有標(biāo)準(zhǔn)、事事有人管、處處有考核”的管理格局。

二是實(shí)行現(xiàn)場6S管理。堅(jiān)持“礦領(lǐng)導(dǎo)牽頭、部門科室監(jiān)督、基層班組執(zhí)行”的工作思路，成立了6S管理推行委員會(huì)，下設(shè)6S管理辦公室，承擔(dān)具體的組織、抽查、督促和考評(píng)工作，各基層班組設(shè)有專職6S管理員，負(fù)責(zé)班組日?，F(xiàn)場維護(hù)、標(biāo)準(zhǔn)管理工作。目前，6S管理包含的整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)和安全要素，通過工作中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的培育引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)了以員工的規(guī)范行為來提升團(tuán)隊(duì)的整體素養(yǎng)的目的，“讓習(xí)慣服從程序，把程序變成習(xí)慣”已成為全員共識(shí)，員工安全素養(yǎng)和文明習(xí)慣明顯提高。

三是強(qiáng)化三標(biāo)內(nèi)控體系建設(shè)。先后對(duì)內(nèi)控流程層面涉及的548項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估、全面測試和優(yōu)化，定期開展內(nèi)審、外審體系認(rèn)證，每月對(duì)部門三標(biāo)體系流程運(yùn)行情況抽查測試、督促整改和跟蹤落實(shí)，不斷對(duì)梳理出的流程、制度分別進(jìn)行全方位、多視角的專業(yè)講解和評(píng)審優(yōu)化，使全礦管理人員熟悉和掌握流程要領(lǐng)，降低了企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)和管理漏洞，提升了精細(xì)化管理水平。

三、堅(jiān)持以制度建設(shè)為重點(diǎn)，促進(jìn)精細(xì)化管理邁上臺(tái)階

“沒有規(guī)矩，不成方圓”。唐安煤礦分公司堅(jiān)持“正負(fù)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲并重”的管理思路，不斷健全完善管理制度，促進(jìn)了企業(yè)各項(xiàng)機(jī)制暢通運(yùn)行，保證了各項(xiàng)管理工作落到實(shí)處，提高了礦井管理水平和經(jīng)營績效。

一是規(guī)范員工行為。在平臺(tái)建設(shè)上，通過三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、年度標(biāo)兵獎(jiǎng)先評(píng)優(yōu)、技術(shù)比武和崗位練兵等制度體系，調(diào)動(dòng)了員工工作積極性，激發(fā)了員工的內(nèi)在潛能；在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)上，建立《“查隱患、反‘三違’”專項(xiàng)基金管理辦法》《全員安全工程賬戶制度》《安全合作伙伴管理規(guī)定》和《師徒幫教制度》等制度，規(guī)范了員工作業(yè)行為，達(dá)到了相互提醒、相互監(jiān)督、共同堅(jiān)守安全的目的，提高了員工的安全意識(shí)和操作水平。

二是激勵(lì)干部成長。主要通過干部競聘、薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)表彰，以及創(chuàng)新和合理化建議征集評(píng)選、技術(shù)大拿和后備人才庫選聘等機(jī)制進(jìn)行體現(xiàn)。如在干部選任上，推行了《中層干部競聘管理制度》《民主評(píng)議干部制度》《關(guān)于科長負(fù)責(zé)制、科室包工資的實(shí)施辦法》，成為選人用人的核心規(guī)定，發(fā)揮用競聘選出能人、賢人的效果，同時(shí)又以月度例行評(píng)議、年度測評(píng)和末位淘汰等制度給予領(lǐng)導(dǎo)干部科學(xué)客觀的約束管理。這些激勵(lì)與鞭策機(jī)制的互相運(yùn)用，激發(fā)了中層干部參與企業(yè)管理的積極性和主動(dòng)性，有效推動(dòng)了礦井持續(xù)健康快速發(fā)展。

三是打造團(tuán)隊(duì)精神。通過建立一系列的規(guī)章制度，不僅糾正了員工的不安全行為，促進(jìn)了員工之間互幫互助，更重要的是促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)精神的培塑。比如，通過開展準(zhǔn)軍事化管理和誠信賬戶管理，推行凝聚力工程建設(shè)，促使職工主動(dòng)從嚴(yán)要求自己，樹立了員工與礦井命運(yùn)共同體的強(qiáng)烈意識(shí)，增強(qiáng)了員工的自豪感和歸屬感，提高了企業(yè)管理水平。