組織文化變異視角下的民辦高校潛文化現(xiàn)象研究

謝澤力 王漢斌

[摘?要]潛文化和顯文化的分裂是組織文化變異的結(jié)果。分析民辦高校潛文化的表現(xiàn)形式、產(chǎn)生的原因及其危害，有利于制訂明確的治理策略。學校管理者需要正視潛文化的存在，建立預警機制以甄別潛文化和顯文化的沖突現(xiàn)象;區(qū)分潛文化中兩種不同性質(zhì)的文化因素并區(qū)別對待;尊重教師的行動自由、能動性和創(chuàng)造性，“自下而上”和“頂層設計”相結(jié)合重構(gòu)學校顯文化;尊重教師需要的多樣性，滿足其高層次需要，利用非正式組織化解潛文化和顯文化的沖突。

[關鍵詞]民辦高校組織文化;潛文化;顯文化;能動性;創(chuàng)造性;多樣性

[中圖分類號]G648.7?[文獻標識碼]A?[文章編號]1005-5843（2020）06-0059-04

[DOI]10.13980/j.cnki.xdjykx.2020.06.011

一、民辦高校的學校文化發(fā)生變異，潛文化現(xiàn)象長期被忽視

組織文化是在組織長期發(fā)展過程中形成的，被員工廣泛認可并自覺遵守的價值觀、行為規(guī)范、制度體系和文化標識[1]。組織文化強調(diào)形式和實質(zhì)的辨證統(tǒng)一，但現(xiàn)實中部分組織的組織文化經(jīng)常發(fā)生變異，形式和實質(zhì)的割裂是其表現(xiàn)之一。作為特殊的組織，民辦高校的組織文化分裂為兩種類型：一種是顯文化，即采取自上而下的方式、以行政命令的形式構(gòu)建的主要體現(xiàn)學校舉辦方和決策層意志的文化規(guī)范，以可視成文的信息形態(tài)傳播。另一種是潛文化，即非正式的學校文化，是調(diào)整教師和學生行為的非正式規(guī)則，大多以只可意會而不可言傳的非成文信息形式傳播。顯文化和潛文化在不同領域發(fā)揮作用。顯文化的影響主要體現(xiàn)在物質(zhì)層面，即行為規(guī)范、制度體系和文化標識等可視化方面;潛文化的作用主要體現(xiàn)在精神層面，即價值觀方面。在以往的理論和實踐中，學者和學校高度重視對顯文化的研究和應用，卻忽視了潛文化的存在，潛文化和顯文化相割裂的現(xiàn)象沒有得到足夠重視。

二、潛文化在民辦高校中的主要表現(xiàn)形式

一是甩鍋文化。主流的觀點認為，學校決策的執(zhí)行依賴行政系統(tǒng)，行政系統(tǒng)的運行依靠規(guī)章制度來保障。但是實際上，規(guī)章制度設計時主要體現(xiàn)的是管理者尤其是領導者的意志，很難保證執(zhí)行者尤其是普通教師責權(quán)利的平衡。在執(zhí)行過程中，各管理層不僅將任務層層分解，而且在分解任務時盡可能甩鍋——將任務分解給下級的同時也以責任自負為借口將責任推卸給下級。而在學校治理中處于被管理者地位的教師由于話語權(quán)的缺失只能被動地接受任務，最終導致管理的形式化，即各級管理者變成傳話筒，基層教師實際上承擔著大部分行政任務。過多的行政任務導致教師不堪重負，為按時完成任務不得已選擇敷衍了事。這種現(xiàn)象也通過學生組織在學生中蔓延和傳承，最終在學校中形成了“層層分解、層層傳達、責任自負、敷衍了事”的甩鍋文化。

二是套娃文化。民辦高校創(chuàng)建初期，從社會上主要是兄弟院校和企業(yè)聘用資歷老、職稱高、管理經(jīng)驗豐富的專家學者擔任學校和院系的領導。發(fā)展到一定階段后，學校決策層為了長遠發(fā)展，將培養(yǎng)年輕干部提上議事日程。由于建校時間短，人才儲備較薄弱，如果按照一般高校的選拔標準——以高學歷、高級職稱來選拔領導干部，符合條件的人選很少，選擇余地較小。因此民辦高校打破學歷、職稱等限制，想盡一切辦法將年輕教師選拔到領導崗位，干部年輕化的目標迅速實現(xiàn)。年輕的領導干部隨即享受到各種培訓鍛煉機會，很快成長成為學校的中堅力量。但是由于部分領導干部資歷淺，在學歷和職稱等方面和普通教師相比較沒有競爭優(yōu)勢，又需將大部分時間和精力付諸行政事務，隨著時間的流逝，在教學科研等業(yè)務方面和普通教師進一步拉開了距離，并普遍會產(chǎn)生焦慮感、危機感。這些干部會傾向選擇業(yè)務能力等方面威脅較小的教師擔任本部門的干部，鞏固自身的領導地位。長此以往，行政領導大部分為年輕且能力平庸的教師所擔任，形成“大娃套小娃，越套越小”的俄羅斯套娃現(xiàn)象。

三是投機文化。近年來，由于生源的萎縮，民辦高校競爭日趨激烈。為了更好地生存發(fā)展，學校制定了激勵政策，極大地激發(fā)了一部分能力突出的教師的工作熱情——努力工作以便多出成果，為其他教師樹立了良好的榜樣。其他教師受到鼓舞，競相模仿，但由于能力或外界環(huán)境所限，很難產(chǎn)出有競爭力的成果。在目標任務的壓力下，部分教師會選擇搭便車，選擇和能力強的教師或團隊合作“掛名”，甚至和中介合作獲取一些成果。這種現(xiàn)象在具有行政職務的領導干部中更為普遍——教學科研等業(yè)務能力一般但擔任著領導職務，為了服眾，需要從成果方面包裝粉飾自我。除了搭便車，部分領導干部還會利用手中的權(quán)力進行尋租，甚至竊取普通教師的成果。由于投機行為付出的代價小且收益可觀，部分領導付出更多努力提升能力的意愿逐漸減弱，權(quán)力尋租現(xiàn)象日益增多。在領導干部的示范下，原本很敬業(yè)的部分教師心理失衡，緊隨其后選擇投機，這促成了投機文化的形成。

四是派系文化。建校初始需要在短時間內(nèi)建立起管理團隊和教師團隊，最便捷的辦法是從企業(yè)和其他高校批量挖人。民辦高校的人力資源構(gòu)成有4種來源：投資企業(yè)直接派人構(gòu)成管理團隊的主體，從其他高校聘請職業(yè)經(jīng)理人參與管理、職業(yè)經(jīng)理人利用社會資源帶來一批人構(gòu)成教師隊伍的雛形、從社會上公開招聘教師構(gòu)成教師隊伍的主體。主要投資方為股份公司的民辦高校，資本來源的多樣化決定了投資企業(yè)的權(quán)力分配的多元化。團隊成員來源的不同導致學校內(nèi)部形成不同的派系。在學校發(fā)展過程中，強調(diào)規(guī)范的顯文化試圖消除派系，形成一個統(tǒng)一的團隊，但在實際執(zhí)行過程中因為各派系的博弈鮮有成功案例可言，而且派系有固化的趨勢，派系文化成為一種潛文化現(xiàn)象在學校中開始傳承。

三、潛文化對民辦高校的危害

一是導致信任危機，阻礙顯文化的落地生根。顯文化強調(diào)文化的理想狀態(tài)，即文化規(guī)范。理論上，民辦高校依賴顯文化運行，而實踐中潛文化卻大行其道。教師在兩種沖突的文化中調(diào)整自己的行為方式，在心理上會認為管理者尤其是決策者言行不一致，經(jīng)常有被欺騙之感，可能不再信任其制定的規(guī)章制度等顯文化。因此，顯文化最終停留在紙面上，無法被教師認可并自覺遵守執(zhí)行。潛文化是顯文化的攔路虎，只要潛文化在學校發(fā)揮重要作用，顯文化就會飄在空中，無處扎根，最終流于形式。

二是對教師產(chǎn)生負向激勵，影響教師隊伍的穩(wěn)定。甩鍋文化導致普通教師承擔過多不必要的行政任務，卻又無處申訴，降低了教師的地位，教師的職業(yè)幸福感降低，導致部分教師尤其是優(yōu)秀教師的流失。套娃文化有利于平庸卻聽話教師的發(fā)展，壓縮了能力突出的教師的進步空間，使其積極性受到打擊。同時由于教學科研等業(yè)務缺乏領導的支持，這部分教師難以正常發(fā)揮潛能，其成果的產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量得不到保障。投機文化和派系文化鼓勵作假、欺詐和傾軋，進一步惡化了教師進行教學改革和學術(shù)研究的環(huán)境。專心做本職工作的教師得不到及時合理的肯定和鼓勵，積極性和主動性進一步被打擊，劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象在學校中逐漸蔓延，致使教師流失率居高不下，影響了教師隊伍的穩(wěn)定。

三是降低學校的凝聚力，高質(zhì)量的教科研工作無法保障。潛文化導致形式主義和官僚主義盛行，主要表現(xiàn)形式有：工作成績主要靠匯報，評優(yōu)主要靠和領導關系的近疏，務虛會議擠占了教學實驗和科學研究的時間。領導的權(quán)威來源于兩方面，一方面是正式組織賦予的權(quán)力;另一方面是以專業(yè)能力和品德為支撐的個人魅力。形式主義和官僚主義導致民辦高校領導的專業(yè)能力很難提升，來源于個人魅力的領導權(quán)威受到侵蝕，行政命令幾乎成為領導推動部門正常運行的唯一手段，導致上下級關系緊張，凝聚力逐漸下降。學校的教學和科研等業(yè)務本應依賴各部門的支持和教師團隊來共同完成，但民辦高校的這些工作由于得到學校各部門掌握的資源支持較少，主要靠教師個人組織資源來完成，因此實際可利用的資源相對較少，高質(zhì)量的教科研工作難以保證。

四、潛文化在民辦高校中產(chǎn)生的原因

一是社會文化環(huán)境的廣泛影響。教師是復雜的高度社會化的人，思想和行為不僅受到學校微環(huán)境的影響，而且受到社會文化大環(huán)境的影響。社會對教師能帶來正能量的主流文化的約束，同時還有各種不良思想和風氣如潛規(guī)則的熏陶。雖然我國社會主流文化倡導社會主義價值觀，但多民族的不同歷史形成了多元的社會文化環(huán)境，繼而導致了教師價值觀和行為的多樣化。社會文化對教師的世界觀、價值觀和行為習慣的影響是深遠的，強調(diào)統(tǒng)一和規(guī)范的顯文化在短期內(nèi)不可能完全消除潛文化的影響。

二是企業(yè)文化的影響。民辦高校組織文化帶有明顯的企業(yè)烙印，和企業(yè)文化有很多相似之處。可能的原因有以下幾個方面。一是投資企業(yè)借鑒原有的企業(yè)文化構(gòu)建學校文化。在建校之初，資本方主動將所在企業(yè)文化移植到學校。這種方式效率高、見效快，能迅速促使學校步入快速發(fā)展的軌道。二是我國民辦高職教育歷史不長，經(jīng)營團隊中有相當數(shù)量的職業(yè)經(jīng)理人是從企業(yè)轉(zhuǎn)換到學校的，其潛意識里將學校按照企業(yè)模式經(jīng)營，學校的組織文化必然帶有企業(yè)文化的影子。三是民辦高校得到的社會資源支持較少，要按照市場經(jīng)濟原則經(jīng)營，學校的經(jīng)營模式現(xiàn)階段還需要參照企業(yè)的經(jīng)營模式。在這樣的經(jīng)營管理模式中便形成了和企業(yè)相似的企業(yè)文化。潛文化在企業(yè)中普遍存在，是企業(yè)文化的一部分，它隨著人員的流動、指導思想和經(jīng)營模式的移植在學校中落地生根并得以傳承。

三是學校創(chuàng)始人的影響。創(chuàng)始人會在組織中留下文化烙印[2]，潛文化是文化烙印的一部分。在創(chuàng)建民辦高校的過程中，創(chuàng)始人在打造組織顯文化的同時，其處事風格、與職業(yè)經(jīng)理人及教師員工的互動等方面深刻地影響著潛文化。這是因為顯文化強調(diào)規(guī)范，是一種理想狀態(tài)，而潛文化是在長期的人際互動中形成的。不僅創(chuàng)始人的思想和行為對教師有深刻的影響，教師也會根據(jù)創(chuàng)始人的行為決定自己要采取的行動。比如，教師會觀察創(chuàng)始人是否按照規(guī)章制度辦事、是否會處罰違反校規(guī)校紀的親信，其承諾會不會兌現(xiàn)，觀望后再決定需要采取的行動。如果創(chuàng)始人言行一致，品德和能力得到教師的認可，便會形成人格魅力，有助于創(chuàng)始人推動顯文化的落實和傳承。若創(chuàng)始人沒有在教師中形成有影響的人格魅力，其所倡導的顯文化則不會被教師接受，教師會按照利益最大化原則選擇行為方式。這些大多數(shù)教師一致但和顯文化有明顯沖突的行為方式構(gòu)成了學校潛文化的主要部分。

四是教師自身素質(zhì)的影響。教師自身素質(zhì)是學校文化建設的重要因素。雖然教師思想和行為受外界環(huán)境影響較大，但教師是成熟的個體，在擔任教師前其世界觀、價值觀、個性特征和行為習慣已經(jīng)形成。不管是顯文化還是潛文化，都需要教師從思想上認同才可能得到真正的貫徹執(zhí)行和傳承。如果教師素質(zhì)高，會主動地選擇具有正能量的文化，調(diào)整自身的行為。否則，教師會為了自身利益主動選擇具有負能量的潛文化。民辦高校教師由于來源的多元化，部分教師的學歷、認知和能力水平不高，本就存在投機心理，會主動迎合潛文化以攫取利益。既得利益集團為了鞏固地位、維護自身利益，也會選擇在表面上擁護學校顯文化的建設，而實際上卻使顯文化流于形式。

五、民辦高校治理潛文化現(xiàn)象的策略

一是正視潛文化的存在，建立預警機制甄別潛文化和顯文化的沖突現(xiàn)象。民辦高校奉行拿來主義，借鑒優(yōu)秀的外?；蚱渌M織文化為己所用，或奉行“頂層設計”——設計出理想規(guī)范的學校文化，但是這些文化在推行過程中經(jīng)常會水土不服。學校管理者如果強行推進這些組織文化要素的執(zhí)行，就會導致學校文化物理層和精神層的分離，加快顯文化和潛文化的分離，加劇兩者之間的沖突。學校管理者尤其是決策者要正視這一現(xiàn)象，建立監(jiān)控學校文化體系建設的預警機制，及時甄別潛文化的具體形態(tài)和發(fā)展階段，評估潛文化和顯文化的沖突程度，評估潛文化對學校整體造成的傷害程度，為各種潛文化現(xiàn)象的治理做好前期準備工作。

二是區(qū)分潛文化中兩種不同性質(zhì)的文化因素并加以區(qū)別對待。潛文化雖然包含了很多消極的、灰色的、非主流的因素，阻礙甚至會扭曲組織的優(yōu)秀文化[3]，但潛文化也包括一部分積極、健康向上的因素，只是還停留在學校內(nèi)部道德的層面，沒有上升為學校意志。潛文化有其存在的合理性，不可能被完全消除。對待潛文化不可一刀切，需區(qū)分不同性質(zhì)的潛文化。對于積極的潛文化可以考慮推廣，上升為正式的學校文化，增強其影響力，加以傳承，使其發(fā)揮更大的作用。而對于消極的潛文化，需了解其存在的根源，去除其生存的土壤。如處理派系文化時，盡可能將相同來源的管理者和教師分派在利益相關性較低的崗位上，打破利益集團;建立輪崗制度，對重要的管理崗位進行定期或不定期的輪換，避免形成穩(wěn)定的利益團體;建立上級審計和下級舉報相結(jié)合的監(jiān)督審查制度，防止權(quán)力尋租形成的示范效應導致權(quán)力集聚而組建新的利益集團。對待套娃文化，應改變急于求成的心態(tài)和選拔干部的標準。在考慮培養(yǎng)年輕干部時，應本著循序漸進的原則，以“老帶新，新老結(jié)合”的方式，重點選拔德能兼?zhèn)?、有培養(yǎng)潛力的年輕教師，避免揠苗助長。同時加大業(yè)務激勵，引導年輕的管理者將主要精力放在團隊的教科研等領域;建立適度的競爭機制，可以考慮一個管理崗位上培養(yǎng)兩個或以上的候選人，定期或不定期競聘上崗，建立起優(yōu)者上、庸者下的管理崗位用人機制，保持團隊的活力。

三是尊重教師的行動自由、能動性和創(chuàng)造性，“自下而上”和“頂層設計”相結(jié)合以重構(gòu)學校文化。盎格魯-撒克遜學派的組織理論在我國占主流地位，強調(diào)對組織規(guī)范性和普適性的研究，認為包括設計制訂組織文化在內(nèi)的決策權(quán)屬于領導者特定的權(quán)力。受其影響，民辦高校決策者將組織文化完全視為實現(xiàn)組織目標的工具，將教師視為受利益驅(qū)動的個體，忽視了教師的思想和行動自由，其能動性和創(chuàng)造性受到限制。實踐中，教師并非被動地接受外在環(huán)境的變化，而是根據(jù)自身的各種需要從環(huán)境中做出于己有利的選擇或決策。正是有了教師和學校間的長期互動和博弈，才能形成學校文化。從這個意義上講，領導者設計的學校文化僅存在于概念中，不可能完全實現(xiàn)?，F(xiàn)實的學校文化是建立在包括領導者在內(nèi)的管理者和教師合作關系的基礎之上的，體現(xiàn)的是集體智慧和力量，應避免僅靠頂層設計憑空想象出過于理想化的學校文化。學校文化的建設是一個動態(tài)的過程，不僅需要教師的理解、認同才能付諸行動，而且需要其參與決策，以充分發(fā)揮其能動性和創(chuàng)造性。民辦高校在構(gòu)建組織文化前，需要全員展開充分討論，包括創(chuàng)始人在內(nèi)的領導者和教師應相互交流價值觀、愿景和期許，共同探討學校的使命，進而達成共識。在學校的運行實踐中，應設計有利于平等溝通的雙向信息反饋機制，持續(xù)地反饋各種政策執(zhí)行的效果和問題，共同研究解決方法;注意及時總結(jié)教師的實踐經(jīng)驗，為學校文化增添新的內(nèi)容，實現(xiàn)學校文化的動態(tài)完善和調(diào)整。

四是尊重教師需求的多樣性，滿足其高層次需要，重視非正式組織化解潛文化和顯文化沖突的作用。馬斯洛的需求層次理論表明，教師的需求不僅多樣而且富有層次，其低層次的需求被滿足之后，被尊重、情感歸屬和自我實現(xiàn)等高層次需求迫切需要得到滿足。由于民辦高校不太重視教師的高層次需求，因此教師試圖通過非正式渠道尋求幫助，教師非正式組織就應需而生。非正式組織在滿足教師正常需求的同時，也成為潛文化滋生和傳播的主要載體。民辦高校應對以本校教師為主體的非正式組織進行必要的引導，重視學校各階層尤其是處在教學前沿教師的不同層次需求。通過優(yōu)化工作崗位設計等人事制度，保證教師能充分發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)其人生價值，滿足其自我實現(xiàn)的需要;及時發(fā)現(xiàn)符合學校管理崗位要求的非正式團體的領袖，將其納入骨干培養(yǎng)計劃之中，利用其影響力為學校服務;及時發(fā)現(xiàn)非正式團體中好的做法和作風，經(jīng)培育評估后加以選擇推廣，使之成為學校文化的組成部分;及時發(fā)現(xiàn)非正式團體中和學校顯文化有嚴重沖突的因素，了解其產(chǎn)生的根源，必要時與其領袖及骨干溝通，及時控制其影響范圍并采取適當?shù)拇胧┮韵湄撁嬗绊憽?/p>

參考文獻：

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（責任編輯：德華）