多元化戰(zhàn)略視角下集團(tuán)管控模式優(yōu)化策略研究

樊碩

【摘 要】企業(yè)為了獲取新的盈利點(diǎn)，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，往往通過(guò)多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，而集團(tuán)管控模式的優(yōu)劣是決定著企業(yè)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵要素之一。本文通過(guò)分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略過(guò)程中的關(guān)鍵要素，試圖為企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略過(guò)程中集團(tuán)管控模式的優(yōu)化策略提出思路建議。

【關(guān)鍵詞】多元化戰(zhàn)略；集團(tuán)管控模式；價(jià)值鏈

如今，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正從“高速增長(zhǎng)”向“高質(zhì)量發(fā)展”轉(zhuǎn)變，新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)化趨勢(shì)不斷強(qiáng)化，已有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)鏈正在加速優(yōu)化與重構(gòu)。產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化與重構(gòu)，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展既帶來(lái)了重要機(jī)遇也帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)，許多大型集團(tuán)企業(yè)紛紛通過(guò)多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，比如海爾集團(tuán)由單一冰箱制造拓展到全部家電行業(yè)的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，比亞迪、格力等汽車(chē)生產(chǎn)商、空調(diào)制造商跨界生產(chǎn)口罩的無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略等。一方面，多元化經(jīng)營(yíng)能夠幫助企業(yè)拓展市場(chǎng)，增加多元化的盈利點(diǎn)；但是另一方面，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部資源運(yùn)用效率與管理效率降低，影響企業(yè)整體績(jī)效。集團(tuán)管控模式是企業(yè)進(jìn)行整體資源統(tǒng)籌配置與管理控制的重要手段，企業(yè)選取恰當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管控模式，對(duì)于多元化戰(zhàn)略的成敗至關(guān)重要。

一、影響企業(yè)多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素分析

（一）內(nèi)部資源運(yùn)用效率問(wèn)題

企業(yè)的內(nèi)部資源比如人力資源、技術(shù)資源、銷(xiāo)售渠道資源等都是有限的，通過(guò)多元化戰(zhàn)略進(jìn)入到一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源利用分散，影響資源的運(yùn)用效率。

（二）管理效率與效果的問(wèn)題

當(dāng)企業(yè)通過(guò)多元化戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，企業(yè)原有的管理流程、業(yè)務(wù)流程可能并不適應(yīng)新的業(yè)務(wù)，并且多樣化戰(zhàn)略會(huì)使得企業(yè)的橫向管理幅度加大，縱向管理層次增多，導(dǎo)致企業(yè)整體管理效率降低，效果變差。

（三）新進(jìn)入行業(yè)壁壘問(wèn)題

企業(yè)通過(guò)多元化戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要掌握該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)、業(yè)務(wù)流程與專(zhuān)業(yè)人才，這些關(guān)鍵要素的獲取往往比較困難，企業(yè)可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利、生產(chǎn)線(xiàn)、引進(jìn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才的方式獲取這些生產(chǎn)要素，但是企業(yè)原有管理者可能對(duì)新進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不熟悉，這樣企業(yè)原有管理者還需要足夠的時(shí)間和精力熟悉新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以便進(jìn)行管理與決策。

二、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的核心邏輯

集團(tuán)化發(fā)展是企業(yè)追求規(guī)?；?jīng)營(yíng)的重要途徑，也是企業(yè)追求更低成本和更高利益的必然選擇，集團(tuán)管控是確保企業(yè)實(shí)施集團(tuán)化管理的重要手段。運(yùn)用恰當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管控模式，可以最大化集聚、整合集團(tuán)內(nèi)部各類(lèi)資源，通過(guò)管控頂層設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各級(jí)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力。反之，錯(cuò)誤和不適合的集團(tuán)管控模式則可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率低下，最終影響集團(tuán)的發(fā)展，甚至導(dǎo)致集團(tuán)走向衰退和滅亡。一般而言，集團(tuán)管控模式按照管控力度由強(qiáng)到弱，可以分為：操作型管控、戰(zhàn)略型管控與財(cái)務(wù)型管控三種模式。影響集團(tuán)管控模式選擇與設(shè)計(jì)的核心邏輯可以分為兩個(gè)維度：

（一）在中觀產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈維度——資源統(tǒng)籌調(diào)配中心

集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的核心是要充分發(fā)揮集團(tuán)價(jià)值鏈優(yōu)化整合中心的作用，通過(guò)價(jià)值鏈資源的統(tǒng)籌調(diào)配與優(yōu)化整合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。一方面，集團(tuán)可以通過(guò)不斷強(qiáng)化與各業(yè)務(wù)板塊的縱向價(jià)值鏈聯(lián)系，確保上下游業(yè)務(wù)的銜接順暢；另一方面，集團(tuán)要協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊的橫向合作聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源共享與業(yè)務(wù)協(xié)同。

（二）在微觀企業(yè)管理維度——“權(quán)責(zé)利”的均衡

集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的核心是要通過(guò)構(gòu)筑均衡的“責(zé)權(quán)利”管控體系，進(jìn)而提升母公司與各級(jí)分子公司的管理效率與運(yùn)營(yíng)效率。作為集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的核心邏輯之一，“責(zé)權(quán)利”的平衡首先體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)設(shè)置上，對(duì)于與集團(tuán)戰(zhàn)略方向一致的子公司，集團(tuán)可以通過(guò)絕對(duì)控股或相對(duì)控股的方式增強(qiáng)控制力。第二，集團(tuán)需要通過(guò)恰當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ狡胶飧骷?jí)分子公司的權(quán)力、責(zé)任與利益，在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上，激發(fā)各級(jí)經(jīng)營(yíng)主體的積極性，提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

三、多元化戰(zhàn)略視角下集團(tuán)管控模式的優(yōu)化策略

企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，勢(shì)必要求對(duì)企業(yè)原有的集團(tuán)管控模式進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，下面將以管控模式的設(shè)計(jì)流程作為切入點(diǎn)，提出多元化視角下企業(yè)集團(tuán)管控模式的優(yōu)化策略。

（一）多元化戰(zhàn)略視角下集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)流程

集團(tuán)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時(shí)候，需要依次對(duì)內(nèi)部資源能力、外部發(fā)展環(huán)境、價(jià)值鏈與核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3個(gè)維度進(jìn)行統(tǒng)籌考量，確保集團(tuán)管控模式能夠?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略提供支撐。

1、內(nèi)部資源能力分析。內(nèi)部資源能力分析主要是對(duì)集團(tuán)目前的關(guān)鍵資源與核心能力進(jìn)行深入剖析，找出目前制約企業(yè)進(jìn)行多元化拓張的瓶頸問(wèn)題。主要包括經(jīng)營(yíng)情況分析與管理情況分析，經(jīng)營(yíng)情況分析主要涉及企業(yè)所處行業(yè)地位、業(yè)務(wù)板塊、現(xiàn)金流情況及其他財(cái)務(wù)指標(biāo)等；管理情況分析主要涉及企業(yè)集團(tuán)管控、組織架構(gòu)、管理機(jī)制、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等。通過(guò)內(nèi)部資源能力分析，集團(tuán)可以對(duì)自身的發(fā)展現(xiàn)狀以及進(jìn)行多元化拓張戰(zhàn)略可能存在的問(wèn)題具有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。

2、外部發(fā)展環(huán)境分析。企業(yè)在進(jìn)行多元化多張前要對(duì)兩個(gè)維度的外部環(huán)境進(jìn)行深入分析：一是，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析與發(fā)展趨勢(shì)分析，企業(yè)要對(duì)擬進(jìn)行多元化擴(kuò)張的增量產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析；二是，標(biāo)桿企業(yè)與潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，企業(yè)要針對(duì)多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成因進(jìn)行深入解析。通過(guò)外部環(huán)境研究，企業(yè)要進(jìn)一步明確多元化業(yè)務(wù)拓張的發(fā)展目標(biāo)與定位。

3、價(jià)值鏈與核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中內(nèi)部各種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)如設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理等與外部產(chǎn)業(yè)鏈共同決定的。價(jià)值鏈與核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析主要包括以下幾個(gè)維度：第一，企業(yè)需要考慮通過(guò)何種方式進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)擴(kuò)張，比如直接并購(gòu)一家企業(yè)還是自己的子公司通過(guò)流程再造的途徑進(jìn)入到增量業(yè)務(wù)。第二，企業(yè)要考慮擬拓展的多元化業(yè)務(wù)能給企業(yè)帶來(lái)什么樣的內(nèi)部資源與機(jī)制，以至于可以最大化激發(fā)企業(yè)各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的潛力。第三，企業(yè)需要考慮擬拓展的業(yè)務(wù)能夠帶來(lái)何種外部資源增量，促使企業(yè)所處的外部產(chǎn)業(yè)鏈能夠更為完善、更具競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)拓展方面更為迅速。

（二）針對(duì)不同類(lèi)型多元化戰(zhàn)略集團(tuán)管控模式的優(yōu)化策略

按照企業(yè)新進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)度，多元化戰(zhàn)略可以分為相關(guān)多元化戰(zhàn)略與無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略?xún)深?lèi)。

1、相關(guān)多元化戰(zhàn)略視角下集團(tuán)管控模式優(yōu)化策略。企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集團(tuán)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)聯(lián)度較高，但是由于新進(jìn)入的業(yè)務(wù)板塊管理團(tuán)隊(duì)與資源能力需要與原有業(yè)務(wù)板塊盡快建立協(xié)同效應(yīng)，所以可以考慮先采用操作型的管控模式，對(duì)新業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行強(qiáng)力管控，促使新業(yè)務(wù)板塊與原有業(yè)務(wù)板塊在管理流程與業(yè)務(wù)流程方面的標(biāo)準(zhǔn)化。待新業(yè)務(wù)板塊與原業(yè)務(wù)板塊協(xié)同性提升后，集團(tuán)可以考慮采取戰(zhàn)略型管控模式，適當(dāng)降低對(duì)該板塊的管控力，提升該板塊的自主決策權(quán)限。

2、無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略視角下集團(tuán)管控模式優(yōu)化策略。企業(yè)實(shí)施無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，新進(jìn)入的是嶄新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與集團(tuán)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)聯(lián)度較低，且集團(tuán)對(duì)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理流程、業(yè)務(wù)流程等生產(chǎn)要素都不十分熟悉，所以集團(tuán)可以首先采取財(cái)務(wù)型管控模式，將對(duì)新業(yè)務(wù)板塊的管控重點(diǎn)放在盈利水平與現(xiàn)金流考核上，降低對(duì)新業(yè)務(wù)板塊的管控力，提升新業(yè)務(wù)板塊自主發(fā)展活力。待集團(tuán)總部積累了一定有關(guān)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理經(jīng)驗(yàn)后，根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展方向需要，可以考慮將新業(yè)務(wù)板塊的管控模式調(diào)整為戰(zhàn)略管控模式。當(dāng)然，在調(diào)整集團(tuán)管控模式的過(guò)程中，由于新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理流程、業(yè)務(wù)流程與集團(tuán)已有的管理流程、業(yè)務(wù)流程存在沖突，集團(tuán)要特別關(guān)注整體管理流程與業(yè)務(wù)流程再造的問(wèn)題。

（天津津聯(lián)投資控股有限公司，天津300050）

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