城投公司財(cái)務(wù)管理問題及對(duì)策研究

蘇哲槿

摘 要：國(guó)際金融形勢(shì)的改變，使得我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)格局也發(fā)生了巨大變化。對(duì)于城投公司來說，只有通過準(zhǔn)確的判斷識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)才能迅速找準(zhǔn)問題。本文將以城投公司為例，分析其財(cái)務(wù)管理存在的問題，并提出針對(duì)性的對(duì)策，以期為其他企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供參考。

關(guān)鍵詞：城投公司;財(cái)務(wù)管理;內(nèi)部控制

現(xiàn)階段，各個(gè)地方為了能夠解決政府進(jìn)行的投融資改革，地方政府融資平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。其中，城投公司最為典型。在隨著政府給予的一系列鼓勵(lì)政策，投融資平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了迅速增長(zhǎng)的趨勢(shì)。而城投公司的債務(wù)和資產(chǎn)問題逐漸顯漏出來。城投公司需要擺脫政府的各項(xiàng)政策扶持，向獨(dú)立運(yùn)營(yíng)方轉(zhuǎn)化。從而城投公司的內(nèi)部管控也要做較大的改變。

一、城投公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)及問題研究的必要性

隨著城投公司的不斷發(fā)展，其發(fā)展中的問題突出為重融資、輕管理、重建設(shè)、輕運(yùn)營(yíng)。而原有的城投公司接受了國(guó)家初始階段的足夠的幫助，融資靠著政府信用，資金模式進(jìn)入“邊借邊還”的惡行循環(huán)，債務(wù)問題越來越嚴(yán)重，壓力加大使企業(yè)喘不過氣來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把握住了財(cái)務(wù)權(quán)力和生存經(jīng)營(yíng)權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)管理模式統(tǒng)一不利于公司的經(jīng)營(yíng)管理?，F(xiàn)如今，我國(guó)的主基調(diào)由“穩(wěn)增長(zhǎng)”變成了“防風(fēng)險(xiǎn)”，去杠桿成為我國(guó)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要任務(wù)之一，伴隨著政策的落實(shí)，城投公司拿到的政府資源減少，想要給企業(yè)帶來動(dòng)力，就必須從財(cái)務(wù)管理出發(fā)，針對(duì)財(cái)務(wù)管理存在的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行深入剖析，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型，尋找新的盈利點(diǎn)，打造自身的現(xiàn)金流，并為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

二、城投公司財(cái)務(wù)管理存在的主要問題

1.管理制度不健全，治理結(jié)構(gòu)不完善

城投公司在依靠政府的環(huán)境下生存，大多數(shù)沒有建立完善的、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，一般城投公司都具有多個(gè)子公司。一方面，母公司大都依靠政府注入大量資產(chǎn)，依賴于政府信用大幅舉債，使其資金結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)負(fù)債率過高。隨之融資資金注入新子公司，政企不分家的母公司加大政府隱形債務(wù)，造成國(guó)有資產(chǎn)流失。另一方面政府注入資產(chǎn)也是營(yíng)利性較差、變現(xiàn)能力差，導(dǎo)致了城投公司缺乏收益項(xiàng)目自身的造血功能不足，無(wú)法償還債務(wù)，只能借新債償舊債，存在資產(chǎn)縮水風(fēng)險(xiǎn)。

2.資金管理不完善，缺乏監(jiān)督管理制約機(jī)制

對(duì)于城投公司來說，由于自身的資金來源于政府部門，在建立之初，根據(jù)政府要求建立相應(yīng)的管理體制，設(shè)立董事會(huì)，監(jiān)理會(huì)等機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致模式過于統(tǒng)一，缺乏生機(jī)活力。公司內(nèi)部管控混亂導(dǎo)致了資金管理分散，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，致使資金安全性得不到保護(hù)。并且政府撥入資金采取了統(tǒng)付統(tǒng)籌的模式，也沒有分配至各個(gè)項(xiàng)目。子公司資金紐帶不強(qiáng)導(dǎo)致內(nèi)部資金拆借現(xiàn)象頻生，現(xiàn)金流的分散造成了資金核算不實(shí)。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重業(yè)務(wù)輕財(cái)務(wù)對(duì)于監(jiān)督管理意識(shí)有待提高，一定程度降低了監(jiān)管作用，形成資金積壓浪費(fèi)，影響資金使用效率。

3.人員素養(yǎng)亟待提升，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)觀念薄弱

對(duì)于城投公司內(nèi)部財(cái)務(wù)從業(yè)者來講，多為行政單位轉(zhuǎn)職進(jìn)入企業(yè)的財(cái)會(huì)者，因而極容易發(fā)生多種財(cái)務(wù)管理問題，例如：難以嚴(yán)格遵照國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理相關(guān)規(guī)定，難以規(guī)范使用資金，難以落實(shí)審批流程，難以合理合規(guī)處理財(cái)務(wù)等。另一方面，權(quán)責(zé)劃分不明確，責(zé)任并未確保到人，使其財(cái)務(wù)人員“大鍋飯”思想嚴(yán)重。并且財(cái)務(wù)人員大都沒有參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，常忙于了記賬算賬報(bào)賬，對(duì)未對(duì)上下游單位進(jìn)行信用等級(jí)劃分造成了賬齡分析失控，也缺乏科學(xué)的系統(tǒng)的催收政策，從而造成了款項(xiàng)無(wú)法回收。加之平時(shí)不注重員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不能滿足日益發(fā)展的企業(yè)工作的需要。

4.企業(yè)內(nèi)部管理不到位，與業(yè)務(wù)部門存在溝通差異

不論是在企業(yè)還是在國(guó)有單位，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門都存在溝通障礙，業(yè)務(wù)部門追求“開源增量”，財(cái)務(wù)部門追求“降本增效”，兩者有著各自的使命和職能，造成了天然的楚河漢界，涇渭分明。業(yè)務(wù)部門過度關(guān)注銷售量數(shù)據(jù)，甚至為保證完成業(yè)績(jī)而忽視其他問題，由此增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，另外，財(cái)務(wù)部門將注意力傾向于企業(yè)自身效益及工作效率，一味降低企業(yè)成本，加之財(cái)務(wù)從業(yè)者僅對(duì)本身財(cái)務(wù)方面內(nèi)容熟識(shí)，工作過于單一、刻板，缺少對(duì)業(yè)務(wù)工作的清晰的認(rèn)知，能力儲(chǔ)備不足也無(wú)法給予業(yè)務(wù)部門更好的意見。兩個(gè)部門均未站在對(duì)方立場(chǎng)上思考，難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的整體融合。在一定程度上影響城投公司的發(fā)展。

5.全面預(yù)算體制缺失，缺乏融資預(yù)警機(jī)制

全面預(yù)算管理是指通過預(yù)算管理強(qiáng)制管理者提前規(guī)劃工作的開展，整合內(nèi)部資源，進(jìn)行統(tǒng)一的配置和調(diào)度，促使利潤(rùn)最大化從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。城投公司的項(xiàng)目大都有投資周期長(zhǎng)，資金回籠慢特點(diǎn)，動(dòng)工以前沒有做好全面預(yù)算控制，在建設(shè)過程中極可能出現(xiàn)資金的緊張。此外，城投公司面臨轉(zhuǎn)型，政府也不斷與城投公司劃清關(guān)系，相關(guān)政策也層層加碼，城投公司的債券融資一再受限，主要依靠銀行貸款、發(fā)行債券融資方式開展融資。這樣傳統(tǒng)的融資模式成本高，效率低，歸還銀行貸款本金支付貸款利息資金需求增加，企業(yè)壓力倍增致使進(jìn)入困難的處境。

三、城投公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化策略

1.明確公司定位，規(guī)范企業(yè)管理

城投公司如要長(zhǎng)久的發(fā)展下去，必須理清城投公司與地方政府關(guān)系，明確各自責(zé)任接界線，明確各自的工作職責(zé)分工。轉(zhuǎn)型成為城投公司生存發(fā)展的必經(jīng)之路，首先要與地方政府進(jìn)行真實(shí)的結(jié)算得到實(shí)在的資金收入，形成切實(shí)的現(xiàn)金流;其次要取得建設(shè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)權(quán)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行資源優(yōu)化，提升造血功能;最后要取得獨(dú)立自主權(quán)按市場(chǎng)規(guī)則辦事。只有這樣公司才能真正向“實(shí)體化”轉(zhuǎn)型，公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)才能落到實(shí)處，產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的收益。

2.提升資金管理意識(shí)，完善監(jiān)管體制

完善監(jiān)控制度，最主要的方式是嚴(yán)格控制資金活動(dòng)，確保資金正常流動(dòng)和安全運(yùn)行。一直以來，城投公司的資金量大，資金鏈條穩(wěn)定性不高，一旦出現(xiàn)了監(jiān)管不當(dāng)會(huì)使得企業(yè)的流動(dòng)資金出現(xiàn)斷裂的危險(xiǎn)。并且城投公司的資金管理工作還有待深入認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)，只有做到了主動(dòng)參加公司的各項(xiàng)決議，建立起會(huì)計(jì)憑證到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)回到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的框架，理解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)核算的關(guān)系。強(qiáng)化報(bào)表的審核，完善財(cái)務(wù)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控控制，完成了對(duì)財(cái)務(wù)信息的公式，能確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。

3.預(yù)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)員工學(xué)習(xí)

風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)處不在的，存在于工作的任何環(huán)節(jié)，工作的疏忽容易給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)危機(jī)。以此財(cái)務(wù)人員必須學(xué)會(huì)如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)從而增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從始至終完善自身的知識(shí)儲(chǔ)備分析風(fēng)險(xiǎn)因素和風(fēng)險(xiǎn)來源。企業(yè)應(yīng)加大研究風(fēng)險(xiǎn)體系力度，財(cái)務(wù)部門將工作進(jìn)行細(xì)分降低員工工作壓力，明確權(quán)責(zé)分工確保責(zé)任到人，致使責(zé)任無(wú)法推脫。同時(shí)需要定起舉辦員工專業(yè)度考核，考核會(huì)推動(dòng)人員自主學(xué)習(xí)動(dòng)力，促使員工的專業(yè)化進(jìn)程，為構(gòu)建專業(yè)化人才提供了條件。還保障了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效降低。也對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范化管理，這樣才能提成財(cái)務(wù)工作的效益和質(zhì)量。

4.實(shí)現(xiàn)部門溝通，提高綜合素質(zhì)

一直以來，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的問題都是多方面存在的，第一，對(duì)于城投公司的財(cái)會(huì)部門來講，應(yīng)把控好自身定位及職能，多與其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行交流溝通，多進(jìn)行換位思考，以此獲取多業(yè)務(wù)部門的支持，提高工作質(zhì)量。第二，企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)部門、融投資部門等應(yīng)掌握財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)制度有明確了解，積極配合財(cái)務(wù)開展工作，強(qiáng)化業(yè)務(wù)識(shí)別及流程。最后完善公司的信息系統(tǒng)，讓財(cái)務(wù)部門的專業(yè)化、程序化的刻板流程變得通俗易懂，深入淺出，搭建起數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)形成一個(gè)清晰準(zhǔn)確信息溝通平臺(tái)。只有這樣加強(qiáng)兩部門之間相互協(xié)作，才能使城投公司業(yè)務(wù)更上一層樓。

5.拓展融資模式，做好預(yù)算管理

企業(yè)需要改變傳統(tǒng)預(yù)算管理方式，制定全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算管理的全方位、全過程控制。除了制定完善的預(yù)算計(jì)劃外，還需要做好預(yù)算管理執(zhí)行工作，根據(jù)各部門的年度預(yù)算，將預(yù)算在各個(gè)部門進(jìn)行細(xì)化，使各部門工作人員對(duì)企業(yè)發(fā)展以及前景有更深刻的了解。做好了預(yù)算管理工作的同時(shí)，城投公司也必須盡快樹立全局意識(shí)，在成分考慮融資成本、融資規(guī)模以及融資策略，逐步建立各項(xiàng)債務(wù)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，降低融資成本，構(gòu)建多元化、多層次的融資體系。掌控好預(yù)算資金的分配和融資還貸的節(jié)奏，達(dá)到企業(yè)的收支平衡，有利于企業(yè)內(nèi)部控制的最大的發(fā)揮。

四、結(jié)語(yǔ)

城投公司應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變自身財(cái)務(wù)管理觀念及模式，基于實(shí)際情況出發(fā)，明確認(rèn)知責(zé)任及義務(wù)，強(qiáng)化融資能力，同時(shí)不斷優(yōu)化內(nèi)部財(cái)務(wù)管理流程，提高內(nèi)部控制力度，不斷改進(jìn)且完善財(cái)務(wù)相關(guān)制度，將其與業(yè)務(wù)相結(jié)合，從而提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及核心力。城投公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展期間必定會(huì)面臨多種問題，不可能一蹴而就，但只要保持堅(jiān)定的恒心與毅力，掌握正確的方法，切實(shí)做好行動(dòng)，與城投公司真實(shí)情況密切結(jié)合，面對(duì)困難不妥協(xié)、不氣餒，迎難而上，必定會(huì)在歷經(jīng)轉(zhuǎn)型困境之后面臨新的局面，煥然一新，脫胎換骨，以全新的形象與面貌為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

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