低油價海外石油企業(yè)人工成本管控的策略

牛科坤

摘要：近年來國際油價持續(xù)暴跌，時至今日國際油價仍持續(xù)低迷，石油企業(yè)整體進入“極寒期”，海外的工程技術(shù)企業(yè)市場開發(fā)舉步維艱，生產(chǎn)經(jīng)營成本控制難度急劇加大，不得不控制用工總量，壓縮人工成本來維持企業(yè)的生存，本文分析了低油價下海外工程技術(shù)企業(yè)的用工形勢和面臨的挑戰(zhàn)，并出了一些應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：低油價;人工成本;降本增效

一、當前面臨的嚴峻形勢

2016年國際油價持續(xù)低迷，國際政經(jīng)環(huán)境錯綜復(fù)雜，金融市場風(fēng)險積聚，全球經(jīng)濟持續(xù)向弱態(tài)勢依然明顯。受經(jīng)濟大勢拖累，油氣能源規(guī)模消費動力不足，加之各主要產(chǎn)油國在市場穩(wěn)定問題上極難形成持久、有效的合力，預(yù)計國際油服市場低迷態(tài)勢短期難有明顯改觀。公司的生存與發(fā)展面臨巨大的困難，盈利能力下滑，保效益保增長的任務(wù)十分艱巨，員工隊伍結(jié)構(gòu)矛盾突出，壓縮用工總量與調(diào)整優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置的任務(wù)十分艱巨，工作量嚴重不足，個別分公司員工長期賦閑，截至2016年9月份多達80多人，占公司中方員工比例高達17.25%。復(fù)雜嚴峻的內(nèi)外形勢，使公司下步發(fā)展面臨更多、更棘手的困難和挑戰(zhàn)。各項目公司受銷售和資金制約，紛紛削減投資、嚴控成本，甚至終止已敲定的投資計劃。三個境外分公司除巴基斯坦分公司工作量飽滿外，土庫曼分公司較去年有小幅下降，厄瓜多爾分公司由于受甲方停產(chǎn)限制，全年僅有幾部鉆機的工作量，較去年大幅下滑。境外各分公司作業(yè)面廣，生產(chǎn)保障線長，用工總量壓縮空間已很狹小。

如土庫曼斯坦分公司自成立以來大力推進本土化進程，中方員工數(shù)量持續(xù)下降，幾年以來中方用工數(shù)量減少一半以上，目前在冊人數(shù)僅400余人，如參照目前工作量，則中方人員已基本無壓縮空間。同時如保持現(xiàn)有中方人員簽證人數(shù)，根據(jù)土庫曼法定用工比例要求，當?shù)貑T工數(shù)量壓縮空間也十分有限，僅能通過安排部分員工無薪休假或待命的方式來控制在崗時間，減少人工成本開支。然而由于作業(yè)實際施工進度、人員簽證延期、機票、法定用工比例、當?shù)貏趧硬块T對本地居民的就業(yè)保護政策制約等因素復(fù)雜多變，很大程度會影響境外用工計劃的有效實施，很難完全達到理想化狀態(tài)。

面對嚴峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，公司積極應(yīng)對，緊扣“開源節(jié)流，降本增效”的主題，將“人工成本控制”作為工作重點，一方面積極投標開拓新市場，另一方面將隊伍進行合理優(yōu)化配置，采取壓縮用工數(shù)量、合理安排人員輪休、降低工作時間等措施，多渠道、精打細算節(jié)約人工成本。

二、科學(xué)制定用工計劃，合理配置人力資源

建立公司內(nèi)部人力資源配置平臺，通過用工分析，及時把握公司空缺崗位和專業(yè)人才需求情況，鼓勵一專多能、一崗多責(zé)、定期輪崗的管理模式，推進公司人力資源余缺調(diào)劑，有效盤活用工總量。結(jié)合公司年初預(yù)測工作量，詳細制定各單位的用工計劃，暫停中外方員工的借聘和招聘，充分利用并科學(xué)調(diào)配好現(xiàn)有人力資源，在中方用工管控方面根據(jù)市場需求合理調(diào)整隊伍和用工總量，按照合理、精干、高效的原則，加大對中方員工監(jiān)控力度，嚴格按工作量匹配現(xiàn)場人員，對工作量不足單位人員施行輪班工作制度，要持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)場人員輪班銜接制度，精準安排員工返崗上井時間，延長中方人員休假時間，減少了員工在現(xiàn)場重疊產(chǎn)生的人工成本;對外籍員工控制用工總量，實現(xiàn)現(xiàn)場用工數(shù)量與工作量相匹配，人工成本隨著工作量變化實現(xiàn)同步增減，實行采取“停薪留崗”辦法，適時調(diào)整外籍員工勞動合同模式，努力實現(xiàn)當?shù)赜霉ば问届`活調(diào)配人員;后勤輔助崗位員工，要充分利用政策杠桿，堅持實行月度考核、末尾淘汰制，有序穩(wěn)妥、合情合理的減少當?shù)赜霉た偭?堅持全面推行短期勞動合同，對技能水平較高的員工，推行留崗無薪休假政策，探索半日工作制、停薪留職等方式，力求通過合同控制用工總量和工資水平，降低辭退成本，在確保核心人員穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和工作需要，持續(xù)做好減員，嚴控人工成本。

三、優(yōu)化完善用工模式，提高組織運行效率

在保持公司機構(gòu)編制管理架構(gòu)整體穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，推行“扁平短精”組織架構(gòu)，優(yōu)化組織機構(gòu)設(shè)置，以“降成本、減層次、精干管理人員”為重點，優(yōu)化整合重疊業(yè)務(wù)，按照市場化需求，持續(xù)優(yōu)化組織模式，推動企業(yè)加快低效無效業(yè)務(wù)、管理分散業(yè)務(wù)的退出和整合步伐。對機構(gòu)編制實行差異化管理，面向市場且盈利能力強的單位在核定總量內(nèi)可自行調(diào)整;連續(xù)虧損單位原則上不得新增設(shè)機構(gòu)，費用控制單位原則上機構(gòu)只減不增。強化管理監(jiān)控，探索建立組織機構(gòu)基礎(chǔ)評價指標。積極探索低端業(yè)務(wù)市場化（勞務(wù)外包）的經(jīng)營策略，努力精簡機構(gòu)，減少員工聘用數(shù)量。針對所在國特殊國情，結(jié)合當?shù)胤煞ㄒ?guī)實際，及時修訂崗位職責(zé)，做到依法表述、責(zé)任落實，推進一人多崗的復(fù)合型崗位設(shè)置，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，持續(xù)減少管理層級，提升組織運行效率。嚴格職數(shù)定員管理，控制各級管理人員編制，加大定員定崗專項管理，尤其是駐外機構(gòu)機關(guān)職能部門中方人員的定員監(jiān)管，針對工作技能單一、工作量偏低的崗位進行優(yōu)化，確保人力資源的有效利用。

四、全面推行短期勞動合同，當?shù)赜霉ば问礁屿`活

當?shù)赜霉な枪居霉ぶ匾M成部分，怎樣有效地壓縮當?shù)赜霉た偭浚强刂迫斯こ杀镜年P(guān)鍵。公司深入研究各項目國勞工法律法規(guī)，積極用好用足相關(guān)政策。土庫曼分公司通過調(diào)整當?shù)貑T工勞動合同期限，將非機關(guān)當?shù)貑T工勞動合同續(xù)簽期限壓縮為3個月一續(xù)簽，不僅提高了分公司當?shù)貑T工使用的靈活性，而且有效地減少了因工作量不足時當?shù)貑T工的辭退成本。厄瓜多爾分公司根據(jù)不同的崗位，將合同分為試用期合同、觀察期合同、項目合同和專業(yè)技術(shù)服務(wù)合同。通過合同達到合理減員及工資受控的目的。在實際操作中嚴把人員合同試用期“質(zhì)量”關(guān)，對試用期到期人員嚴格考核，不合格人員堅決不予錄用，避免了后期解聘人員發(fā)生不必要的賠償和罰款。利用項目合同結(jié)束契機通過加大員工評價工作力度做好人員優(yōu)選，降低人員辭退成本。針對技術(shù)含量較高崗位的高薪人員，將合同方式由固定更改為專業(yè)技術(shù)服務(wù)合同，實行按工作量時按月支付據(jù)實結(jié)算，降低了人員工資的支付，同時避免了后期在人員解聘時承擔(dān)高額的賠付費用。利用合同方式的改變，不僅有效提高了用工的靈活性，而且規(guī)避了我方在長周期合同中因故被迫違約產(chǎn)生的高額賠償和罰款。

五、充分利用法律合同工具，優(yōu)勝劣汰機制運行更加順暢

由于油價的持續(xù)低位運行，當?shù)卣渤雠_了一系列保護當?shù)赜霉さ恼摺９咀⒅胤煞ㄒ?guī)的研究，通過咨詢、交流座談等方式，充分依托項目國勞工政策，通過合同條款與內(nèi)部規(guī)章，將當?shù)貑T工日常表現(xiàn)、工作業(yè)績、技能水平作為依法依規(guī)聘用和解聘的依據(jù)，進一步強化了當?shù)貑T工優(yōu)勝劣汰的意識和我方的用人導(dǎo)向。強化當?shù)貑T工管理制度的執(zhí)行，注重工作細節(jié)，對違反管理制度的行為均書面告知并存入檔案，為后期解聘做好準備。同時，短期合同的實行，為公司及時淘汰低素質(zhì)員工提供了法規(guī)依據(jù)和有利條件。此外加強與當?shù)卣块T的溝通，強化政策解釋，爭取理解和支持。一是在當?shù)貑T工大規(guī)模退場前制定相關(guān)方案，成立工作小組;二是積極與當?shù)貥I(yè)主、勞動部、檢察院、警察局、移民局等機構(gòu)進行情況通報，獲取地方部門的理解與支持;三是注重細節(jié)，提前排查前期工作的不足并及時整改，嚴格按法律規(guī)定履行相關(guān)程序，以免留下勞動糾紛隱患;四是積極應(yīng)對員工投訴，做好政策解釋工作。

六、完善績效考核機制，激發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營活力

以過程控制為制約，推進落實，完善科學(xué)精準、定量定性的全員業(yè)績考核體系。一是量化目標，根據(jù)境外單位工作量和經(jīng)營指標完成情況，做好勞務(wù)費用預(yù)算，向各境外單位下達勞務(wù)費指標，增強了考核的透明度和可操作性，把績效考核結(jié)果與員工切身利益緊密掛鉤，嚴格考核，獎懲兌現(xiàn)，進一步發(fā)揮薪酬分配的激勵作用，激發(fā)各分公司生產(chǎn)活力;二是動態(tài)考核，保證公司各類績效考核機制的常態(tài)化推進，加強考核指標的過程監(jiān)控、評價和指導(dǎo)，完善各分公司單井考核體系，明確薪酬分配導(dǎo)向，堅持向境外一線員工、貢獻突出的員工傾斜，實行人工成本與企業(yè)經(jīng)營收入掛鉤的績效考核政策，保障現(xiàn)有工作量創(chuàng)效人員的工資收入，建立正向人力資源流動機制;三是進一步規(guī)范收入分配秩序，堅決清理規(guī)范工資總額和勞務(wù)費外列支發(fā)放的工資性津補貼及各類獎金，嚴格落實整改責(zé)任，確保分配起點公平，加大對各公司的抽查力度，加強自查互查，促進依法合規(guī)管理。

七、強化員工隊伍建設(shè)，為降本增效提供有力保證

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，著力通過加強人才隊伍建設(shè)，努力將現(xiàn)有的人力資源轉(zhuǎn)化為人才資源，為公司發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。針對過去境外從業(yè)人員存在的問題，雙通人員（既懂專業(yè)知識又懂語言）很少這一現(xiàn)狀，公司加強了對回國休假人員的語言培訓(xùn)，舉辦了各類語言培訓(xùn)班，提高了業(yè)務(wù)人員工作能力和水平，解決了業(yè)務(wù)領(lǐng)域無交叉、崗位協(xié)作困難、工作效率低等問題，著力打造知識豐富、管理能力與專業(yè)技術(shù)能力強，具有良好職業(yè)素養(yǎng)的專業(yè)技術(shù)管理團隊，培養(yǎng)一批骨干精英。與此同時，在當?shù)亟⑷瞬排嘤?xùn)基地，中方員工培養(yǎng)了大批外籍技能人才，大力推進員工本土化，這種良性循環(huán)、互助互進，為助推公司發(fā)展夯實人才基礎(chǔ)。通過全面推進專業(yè)技術(shù)后備人才培養(yǎng)以及開拓完善專業(yè)技術(shù)人員“雙序列”成長通道，建立健全核心骨干人才梯隊，打造具備技術(shù)支撐能力的專業(yè)技術(shù)隊伍。

總之，世界經(jīng)濟仍處于深度調(diào)整期，中國經(jīng)濟也步入緩慢發(fā)展階段，未來國際油價低迷的狀態(tài)可能還要持續(xù)一段很長時間，公司所面臨的生產(chǎn)形勢異常嚴峻，迫切地需要我們進一步轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加強用工總量和人工成本管控，優(yōu)化組織機構(gòu)，提升工作效率，努力打造一支復(fù)合型的海外人才隊伍，堅持走“促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、強管理、提質(zhì)效、夯基礎(chǔ)，全力推進有質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展”的道路，企業(yè)才能在殘酷的競爭環(huán)境中立于不敗之地。