醫(yī)院成本核算和管理規(guī)范問題

摘要：醫(yī)院在當(dāng)前的醫(yī)改背景下面臨著一定的運營壓力，實現(xiàn)對成本的有效核算可以促進醫(yī)院的健康穩(wěn)定發(fā)展。本文首先分析加強醫(yī)院成本核算的重要性，其次列舉、探討醫(yī)院成本核算工作常見的主要問題，最后對如何提高醫(yī)院成本管理質(zhì)量提出具體建議，幫助醫(yī)院提高管理水平，期望為廣大醫(yī)院財務(wù)工作者成本核算管理方面提供借鑒和學(xué)習(xí)。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本核算；成本控制

醫(yī)院的成本核算工作是影響醫(yī)院成本管理綜合水平的重要環(huán)節(jié)，做好成本核算核查工作是醫(yī)院精細化管理中的一項重要舉措。在當(dāng)前醫(yī)院的成本控制工作復(fù)雜、繁瑣的情況下，要完善各科室的動態(tài)成本管理，并將不斷深化成本核算工作，實現(xiàn)科室成本管理全面覆蓋。

一、加強醫(yī)院成本核算的重要性

考慮醫(yī)院提供的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具備一定的公益性，因此，醫(yī)院不能簡單地將盈利作為營運的目的。醫(yī)院成本的有效控制可以創(chuàng)造物資基礎(chǔ)，一定程度上符合醫(yī)務(wù)工作者的利益訴求，醫(yī)院績效提升為后續(xù)提高薪酬待遇和改善醫(yī)療工作環(huán)境提供幫助，并保證醫(yī)院的發(fā)展擁有更高水平的經(jīng)濟基礎(chǔ)作支撐。此外醫(yī)院財務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)以科學(xué)的成本核算為基礎(chǔ)，以配套各項有效的管理措施為保障，為醫(yī)院持續(xù)、健康、快速提升競爭力提供基礎(chǔ)條件。

二、醫(yī)院在成本核算中存在的主要問題

（一）醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)管理不夠重視

當(dāng)前仍有不少醫(yī)院在成本核算改革的過程中得不到醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，沒有成立成本核算辦公室，成本核算和考核過程出現(xiàn)的矛盾和問題無組織部門協(xié)調(diào)解決；單位各醫(yī)療科室成本核算的總指導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)、政策修訂、落地實施等工作，沒有得到落實，形成空談管理的局面。

（二）制度不完善，組織機構(gòu)不健全

常見部分醫(yī)院管理制度不完善，有制度的缺乏流程支持，有流程管理的缺乏明確的管理職責(zé)，管理職責(zé)分工明確的缺乏有效的考核機制，即缺乏完善的成本核算體系、管理不嚴、考評制度不到位等。

（三）醫(yī)院成本核算信息化管理系統(tǒng)跟不上

眾所周知，醫(yī)院信息化存在病人服務(wù)、醫(yī)療工作開展、醫(yī)院監(jiān)督治理方面的需求，醫(yī)院信息化建設(shè)的標準化、規(guī)范化和醫(yī)院信息化技術(shù)的應(yīng)用水平和能力發(fā)展不平衡和不充分等主要矛盾，一些醫(yī)院開展的信息化管理實施其實只是停留在網(wǎng)管的工作層面。這些醫(yī)療機構(gòu)對于信息化系統(tǒng)需求只流于形式，根本沒有結(jié)合自身需求。

（四）醫(yī)院各科室的成本核算工作缺乏創(chuàng)新，科室之間不協(xié)調(diào)

部分醫(yī)院沒有從收支平衡角度落實對醫(yī)院科室管理管理創(chuàng)新，因為成本核算工作不完善，所以在清產(chǎn)核資、定價分析、服務(wù)跟蹤等重要事務(wù)無法開展。部分公共成本無法有效計入各科室成本。在實行科室成本核算之前，資源利用率不高、浪費現(xiàn)象時有發(fā)生，過去科室普遍存在爭取更多設(shè)備（造成設(shè)備使用率不高、多時閑置）、爭取更多人員（造成雇員出勤效率低、人浮于瑣事）、爭取更多空間（造成部分病房未能充分用于臨床）的現(xiàn)象。

三、規(guī)范醫(yī)院成本核算、加強財務(wù)管理的建議

（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視，形成管理合力

醫(yī)療單位在實現(xiàn)成本核算改革的期間領(lǐng)導(dǎo)要的高度重視，以身作則，醫(yī)院分管財務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)要親自督導(dǎo)落實，以財務(wù)部為核心統(tǒng)籌部門，配備足夠人力和政策支持，成立醫(yī)院成本核算組，要明確各職能部門分工配合。醫(yī)院各科室主管，必須配合工作開展協(xié)調(diào)、參與政策修訂、維護相關(guān)工作有序開展等，形成全員共鳴、共管齊抓的格局。成本核算團隊的專業(yè)水平是影響醫(yī)院成本管理工作取得成效的關(guān)鍵因素，因此務(wù)必注重成本核算團隊的培訓(xùn)提升，持續(xù)提高成本管理人員專業(yè)水平和素質(zhì)。

（二）完善制度，健全組織機構(gòu)，明確管理職責(zé)

首先，建立集中統(tǒng)管會計成本核算機構(gòu)，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督和成本核算集中統(tǒng)一，這是保障醫(yī)療單位財務(wù)監(jiān)管有序運行的前提條件。即財務(wù)監(jiān)督管理和經(jīng)濟核算應(yīng)隸屬于分管財務(wù)的高層領(lǐng)導(dǎo)，讓醫(yī)院財務(wù)物資信息和決策信息融匯一起，這種管理模式和行政架構(gòu)，對醫(yī)療單位財務(wù)信息互通共享，將有利于單位作出科學(xué)決策的依據(jù)，有利于單位運行協(xié)調(diào)統(tǒng)一、有利于形成醫(yī)院的核心競爭力。其次，將單位財務(wù)監(jiān)管和經(jīng)濟核算統(tǒng)一歸口財務(wù)財務(wù)部，實現(xiàn)一個部門管理，一個核算辦法，一套財務(wù)賬表反映醫(yī)院財務(wù)收支。把財務(wù)內(nèi)控管理與業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)融合，可以實現(xiàn)成本管控和服務(wù)質(zhì)量控制高度統(tǒng)一，利于醫(yī)院在激烈的醫(yī)療行業(yè)競爭中促使降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，從而促進醫(yī)院競爭力快速提升。最后，醫(yī)院日常有龐大藥品出入，要完善藥品等物品的出入庫管理，完善各種原始記錄及信息收集制度，制定有效內(nèi)部結(jié)算定價標準，規(guī)范成本費用分攤方法。

（三）加強財務(wù)信息化管理，提高醫(yī)院整體管理效率

醫(yī)院信息化管理是科技進步發(fā)展的產(chǎn)物，完善成本核算信息化管理，既可以降低成本，提高財務(wù)管理效率，也可以提升醫(yī)療單位的核心競爭力。通過信息化平臺可以為單位經(jīng)營決策、成本費用核算、績效評估、財務(wù)分析等，為高層領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)的決策依據(jù)；財務(wù)信息化管理的有效實施也是構(gòu)建單位核心競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略性措施。

（四）落實醫(yī)院各科室的成本核算工作改革創(chuàng)新

醫(yī)改過程逐步推進成本核算改革，為保障醫(yī)療單位成本核算管理有效實施，成本費用核算應(yīng)當(dāng)執(zhí)行“權(quán)責(zé)發(fā)生制”原則，把醫(yī)療過程中的全部成本費用歸集、分攤到對應(yīng)醫(yī)療科室，成本費用核算過程把財務(wù)會計和責(zé)任會計有效并軌，采取科室成本核算法，能客觀顯示醫(yī)療成本費用形成過程以及產(chǎn)生的動因，醫(yī)院各核算科室成本費用構(gòu)成和來源清晰易見。在提高軟硬件利用率、杜絕浪費等發(fā)揮積極作用?？剖页杀竞怂惴ū貙⒈苊庖酝剖移毡榇嬖诘臓幦藛T、爭空間、爭設(shè)備等現(xiàn)象。

1.成本核算的主要流程

各成本費用核算科室先直接計入或計算分攤的方式進行業(yè)務(wù)和管理耗費歸集，形成科室直接成本；然后通過分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)法分攤公共成本費用，依次分攤行政服務(wù)科室費用、醫(yī)療輔助服務(wù)科室費用、醫(yī)療技術(shù)服務(wù)科室費用，最后形成臨床服務(wù)科室費用。

2.成本核算精細化

目前醫(yī)院成本核算至各科室，隨著醫(yī)改新形勢發(fā)展需要，有必要進一步做到精細化核算，例如病種成本核算、項目成本核算、設(shè)備成本核算需求提高，大大拓展成本核算的范圍。成本管理過程應(yīng)當(dāng)是“算為管用”“算管結(jié)合”，成本核算為成本管控提供參考，精準化的用人成本、藥品成本、耗材成本、設(shè)備成本等成本管控必然提升。

3.多維度成本分析

通過多維度成本分析方法，對醫(yī)院各科室的成本費用作出分析，指導(dǎo)醫(yī)院對各科室作出經(jīng)營決策，避免以往在會計核算結(jié)束，由高層領(lǐng)導(dǎo)先決策后調(diào)整（改變）的被動局面，從而形成“我科室成本由我管控、我承擔(dān)”積極的成管新格局。

4.績效考核科學(xué)化

成本管控要做得更加有效，就需要績效配套，所以績效考核是關(guān)鍵。要把成本管控與績效有效的結(jié)合，拓展成本績效考核內(nèi)容，人均人力成本貢獻率、平效成本貢獻率、每元設(shè)備成本貢獻率、均次門診成本貢獻率、均次出院患者成本貢獻率等成本考核結(jié)果，與科室績效工資掛鉤。

5.倡導(dǎo)業(yè)財融合，兼顧成本核算和業(yè)務(wù)需求

一方面根據(jù)各科室的業(yè)務(wù)流程，參與改進醫(yī)療護理和行政管理流程制定，了解患者的診療過程，機械設(shè)備的使用、藥品的采購過程等，為其開展管理會計工作提高服務(wù)水平；另一方面對重大資產(chǎn)的引進，必先進行可行性分析，使用過程密切監(jiān)察使用效率效益。采用嚴格的質(zhì)量控制和優(yōu)化的服務(wù)流程，以低成本、高可靠的服務(wù)為單位獲得競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)語

總之，新醫(yī)改新時代，醫(yī)院面對“醫(yī)保要公益、患者要滿意、員工要待遇、醫(yī)院要效益”的壓力，迫切提高醫(yī)院成本管控，醫(yī)院的成本核算是影響醫(yī)院經(jīng)濟成本支出水平的重要因素，只有實現(xiàn)對成本核算及管理規(guī)范的創(chuàng)新，才可以為醫(yī)院成本管理工作的改進提供完整的支持。在當(dāng)前醫(yī)改快速推進的過程中，醫(yī)院的成本核算存在著較為復(fù)雜的問題，對成本核算進行重要性和具體問題的研究，并制定符合實際情況的改進策略，對提高醫(yī)院的成本管理工作綜合質(zhì)量具有重要積極意義?！?/p>

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作者簡介：劉婉珊（1970—），女，廣東南海人，中級會計師，本科，主要從事會計研究。