企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討

薛曉丹

摘要：現(xiàn)代化企業(yè)要確立愿景，對外要承諾使命。為實現(xiàn)愿景和使命，企業(yè)需要規(guī)劃戰(zhàn)略目標。大多數(shù)集團企業(yè)通過采取預算管理控制模式，規(guī)劃、控制、評價企業(yè)經(jīng)營，從而引領(lǐng)企業(yè)完成戰(zhàn)略目標。企業(yè)推行全面預算管理，通過經(jīng)營、資金、信息、人才的整合，優(yōu)化了企業(yè)資源配置。通過明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價，對建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，提升戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力有重要意義。文章針對企業(yè)實施預算管理中面臨的困境進行分析，并探討相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：全面預算管理; 困境; 對策

一、全面預算管理的意義和功能

全面預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過對未來的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果進行統(tǒng)籌規(guī)劃，科學合理運用企業(yè)各項財務(wù)資源和非財務(wù)資源，并通過預算過程的監(jiān)控，不斷糾偏，指導經(jīng)營活動，從而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（一）規(guī)劃和計劃功能

企業(yè)通過經(jīng)營預算、投融資等專門預算、財務(wù)預算，將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標細化分解為最末級核算單元的具體工作目標和行動計劃。從而促使企業(yè)決策層合理安排企業(yè)各項資源，如資金、人力、資產(chǎn)等，促進各部門目標明確，發(fā)動全員參與預算管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程全覆蓋，管理跟蹤全過程，促使企業(yè)完成預算目標。

（二）控制和監(jiān)督功能

企業(yè)通過設(shè)置預算指標，管理者可以定期或不定期分析實際完成與預算指標的差異原因，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風險，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的增長點，通過及時采取措施，合理資源匹配，促使企業(yè)價值的增長。

二、企業(yè)全面預算管理面臨的困境

（一）全面預算組織體系不健全

大部分企業(yè)已實行預算管理，但未真正理解和實現(xiàn)全員參與、業(yè)務(wù)流程全覆蓋、管理流程全跟蹤的“全方位”預算理念，唱主角的是財務(wù)部門，由財務(wù)部門牽頭執(zhí)行預算的編制和實施，并未建立全面預算組織體系。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略目標明確未來的預算管理目標。預算管理應(yīng)融入到各部門，由部門根據(jù)掌握的信息數(shù)據(jù)、市場情況，提出預算草案，上報預算管理工作機構(gòu)，該機構(gòu)經(jīng)過審查平衡，進行匯總編制預算方案，上報董事會審議、股東大會批準。企業(yè)預算管理組織體系完善與否直接影響了企業(yè)預算管理是否有效。

（二）預算目標設(shè)置不合理

企業(yè)實行預算管理也是績效評價管理的重要組成部分。大部分企業(yè)往往采用預算標準作為績效目標值。合理、科學的預算目標設(shè)置，有利于發(fā)揮被評價對象積極性，讓大家有信心 、有能力跳一跳，夠得著。但是，實際工作中，常常出現(xiàn)預算標準松弛，造成目標值過低失去考核引領(lǐng)作用;預算標準過嚴，被評價對象消極抵抗，放棄努力。

（三）預算編制方法不科學

企業(yè)未根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)務(wù)市場特點、信息系統(tǒng)、經(jīng)營管理需要，單一選擇預算編制方法，如一味采用增量法，雖然簡單，省時省力，但未充分考慮市場發(fā)生重大變化因素，造成預算指標逐步增大，鞭打快牛，不利于調(diào)動企業(yè)各部門積極性。

（四）缺乏預算分析制度

未建立預算分析制度，不能定期召開預算執(zhí)行情況分析會議，從而不能及時通報預算執(zhí)行情況，分析預算執(zhí)行過程中存在的問題，未能及時采取措施糾正預算管理中出現(xiàn)的問題，從而導致預算目標不能實現(xiàn)。另外，預算分析未能細化到最小核算單元，不能讓企業(yè)最末端管理者主動分析自身完成預算目標存在的問題，采取改進措施完成預算目標。

（五）預算考核機制未建立或不完善

有的企業(yè)沒有明確的考核獎懲機制，鼓勵各預算責任主體主動積極想辦法完成預算目標，促使企業(yè)價值最大化。有的企業(yè)建立的考核機制只限與工資掛鉤，未與職級改變掛鉤。有的企業(yè)績效考核業(yè)財未實現(xiàn)協(xié)同管理，業(yè)務(wù)制定的考核指標與財務(wù)制定的考核指標存在矛盾，造成多重考核，目標不一致。比如，實際工作中，有的企業(yè)業(yè)務(wù)部門制定考核目標時分兩部分進行考核，一是為完成預算目標的考核;二是為與以前年度同比增幅考核，這對于市場增量不明顯的考核單位來說壓力大。且與財務(wù)部門緊緊圍繞預算考核相矛盾，系統(tǒng)內(nèi)不同規(guī)模間，對規(guī)模大、貢獻度大的企業(yè)不公平，未能很好起到預算目標引領(lǐng)作用。

（六）信息系統(tǒng)不完善

全面預算管理是系統(tǒng)工程，涉及公司各部門，需要強大的信息系統(tǒng)支持，如預算系統(tǒng)應(yīng)與會計核算系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、生產(chǎn)銷售系統(tǒng)全面對接。但實際工作中，各系統(tǒng)并未被連接，成為信息孤島，信息資源不能共享，造成企業(yè)預算管理中信息獲取難度大、工作效率不高，且準確性有待提高。

三、加強企業(yè)全面預算管理的對策探討

（一）建立健全預算管理組織體系

第一，集團公司應(yīng)建立完善的決策機構(gòu)，明確職責。集團明確股東大會為法定權(quán)力機構(gòu)，負責審議批準年度預決算方案;董事會為法定決策機構(gòu)，負責制定年度預決算方案;預算管理委員會為全面預算管理的專門機構(gòu)，對董事會負責，履行預算管理職責;企業(yè)經(jīng)理層為日常決策運行機構(gòu)。

第二，成立預算管理日常工作機構(gòu)。成立預算管理委員會辦公室，作為日常工作機構(gòu)，具體負責全面預算的編制、執(zhí)行、分析、考核等工作。

第三，落實全面預算管理執(zhí)行機構(gòu)職權(quán)。集團公司下屬的各分公司是全面預算執(zhí)行的日常機構(gòu)。應(yīng)當成立以一把手為組長，各部門參與的全面預算小組。小組下設(shè)辦公室，辦公室主任由財務(wù)部門擔任，負責組織各部門預算的編制、執(zhí)行、考核。

（二）充分考慮各種因素，科學合理地設(shè)置預算目標

設(shè)置預算目標應(yīng)該遵循先進性原則、可行性原則、適應(yīng)性原則、導向性原則、系統(tǒng)性原則，充分考慮以下因素，設(shè)置合理發(fā)展目標，調(diào)動預算執(zhí)行者的積極主動性，促使完成預算目標，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

第一，以前年度實際情況。預算目標的確定應(yīng)該充分考慮以前年度實際情況。如銷售量指標、毛利指標、費用指標、利潤總額等。企業(yè)在考慮銷售量指標時應(yīng)該考慮前三年實際情況并賦予權(quán)重，最近一年賦予60%權(quán)重，前兩年賦予30%權(quán)重，前三年賦予10%權(quán)重，使指標更貼近最新市場情況，同時銷售企業(yè)還要考慮當年經(jīng)濟增長速度、產(chǎn)品市場情況等。銷售量指標確定后，要考慮產(chǎn)品的售價、成本價預期變化，費用指標考慮實際情況可分為固定成本和變動成本。

第二，預算期內(nèi)重大事項的影響。設(shè)置指標時考慮預算期內(nèi)重大事項的影響程度，如會計政策和會計估計變更對企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的影響;國家增值稅、所得稅政策變更對企業(yè)的影響。

（三）綜合運用預算編制方法

預算的編制方法有定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法、作業(yè)預算法等。企業(yè)可根據(jù)實際情況選擇和綜合運用預算編制方法。如，對于產(chǎn)品所處的運營環(huán)境變化大的，最高管理者希望從更長遠的視角進行決策的企業(yè)，為進一步提高預算目標與市場環(huán)境、企業(yè)實際、經(jīng)營形勢的匹配度和適應(yīng)性，充分發(fā)揮預算對企業(yè)經(jīng)營的引導作用，可采用滾動預算編制方法，強化預算信息傳導功能，聯(lián)動購進、銷售、庫存，推動實施月度滾動預算，完善以月保季、以季保年的滾動預算機制。對于預算期內(nèi)業(yè)務(wù)量穩(wěn)定的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的成本費用預算可采用固定預算編制方法，如折舊、人工成本、材料費等。

（四）建立定期預算分析制度

一是預算管理委員會辦公室要定期組織各部門召開預算分析會。事前預判未來的經(jīng)營情況，相應(yīng)采取經(jīng)營措施，計劃預算目標。事中對日常經(jīng)營管理中相對固定的管理報表，按時間周期如周、旬、月及時展示經(jīng)營情況，快速出具經(jīng)營指標通報，分析預算與實際差異，差異產(chǎn)生的原因，企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞和潛在的風險，從而有利于不斷改進各項消耗標準、資金安排等基礎(chǔ)工作，采取相應(yīng)的防范措施，規(guī)避風險。事后總結(jié)預算完成情況，為下一步經(jīng)營做好準備。二是預算分析要深入到最小核算單元。通過預算管理，激勵并約束核算單元預算責任人分析本單元預算情況，主動采取措施應(yīng)對市場經(jīng)營環(huán)境的變化，完成預算目標。

（五）建立預算考核機制

完善的考核和激勵機制是全面預算管理的關(guān)鍵。預算考核應(yīng)是企業(yè)績效管理的關(guān)鍵組成，與預算責任人工資掛鉤，與職級改變掛鉤，這樣才能加強各個部門預算管理的責任意識，充分調(diào)動主動積極性和工作效率完成預算目標，從而實現(xiàn)預算管理過程的閉環(huán)管理。具體的做法是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解成各個小目標至各個責任部門與員工，再明確劃分相應(yīng)的責任，指標層層分解并落實到人。通過對超額完成的責任主體進行獎勵，對未完成的進行懲罰，鼓勵各預算責任主體完成預算目標，促進企業(yè)價值最大化。

考核指標設(shè)置要充分調(diào)動各預算責任人的積極性，取消重復考核及明顯不公平考核，緊緊圍繞完成預算目標設(shè)置考核指標。如業(yè)務(wù)部門只需要考核預算目標完成情況，無需考核同比增幅情況。最后，企業(yè)要編制預算執(zhí)行情況的分析報告，分析差異原因，識別和評估企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題和風險，并結(jié)合戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略分析、未來市場分析、企業(yè)預算能力，提出針對性的改進建議。

（六）完善信息系統(tǒng)

全面預算管理的編制、執(zhí)行、控制、考核是系統(tǒng)工程。首先，企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)信息技術(shù)人員，能夠熟悉掌握信息化建設(shè)，充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，規(guī)范預算管理流程，建立預算管理系統(tǒng)，與企業(yè)的會計核算系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、生產(chǎn)銷售系統(tǒng)等信息系統(tǒng)充分對接，提高預算管理效率，大大減少預算分析人員的工作量。其次，規(guī)劃好建立在系統(tǒng)平臺上的預算管理模型，很多企業(yè)運用ERP系統(tǒng)，可以在ERP系統(tǒng)中建立預算管理模型。一方面建立全面預算編制系統(tǒng)，將年初預算編制要素及目標嵌入到會計核算系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、生產(chǎn)銷售系統(tǒng)等子系統(tǒng)中。如費用報銷系統(tǒng)中，嵌入年初預算管理目標，超出預算目標，系統(tǒng)進行預警，經(jīng)過預算管理委員會分析后，如為合理超支，可調(diào)整預算目標。另一方面建立全面預算控制系統(tǒng)，重在預算指標體系執(zhí)行分析、考核，預算數(shù)據(jù)的監(jiān)控， 方便管理層查詢信息等系統(tǒng)設(shè)計。設(shè)計的信息系統(tǒng)要特別突出信息處理量大，處理速度快和數(shù)據(jù)集中處理的特點，提高信息傳遞的準確性和及時性。

全面預算管理在企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的過程中起著引領(lǐng)、控制、糾偏的作用，企業(yè)在預算編制、執(zhí)行、控制、分析、考核過程中需要建立信息系統(tǒng)化體系，通過預算管理完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

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（作者單位：中國石化銷售股份有限公司安徽合肥石油分公司）