基于波特五力模型分析安踏營(yíng)銷(xiāo)策略

文/焦海雁 雷詩(shī)詩(shī) 劉唐耀（武漢輕工大學(xué)）

一、安踏公司品牌發(fā)展概況

作為國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)的第一品牌，安踏體育專(zhuān)注于向普通消費(fèi)者提供最高性價(jià)比的專(zhuān)業(yè)體育裝備，其自身定位是成為大眾的專(zhuān)業(yè)體育用品品牌。2008年北京奧運(yùn)會(huì)的成功申辦以及民眾體育參與意識(shí)的提高，使得體育用品制造業(yè)迎來(lái)了高速增長(zhǎng)階段，在這一時(shí)期安踏體育營(yíng)業(yè)額等數(shù)據(jù)增速迅猛，市場(chǎng)占有率排名行業(yè)前列。但北京奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦也使得很多中國(guó)運(yùn)動(dòng)企業(yè)對(duì)體育用品市場(chǎng)前景的預(yù)估過(guò)于樂(lè)觀，體育用品企業(yè)在全國(guó)開(kāi)設(shè)大量店鋪，產(chǎn)品庫(kù)存大量積壓，導(dǎo)致自2008年以來(lái)企業(yè)年收益增速明顯下滑，甚至一度出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)的現(xiàn)象。安踏體育通過(guò)召回庫(kù)存、創(chuàng)新產(chǎn)品以及創(chuàng)建以零售為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)模式等方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，2013年之后逐漸復(fù)蘇，公司年收益正向增長(zhǎng)，收益增長(zhǎng)率趨于平穩(wěn)，逐漸成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先運(yùn)動(dòng)品牌。2017年，安踏體育市值突破千億港元，成為國(guó)內(nèi)首家運(yùn)動(dòng)品牌千億市值企業(yè)。2019年10月，安踏體育股票市值突破2000億港元，成為僅次于耐克的全球第二大體育運(yùn)動(dòng)品牌。

二、基于波特五力模型進(jìn)行分析

波特五力分析模型又稱(chēng)波特競(jìng)爭(zhēng)力模型，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析的一種工具。該模型涉及的五種力量包括：同行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力。本文以波特五力模型為基礎(chǔ)，對(duì)安踏品牌的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析。

（一）競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力

體育用品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，安踏公司要面對(duì)除了知名的耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際大品牌之外，還有以李寧、匹克為代表的國(guó)產(chǎn)大牌，其中安踏在2012年超越了李寧，登上國(guó)產(chǎn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)第一的位置。從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分析，李寧等國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌定位比安踏要高，目標(biāo)市場(chǎng)主要集中在一二線城市，同國(guó)際大牌正面交鋒，但定位有所不同，所以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)比較穩(wěn)定。

（二）潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力

體育用品行業(yè)的高端市場(chǎng)有著較高的進(jìn)入門(mén)檻，一直以來(lái)由耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等國(guó)際品牌為主導(dǎo)。安踏公司多年來(lái)一直未能完全進(jìn)入高端市場(chǎng)，說(shuō)明盲目追求走高端路線是不理智的。就當(dāng)下的中國(guó)體育用品中低端市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，李寧、匹克、鴻星爾克、特步等國(guó)產(chǎn)品牌都具有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，這對(duì)安踏的發(fā)展帶來(lái)了挑戰(zhàn)和危機(jī)。安踏體育在其發(fā)展過(guò)程中逐漸認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量與創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，注重自身制造技術(shù)的開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新，不斷投入研發(fā)成本。早在2005年安踏體育就花費(fèi)資金3000多萬(wàn)元成立了中國(guó)第一個(gè)高科技運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，該實(shí)驗(yàn)室也成為國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)唯一一家國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心，設(shè)計(jì)人員依據(jù)人體數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)動(dòng)科技和功能設(shè)計(jì)的開(kāi)發(fā)。第二，建立了多個(gè)研發(fā)中心，注重創(chuàng)新研發(fā)人才的引進(jìn)。安踏體育在日本、美國(guó)等國(guó)家成立的研發(fā)中心已經(jīng)獲得了130多項(xiàng)國(guó)家專(zhuān)利，為安踏的發(fā)展提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持。第三，注重提高品牌影響。安踏體育能夠緊跟時(shí)代潮流，通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)獲取用戶的需求，主打年輕人市場(chǎng)，將當(dāng)下的智能穿戴等技術(shù)運(yùn)用到自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，從而獲得了年輕人的好評(píng)與追捧。

（三）替代品的替代能力

不同的體育運(yùn)動(dòng)有著不同的特性，所以體育用品要想實(shí)現(xiàn)高端市場(chǎng)的占有，就必須針對(duì)這些特性研究與之匹配的科學(xué)技術(shù)，確保其獨(dú)一無(wú)二、無(wú)可替代。然而，由于普通消費(fèi)者沒(méi)有對(duì)運(yùn)動(dòng)裝備專(zhuān)業(yè)性功能需求，大多數(shù)廠商在創(chuàng)業(yè)初期并不能考慮周全，將產(chǎn)品進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化區(qū)分。這將會(huì)造成產(chǎn)品失去特殊性，雖然獲得了競(jìng)爭(zhēng)激烈部分大眾市場(chǎng)，卻無(wú)法形成不可替代的忠實(shí)用戶。安踏公司基于此很快進(jìn)行了改變，開(kāi)始著重于專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品制造，推出籃球、羽毛球、跑步等針對(duì)性科技運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，降低自身產(chǎn)品替代性，逐步步入高端市場(chǎng)。

（四）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

安踏擁有百余家供應(yīng)商助力其外包的生產(chǎn)模式。在生產(chǎn)過(guò)程中，實(shí)行零距離接觸，解決了由于信息不互通造成的銷(xiāo)售量與庫(kù)存不合理問(wèn)題，并深入合作，形成高效生產(chǎn)模式完成產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈升級(jí)。

（五）購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力

在體育用品行業(yè)，高端市場(chǎng)和低端市場(chǎng)的議價(jià)能力是有區(qū)別的。在高端市場(chǎng)，消費(fèi)者更加注重的是品牌文化和品牌價(jià)值，以及專(zhuān)業(yè)性和不可替代性，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度較高，因此擁有更強(qiáng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力，從而獲取高額的利潤(rùn)。但在低端市場(chǎng)，消費(fèi)者更加重視產(chǎn)品的性價(jià)比。安踏企業(yè)是國(guó)內(nèi)較大規(guī)模的企業(yè)，購(gòu)買(mǎi)者所購(gòu)買(mǎi)的是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，不管是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商抑或是門(mén)店消費(fèi)者都有著標(biāo)準(zhǔn)化的定價(jià)，這種標(biāo)準(zhǔn)化造就了大家對(duì)于品牌價(jià)格的信任，所以購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)安踏企業(yè)無(wú)法構(gòu)成威脅。

三、安踏公司營(yíng)銷(xiāo)策略改進(jìn)方向

（一）品牌構(gòu)建不斷完善，企業(yè)管理架構(gòu)趨于合理

安踏體育意識(shí)到想要可持續(xù)發(fā)展，就必須打造自己的品牌價(jià)值。首先，安踏體育尋找孔令輝等體育明星進(jìn)行品牌代言，加大產(chǎn)品的廣告力度，品牌認(rèn)可度快速形成，企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)迅速。在2008年產(chǎn)業(yè)整體低迷之時(shí)，安踏體育率先進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，開(kāi)始推行多品牌單聚焦?fàn)I銷(xiāo)戰(zhàn)略，通過(guò)收購(gòu)斐樂(lè)等多家國(guó)際著名品牌逐漸將安踏體育打造成為多品牌運(yùn)營(yíng)集團(tuán)，將其定位為高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌，與安踏的自身定位形成差異互補(bǔ)，極大地拓展了安踏的產(chǎn)品涵蓋范圍，顯著提高了安踏體育的營(yíng)業(yè)額，擴(kuò)大了品牌的市場(chǎng)影響力及價(jià)值。其次，安踏體育根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)與需求，先后推出了一系列附屬品牌推進(jìn)單聚焦戰(zhàn)略，如2008年創(chuàng)建ANTAKIDS子品牌，使安踏成為國(guó)內(nèi)首家涉足兒童領(lǐng)域的體育運(yùn)動(dòng)品牌。截至目前，安踏通過(guò)收購(gòu)、成立合資公司、建立附屬品牌等方式形成了包括專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群、戶外運(yùn)動(dòng)品牌群在內(nèi)的三大品牌群。最后，在整個(gè)體育用品制造業(yè)經(jīng)歷寒冬之時(shí)，安踏體育開(kāi)始實(shí)行扁平化的管理模式，將之前的運(yùn)營(yíng)管理部下設(shè)的各個(gè)層級(jí)取消，取而代之的是設(shè)立銷(xiāo)售營(yíng)運(yùn)部并開(kāi)設(shè)自我管轄的直營(yíng)店。

（二）創(chuàng)新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式，提升品牌市場(chǎng)影響

第一，創(chuàng)新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式。體育制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)策略，積極打造網(wǎng)絡(luò)化營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，充分實(shí)現(xiàn)線上線下的融合發(fā)展，努力提高自身風(fēng)險(xiǎn)防范、互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售的能力，進(jìn)一步提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)平臺(tái)一方面可以根據(jù)網(wǎng)絡(luò)反饋，了解大眾偏好和消費(fèi)特征，創(chuàng)造性研發(fā)體育智能產(chǎn)品；另一方面借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行品牌宣傳推廣，提高用戶熟悉度以及忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。第二，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。體育用品制造業(yè)應(yīng)著眼我國(guó)經(jīng)濟(jì)中長(zhǎng)期發(fā)展，充分利用自己所具有的產(chǎn)業(yè)聚集特征，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，充分發(fā)揮平臺(tái)的數(shù)據(jù)匯總、數(shù)據(jù)分析等優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)線上線下銷(xiāo)售融合，對(duì)接用戶需求和企業(yè)生產(chǎn)，幫助體育制造企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)，解決需求疲軟問(wèn)題。第三，提高品牌影響力。企業(yè)可通過(guò)收購(gòu)或者合資等方式利用國(guó)際優(yōu)秀品牌來(lái)提高自身品牌價(jià)值，利用品牌效應(yīng)來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)；深挖用戶需求，及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)遇，根據(jù)市場(chǎng)需求創(chuàng)建自身的附屬品牌；企業(yè)應(yīng)與有影響力的協(xié)會(huì)、賽事、品牌等進(jìn)行合作，通過(guò)聯(lián)名產(chǎn)品或者文化創(chuàng)意產(chǎn)品深挖自身品牌價(jià)值。

（三）加快產(chǎn)業(yè)融合步伐，推動(dòng)服務(wù)型制造發(fā)展

一方面，重視數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展，創(chuàng)新體育制造的生產(chǎn)方式與運(yùn)營(yíng)模式。在新冠肺炎疫情的影響之下，在新產(chǎn)品供給方面也面臨著有需求無(wú)供給的尷尬處境，集中體現(xiàn)在勞動(dòng)力不足、物料短缺和產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)艿經(jīng)_擊等方面。數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確及時(shí)地挖掘并分析用戶需求、市場(chǎng)特征，通過(guò)建立以平臺(tái)為主流的商業(yè)模式，促進(jìn)線上線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)更好融合，方便企業(yè)與客戶的聯(lián)系和信息的及時(shí)反饋，為消費(fèi)者提供更加方便迅捷的服務(wù)，滿足顧客個(gè)性多元的新型體育消費(fèi)需求。數(shù)字技術(shù)能夠與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)較好融合，應(yīng)當(dāng)充分利用當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)發(fā)展體育用品智能制造，從根本上改變傳統(tǒng)體育制造的生產(chǎn)方式與運(yùn)營(yíng)模式，加快企業(yè)智能化發(fā)展，緩解體育制造業(yè)人力成本上漲較快的經(jīng)營(yíng)壓力。實(shí)現(xiàn)從當(dāng)前的依靠勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)驅(qū)動(dòng)的方式轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，用創(chuàng)新的方法實(shí)現(xiàn)效益的最大化。另一方面，通過(guò)加快產(chǎn)業(yè)融合，促進(jìn)體育用品制造業(yè)和服務(wù)業(yè)融合發(fā)展。數(shù)字經(jīng)濟(jì)與體育制造多環(huán)節(jié)的融合增加了制造生產(chǎn)中的服務(wù)要素投入，提升整個(gè)產(chǎn)品生命周期中產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，拓寬了自身的業(yè)務(wù)范圍，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)向具有高附加值的價(jià)值鏈上游擴(kuò)展并向下游服務(wù)延伸，為消費(fèi)者提供富有服務(wù)內(nèi)涵的體育產(chǎn)品以及依托產(chǎn)品的一體化服務(wù)。體育用品制造業(yè)和服務(wù)業(yè)融合發(fā)展，有利于實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一，提升用戶的體驗(yàn)價(jià)值，滿足人們不斷變化的多元體育需求。

四、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)是體育用品制造業(yè)大國(guó)，與歐美等發(fā)達(dá)強(qiáng)國(guó)相比仍有較大差距，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不斷變革的時(shí)代背景下，體育用品制造業(yè)必將迎來(lái)一場(chǎng)質(zhì)變。體育制造企業(yè)應(yīng)該抓住時(shí)代發(fā)展機(jī)遇，重視專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和營(yíng)銷(xiāo)人才的引進(jìn)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等高新技術(shù)，依托近幾年來(lái)政府發(fā)布的各項(xiàng)體育產(chǎn)業(yè)政策積極加大自身的技術(shù)創(chuàng)新投入，提高自身產(chǎn)品的質(zhì)量及設(shè)計(jì)水平；融合線上線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，進(jìn)一步擴(kuò)大品牌的社會(huì)影響力，加快產(chǎn)業(yè)平臺(tái)建設(shè)，推動(dòng)我國(guó)體育用品制造業(yè)國(guó)際品牌的形成；加快體育制造產(chǎn)業(yè)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)的融合發(fā)展，推動(dòng)傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變，提高產(chǎn)品與服務(wù)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值鏈地位，滿足人們?cè)鲩L(zhǎng)的多元化體育需求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)體育用品制造業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。