煙草行業(yè)EPC工程總承包項目管理要點及實施策略分析

李栓　胡德武　伍銳　李棟　王水明　陳勝　唐天明

【摘 ?要】論文在湖北新業(yè)煙草薄片開發(fā)有限公司就地技改項目的實施基礎(chǔ)上，結(jié)合煙草行業(yè)規(guī)定，對EPC項目實施中的策劃管理、組織管理、采購管理、資金管理等要點進行系統(tǒng)分析，通過分析管理中的要點、方法以及相互融合的策略，構(gòu)建出完整的EPC工程管理界面體系，形成一套行之有效的管理機制，對煙草行業(yè)EPC工程建設(shè)具有一定的工程應(yīng)用價值和理論指導(dǎo)意義。

【Abstract】Based on the implementation of local technical transformation project of Hubei Xinye Reconstituted Tobacco Development Company Limited， combined with the regulations of tobacco industry， this paper systematically analyzes the planning management， organization management， procurement management， fund management and other points in the implementation of EPC project. Through the analysis of the points， methods and integration strategies in the management， the paper constructs a complete management interface system of EPC project and forms an effective management mechanism， which has certain engineering application value and theoretical guidance significance for the EPC engineering construction in tobacco industry.

【關(guān)鍵詞】策劃管理;組織管理;招投標(biāo)管理;資金管理

【Keywords】planning management; organization management; tendering and bidding management; fund management

【中圖分類號】F426 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2020）07-0005-03

1 引言

EPC總承包模式是近年來較為流行的工程總承包模式，EPC項目管理模式即“設(shè)計采購施工”一體化交鑰匙模式，經(jīng)過招標(biāo)委托一家工程公司對設(shè)計、采購、施工進行總承包，由總承包公司負(fù)責(zé)對工程項目的進度、質(zhì)量、安全、費用管理進行控制，優(yōu)化設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)銜接[1，2]。目前，煙草行業(yè)尚未出臺EPC管理體系及相關(guān)制度[3]。所以大量技改項目采用傳統(tǒng)施工總承包模式，由建設(shè)方自主平行發(fā)包，須簽訂大量合同，不僅投入了大量的人力與精力開展招標(biāo)采購工作，而且協(xié)調(diào)各總包、分包單位管理難度大。因此，在嚴(yán)格遵循國家及行業(yè)規(guī)范的前提下，采用工程總承包（EPC）建設(shè)模式進行建設(shè)，是對煙草行業(yè)內(nèi)項目建設(shè)方式的有益嘗試，且中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于進一步加強城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于進一步推行工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號）均明確大力推行EPC模式[4]。

2 前期策劃階段管理

為了更好地設(shè)計項目總體目標(biāo)，對要實現(xiàn)的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、總工期等進行合理的規(guī)劃設(shè)計，在項目前期策劃階段成立項目建設(shè)分析論證小組，按照“項目策劃→規(guī)劃設(shè)計→施工→運營”的流程，與咨詢單位及設(shè)計單位就EPC總承包建設(shè)模式及內(nèi)部管理管控機制多維度地進行深入溝通，通過項目建設(shè)目標(biāo)與項目定義、項目功能分析與工作任務(wù)分配、與項目決策有關(guān)的組織、管理和經(jīng)濟方面的論證、與項目決策有關(guān)的技術(shù)方面的論證與策劃、項目決策的風(fēng)險分析，完成了項目的功能、模式、建設(shè)目標(biāo)及組織策劃。

3 項目組織設(shè)計管理

為了提升組織管理的效率，結(jié)合EPC項目建設(shè)的特點，搭建了以公司技改指揮部為決策層的技改工作領(lǐng)導(dǎo)小組，以技改監(jiān)督部（審計、規(guī)范、紀(jì)檢監(jiān)察）、技改論證部（生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)等）、跟審、項目管理單位為支撐層，以技改辦、總承包單位及監(jiān)理為項目實施層的項目組織架構(gòu)（見圖1）。

EPC項目管理組織層級的設(shè)置原則如下。

3.1 系統(tǒng)性原則

全面計劃、安排、推進就地技改項目建設(shè)的各項工作，出于項目建設(shè)系統(tǒng)化管理的需要，將各個參建方納入組織架構(gòu)，統(tǒng)一進行協(xié)調(diào)管理，實現(xiàn)從上至下、從建設(shè)方至各個參建方的全方位、多專業(yè)、多層級的組織管理模式。

3.2 管理跨度與層次匹配原則

為體現(xiàn)管理跨度的科學(xué)性，建立的項目組織管理層級將適當(dāng)?shù)墓芾砜缍取⑦m當(dāng)?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當(dāng)?shù)氖跈?quán)相結(jié)合，建立高效率的組織，確保組織在各自職責(zé)范圍內(nèi)實施有效的管理行為。

3.3 組織分工原則

由于總承包項目涵蓋的知識范圍廣、技術(shù)多，需要來自多方面的管理、技術(shù)人員開展工作，對人員的適當(dāng)分工可將項目各項活動和工作任務(wù)分配到合適的專業(yè)人員身上，并充分借助參建方的專業(yè)能力，從而有效提高組織效率。

4 采購管理

①采用“項目立項批復(fù)的發(fā)包方式”，強化“設(shè)計-采購-施工”的接口銜接。綜合考慮項目建設(shè)內(nèi)容及工藝方案復(fù)雜程度，按照“一張藍圖繪到底”的原則，提高規(guī)劃的前瞻性、科學(xué)性，準(zhǔn)確把握初步設(shè)計、深化設(shè)計、施工圖設(shè)計的協(xié)調(diào)性和一致性，優(yōu)化招標(biāo)過程，選擇采用“項目立項批復(fù)”的發(fā)包方式，避免因項目規(guī)劃設(shè)計不當(dāng)而造成與采購、施工的接口錯位，延誤工期。

②設(shè)置設(shè)計資質(zhì)要求，強化設(shè)計價值。設(shè)計是EPC模式的先導(dǎo)，是一切工作的基礎(chǔ)，一個項目的質(zhì)量高低取決于設(shè)計工作的質(zhì)量和深度。由于EPC模式中業(yè)主干預(yù)相對較少，總包方具有較大的自由度，為了更好地對項目質(zhì)量進行控制，在招標(biāo)文件中著重凸顯了設(shè)計單位的作用，在招標(biāo)人資格要求中設(shè)置了投標(biāo)單位的設(shè)計資質(zhì)，并在投標(biāo)辦法中設(shè)置技術(shù)部分的分值占比，在招標(biāo)階段確定設(shè)計的預(yù)先控制線，確保總包單位的設(shè)計質(zhì)量滿足工藝及工程質(zhì)量的要求[5]。

③嚴(yán)控設(shè)備材料選型，強化采購過程監(jiān)審，防范采購風(fēng)險。在對設(shè)備材料供應(yīng)市場的詳細(xì)調(diào)研基礎(chǔ)之上，在進行本項目建設(shè)過程中所需設(shè)備、設(shè)施、材料品牌的選擇時，根據(jù)其市場成熟度、技術(shù)特點，以同等檔次不少于三個品牌為原則，確定品牌范圍，做到了關(guān)鍵設(shè)備前期調(diào)研和選型的全覆蓋，在工程總承包招標(biāo)文件中列明由工程總承包單位實施采購，既保證了范圍內(nèi)的設(shè)備材料供應(yīng)商能較好地滿足業(yè)主方的需求，又能促進總承包方在保證設(shè)備質(zhì)量的前提下，出于控制項目成本的需要嚴(yán)格監(jiān)督設(shè)備采購過程，保證采購方案最優(yōu)。

5 設(shè)計管理

設(shè)計文件不但是招標(biāo)文件編制、設(shè)備采購的依據(jù)，而且也是施工組織方案編制、現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)、工程驗收和費用控制的重要文件，設(shè)計費在項目費用占比一般在5%以內(nèi)，而65%左右的工程費是由設(shè)計階段所確定的工程量消耗的。可見明確項目需求、提升設(shè)計管理工作的前瞻性和科學(xué)性對EPC項目管理至關(guān)重要[6，7]。

5.1 初步設(shè)計及概算管理

根據(jù)項目采用的方案進行招標(biāo)，工程總承包項目均須編制項目初步設(shè)計文件，項目初步設(shè)計要在立項批復(fù)投資范圍內(nèi)進行限額設(shè)計，并根據(jù)初步設(shè)計方案、概算定額以及市場價格信息等資料，組織編制初步設(shè)計概算。初步設(shè)計完成后，聘請第三方設(shè)計單位及工程造價審計單位進行初步設(shè)計與概算的評審，工程總承包單位根據(jù)評審后的意見進行優(yōu)化設(shè)計與概算修改后，報上級主管部門審批，以批復(fù)后的初步設(shè)計概算對應(yīng)本項目EPC總承包范圍內(nèi)的金額作為合同最終價與投標(biāo)人簽訂補充協(xié)議，合同固定總價以補充協(xié)議合同最終價為準(zhǔn)。

5.2 施工圖設(shè)計管理

工程總承包單位應(yīng)根據(jù)項目初步設(shè)計文件（包括方案及概算）文件、招投標(biāo)文件、合同及相關(guān)專題會議紀(jì)要要求，進行施工圖設(shè)計（包括專業(yè)深化設(shè)計）。設(shè)計文件內(nèi)容包括：要求所涉及的所有專業(yè)的設(shè)計圖紙（包括圖紙目錄及說明、必要的設(shè)備、材料明細(xì)表等）、圖紙總封面（對于涉及建筑節(jié)能設(shè)計的專業(yè)，其設(shè)計說明應(yīng)有建筑節(jié)能設(shè)計的專項內(nèi)容）、各專業(yè)計算書、施工圖預(yù)算等。

施工圖設(shè)計時不進行優(yōu)化，只進行深化和細(xì)化設(shè)計。項目實施單位應(yīng)組織開展施工圖的審查工作，對施工圖的技術(shù)性、安全性、功能性、經(jīng)濟性等進行會審，并督促工程總承包單位及時進行修正。

6 資金管理

6.1 建立資金共管賬戶

為規(guī)范工程資金支付程序，實施全過程有效監(jiān)督，在項目實施過程中，與總承包單位以及銀行三方在遵守相關(guān)法律、法規(guī)和政策的基礎(chǔ)上，以維護三方的利益和信譽、保證工程順利完成為目標(biāo)，開設(shè)工程資金三方共管專用賬戶，通過工程資金三方共管賬戶監(jiān)管系統(tǒng)，“以合同信息為主要依據(jù)，以工程資金流向流量為主線，以重要材料（設(shè)備）采購、工程分包為重點監(jiān)管對象”，統(tǒng)一“物流、商流、資金流”信息，保證工程資金?？顚Ｓ?。

6.2 合同分解

項目實施單位和總承包單位共同完成合同金額分類分解。再依據(jù)批復(fù)后施工圖預(yù)算進行合同金額分類劃分。分解為設(shè)計費、重要材料（設(shè)備）費、分包費、勞務(wù)費、措施費、租賃費、稅費、其他費用等幾類。并及時在系統(tǒng)內(nèi)整理錄入重要材料（設(shè)備）清單，明確重要材料（設(shè)備）類別、名稱、規(guī)格型號、單位、品牌等信息，當(dāng)總包方簽訂分包或設(shè)備合同時，在系統(tǒng)內(nèi)完成備案。

6.3 支付匹配

在總承包單位錄入支付信息，在監(jiān)管系統(tǒng)判斷此筆工程資金支付流向、支付額度以及支付用途是否符合合同約定，是否與入賬登記信息一致，是否與合同分類分解一致，辨別資金支付的合理性。支付給總承包單位的預(yù)付款、進度款、驗收款、結(jié)算款等項目全部款項均需通過共管賬戶支付，按照“以項目為單元”“一項一事一審批”的原則，實現(xiàn)“全業(yè)務(wù)、全區(qū)域、全覆蓋、全過程”的實時監(jiān)管，可有效保障工程資金運行安全。

7 結(jié)語

EPC工程總承包是新業(yè)煙草薄片開發(fā)有限公司為了實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)而進行的一次項目管理模式的實踐探索及內(nèi)部管理機制的改進。通過開展項目前期調(diào)研策劃、項目組織架構(gòu)搭建、招標(biāo)采購工作優(yōu)化、資金支付控制等一系列工作實現(xiàn)項目全階段控制，達到規(guī)范項目過程、提高投資效益、控制項目成本的目標(biāo)，最終形成科學(xué)的項目管理機制和全面系統(tǒng)的項目管理體系文件，為項目的順利開展提供強有力的支撐，為未來行業(yè)內(nèi)同類型項目建設(shè)積累了寶貴經(jīng)驗。

【參考文獻】

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