基于道德領導的學校共同體建設摭談

孫友新 （江蘇姜堰中學）

黨的十八大提出，把立德樹人作為教育的根本任務。關于德育的探討和嘗試，尤其是道德領導的理論和實踐研究在不少中小學如火如荼地開展?；趯W校道德共同體的研究日益成為一個熱點話題。

一、愿景與盟約——學校道德共同體概述

道德共同體一般是指在道德認知、道德價值判斷達成共識的基礎上，共同踐行道德行為的組織，是按照道德規(guī)范相互對待的一切個體和群體的總和。

在當代西方學界，通過建設“共同體”來改善學校是十分盛行的觀點。學習型組織之父、當代最杰出的新管理大師之一彼德·圣吉所發(fā)展的學習型組織的理論和策略，經常被用來作為構建學校共同體的指南。彼德·圣吉認為要用“建立共同愿景”“系統(tǒng)思考”等方法來調整、重塑教育組織。學校道德領導學說的集大成者、教育理論家薩喬萬尼主張在學校中應該用“共同體”概念代替“學校組織”概念，通過改變教育組織內部的社會聯(lián)結性質來推動共同體建立。人們提出教育領導的目的之一就是創(chuàng)造相互關心并具有共同責任的團體——在這一團體中，每個人都很重要，而且每個人的幸福和尊嚴都能得到尊重和支持。

在薩喬萬尼看來，在教育組織內，作為“共同體”的學校與一般學校的區(qū)別是：前者用“共同體”成員之間是一種“盟約”聯(lián)結性質；后者組織各成員之間是一種“契約”的聯(lián)結性質。道德共同體成員之間應當是基于“共享價值觀”的、“盟約式”的關系，而不是基于“交易資本”的、“契約式”的關系。社會盟約和社會契約之間的差別在于，前者由共享價值觀念凝聚而成，以“規(guī)范”為基礎，而后者是由利益需求作用而成，以“規(guī)則”為基礎。

但共同的價值觀并不意味著泯滅、排斥個性。就此，薩喬萬尼提出了學校有如“馬賽克”的隱喻?！榜R賽克”每一小塊有著各自的顏色和形狀，但通過黏合劑組合在共同的平面內。學校共同體中的每一名成員就像整張馬賽克中的一個小方格，它們既保持自己的獨特性，又有機組合為一個整體。在學校，道德價值觀就像是大多數學校中的骨架和黏合劑，如果沒有它們，教師、學生、管理人員和家長就無法形成凝聚力。被喻為“馬賽克”的共同體要調和多樣性與共同體，遵循“有原則分權”與“分層忠誠”相結合的原則，擁有共享的價值觀和理念，把個體的“我”變成集體的“我們”。

二、做真正的教育——學校道德共同體的旨歸

道德共同體意味著學校是人和思想的集合體，而不是磚瓦砌就的建筑物的集合體。學校廣泛共享的道德“共同體”理想，促使教師感受到自己的責任感、義務感和使命感，進而提升歸屬感和凝聚力。學校教育的所有活動都應該指向學生的發(fā)展，道德共同體通過貫徹全校整體改善的理念，尊重學生的一切基本權利，尊重學生的人性尊嚴和發(fā)展機會，尊重他們的思想和見解，尊重他們的選擇權利，讓每一名學生真正擺脫各種壓制、束縛，得到公正平等的對待。就像改變“GDP 至上”的社會發(fā)展觀，“道德共同體”改變了“分數至上”的教育觀，體現(xiàn)了學?？沙掷m(xù)發(fā)展的實力。學校并不只有經濟生活的簡單原則，人們也不僅僅為了自身利益而進行勞動交換?！暗赖鹿餐w”把“尋找適合教育的學生”變?yōu)椤皩ふ疫m合學生的教育”，改變了教育組織內部人與人關聯(lián)的形態(tài)，引導師生回歸教育的本源，做真正的教育。

更為重要的是，構成道德共同體中心的規(guī)范和核心價值觀一旦真正形成，核心價值就會深深植于學校系統(tǒng)，扎根在每一個成員的心中，就會持續(xù)擔當，甚至在共同體領導者離去之后仍然擔當領導的“替身”，而不是只有當“領導者”在那里推動時，教職員和其他人才會尊重的東西。當然，這并不意味著學校的核心價值觀固化不變，它們應有足夠的復原力來對抗偶然的變化，也有足夠的靈活性去適應可能出現(xiàn)的新要求。

三、愿景下的協(xié)同——學校道德共同體的踐行

1.目標：塑造共同愿景

從學校管理層面看，培養(yǎng)道德共同體需要讓所有人都看見并領悟到一種長期的規(guī)劃和愿景。道德領導不只是孤膽英雄式的領導者一個人獨守的事情。領導者要通過喚起成員高尚的思想情操來影響他們的行為，使組織中的人們愿意為“未來美好的畫面”而獻身，讓他們由更高層次的需要所驅動。

因此，卓越的學校領導者不僅自身具有正確的教育觀、辦學觀，更重要的是，他們能夠引領教師共同提高。領導者不僅是價值理念的先行者、示范者、發(fā)動者，更是能夠提出學校發(fā)展愿景的設計師，是能夠打造精英，建立學校道德共同體教師團隊的精神領袖，是追求卓越辦學成就的領跑人?！暗赖鹿餐w”建設的系統(tǒng)思路促進教職員把“不斷改善、爭取更好”作為一種制度化的習慣，一種有紀律的生活方式?；谙嗷ダ斫夂图w認同的“道德共同體”成員之間的“道德承諾”，是一種生成道德自覺的激勵性要素。作為學校的管理者，要充分重視這些潛在的隱形的道德力量，要把工作重點從對共同體成員的有效控制和強制管理，轉移到對學校共同愿景和共享文化的建設上來，塑造共同愿景。

2.原則：堅持協(xié)商和自愿

在當代共同體理論的發(fā)展中，不少研究者紛紛指出，隨著環(huán)境的演進和經濟的發(fā)展，原始意義的、烏托邦式的共同體的瓦解是必然的?，F(xiàn)代意義上的共同體更強調成員之間“經過協(xié)商的共識”。共同體成員之間的共享價值觀是經過艱難的談判（磨合）和妥協(xié)取得的。而“反思、批判和試驗”的動力是現(xiàn)代共同體區(qū)別于傳統(tǒng)共同體的關鍵。

“共同體”這一術語既不意味著一定要共同在場，也不意味著一定具有看得見的社會性界限。“共同體成員擁有不同的興趣，對活動做出不同的貢獻，并且擁有不同的觀點。多層次參與是實踐共同體的成員關系所必需的”。真正的道德共同體應該建立在尊重人們的自然意愿的基礎上。根據薩喬萬尼的“馬賽克”理論，道德“共同體”只有傾聽不同的聲音，讓不同的聲音都有發(fā)聲的機會，才是道德的。道德共同體更應該是一種“自組織”，應盡可能避免行政化。道德共同體形成的過程應該是“共同體”成員圍繞共同的道德目標和理念，在相互尊重的前提下逐步達成一致的過程。堅持協(xié)商與自愿的原則，共同體成員之間就會產生分享的意識。在教師之間的思想交流中，了解其他教室正在發(fā)生的事以及所有不同年級的情況，鑒別出了關鍵的概念和技能，交流如何更有效地教學，學校所有的學術強弱點均得到了分析。

3.路徑：發(fā)揮同伴的影響

道德共同體規(guī)范是怎樣發(fā)揮作用的？薩喬萬尼強調“利用同伴的影響”。他在《道德領導：抵及學校改善的核心》一書中舉了這樣一個例子。加菲爾德學校長期以來一直是一所問題學校，一直到湯姆·麥金尼蒂這位新校長和該校一群有奉獻精神的教師決心要對此有所作為。他們希望將這所全市最差學校轉變?yōu)橐凰珖７秾W校。麥金尼蒂校長在加菲爾德校內創(chuàng)建了一個共同體。當取得進步時，一個規(guī)范體系出現(xiàn)了。這個規(guī)范體系形成一種有力的影響，同伴的壓力逐漸成為一種有力的自我督察的力量。有關未盡責的教師的傳聞不脛而走……其他教師也有意無意地開始施加壓力——冷淡的態(tài)度、非難的目光、不中聽的評論。他們不斷地向麥金尼蒂校長抱怨這個和那個看來一心想混到退休的教師，希望他開除他們……盡管麥金尼蒂先生有意識地對那些教師的工作表現(xiàn)出興趣，給他們提示和建議性的策略，強化任何積極的方面，甚至還派他們去學習專門的課程。最終，促成了后進教師的轉變。在加菲爾德的案例中，加菲爾德學校的教師變得不僅關注他們自己的工作，而且還關注整個加菲爾德學校的教學工作。再也聽不到只關心“我的班級”或“我的孩子們”的聲音，取而代之的是，一切努力和精力都投入到改進整個學校的力量之中。最終，校長的角色就變成了一個“支持者”“強化者”和“促進者”。如果這一切不能發(fā)生，麥金尼蒂先生就不能解決他所面對的問題。雖然他并未期望教師們遵循他的見解和觀點，但卻反而形成了規(guī)范，并由此把學校界定成一個共同體。憑借這些規(guī)范，成功的機會大為增加了。

當然，薩喬萬尼也不反對校長在適當的時機借助憤怒進行領導。當學校的共享價值觀成為學校規(guī)范體系的驅動力時，當有對學校規(guī)則和制度的阻礙和破壞行為發(fā)生時，作為領導者，基于正義感的憤怒自然會產生。薩喬萬尼認為，這種憤怒不是私憤，而是義憤。借助憤怒進行領導是對傳統(tǒng)常識的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)常識認為，領導者都是面無表情，喜怒不形于色的。校長借助義憤進行領導意在引發(fā)其他人的義憤?！霸谶@一點做成功的情況下，每當標準下降時，學校共同體的每名成員都會受到表達義憤的鼓勵。”

總之，建設學校道德共同體作為一項系統(tǒng)工程，其策略、方法、措施遠不止于此，也不可能一蹴而就。作為領導者，應該在營造充滿道德關懷與道德情感的文化環(huán)境中，結合學校自身的道德文化積淀，打造富有特色的道德共同體。