朱華榮：深化轉(zhuǎn)型 長安歸來

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從低谷逆襲登頂，長安歸來。它是如何做到的？長安的第三次創(chuàng)業(yè)的“行軍路”還遠(yuǎn)未到終點(diǎn)。目前所取得的成就只是階段性的，更大的挑戰(zhàn)和收獲都還在后面。但長安堅定不移走科技轉(zhuǎn)型、品牌向上之路，不會有任何變化。

不會烹飪的造車人不是好董事長。

手起刀落，行云流水。香氣氤氳間，一道醬香牛仔骨出爐。

這是長安汽車董事長朱華榮與《中餐廳》林大廚一起為長安車主們奉上的一道長安硬菜。

深秋的重慶，層林盡染。長安“飯”粉絲家宴上，身著藍(lán)色休閑夾克的朱華榮一句熱情洋溢的“歡迎你們回家”，點(diǎn)燃了現(xiàn)場氣氛。

他能叫得上現(xiàn)場很多車主的名字。作為擁有7萬余名員工、近2000萬車主上市公司董事長，這頗令人意外。

當(dāng)然，如果你知道，朱華榮還是擁有59萬粉絲的汽車大V，他的個人社交平臺，堪稱長安汽車又一服務(wù)熱線，一切都會找到答案。

作為中國汽車行業(yè)最具影響力和活力的第一“大V”，他每天都會接收到大量長安汽車用戶留言，借助這一平臺，長安車主可以直接與企業(yè)最高層溝通。

這位技術(shù)出身的車企掌舵者，對于汽車產(chǎn)業(yè)鏈條的兩端（研發(fā)與客戶服務(wù)）極為關(guān)注。

他是扎根在重慶的“老長安”。從上世紀(jì)80年代，朱華榮擔(dān)任了江陵機(jī)器廠汽車開發(fā)室第一任室主任，到后來歷任長安汽車的技術(shù)部部長、汽車制造廠總工程師、汽車工程研究院院長，再到長安汽車總裁、董事長，他是長安研發(fā)體系的重要締造者之一，也是自主乘用車從無到有的見證者與推動者。

2003年，長安開啟了進(jìn)軍乘用車市場的第二次創(chuàng)業(yè)，用十年時光成為中國汽車品牌領(lǐng)導(dǎo)者后，遇到發(fā)展瓶頸。

彼時，長安高層已經(jīng)敏銳地發(fā)現(xiàn)，在全球電氣化的沖擊下，汽車業(yè)可能會發(fā)生顛覆性的變革。傳統(tǒng)的模式將不再有效，而圍繞電動車、智能互聯(lián)的生態(tài)圈將成為新的航向。

2017年10月，長安汽車四季度中層干部大會上，時任長安汽車總裁的朱華榮發(fā)表了長安汽車主旨為“深化改革，第三次創(chuàng)業(yè)”的講話，啟動了長安汽車全面改革調(diào)整，開始從傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)向智能出行科技公司轉(zhuǎn)型。

歷經(jīng)三年陣痛與轉(zhuǎn)型期，長安的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)逐步落地后得到了回饋。

今年1-10月，長安汽車2020年銷量累計突破150萬輛。今年10月，長安汽車集團(tuán)銷量為21.26萬輛，同比增長29.7%。長安系中國品牌銷量為16.15萬輛，同比增長30.5%。至此，長安汽車已連續(xù)7個月實(shí)現(xiàn)銷量同比正增長。

其中，10月長安CS75銷量30963輛，CS55銷量為13440輛，逸動銷量20405輛。

作為長安汽車乘用車高端產(chǎn)品序列下的首款車型，UNI-T10月銷量11227輛，連續(xù)四個月銷量超萬輛，體現(xiàn)著長安汽車向著“智能出行科技公司”邁著堅實(shí)的步伐。

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)厚積薄發(fā)，成果斐然。向上勢能噴薄而出，道路愈發(fā)明晰。今年9月，長安自主品牌重新坐上中國品牌第一的寶座，4年經(jīng)歷了一個輪回。從低谷到巔峰，一日閱盡長安花。

外界眼中的那個熟悉的長安汽車又回來了。

01 釋放“引力”勢能

事實(shí)上，對于消費(fèi)者心理的把握，長安一直在嘗試。3月份全球首發(fā)的UNI-T，其實(shí)就是長安試水高端之作，姿態(tài)則放得很低，希望給消費(fèi)者以物超所值的感受。但其實(shí)，UNI（引力）車系的名字，就透露了長安的雄心。

作為智能出行產(chǎn)品的代表作，朱華榮認(rèn)為，這款產(chǎn)品的戰(zhàn)略意義超過以往。

底盤、發(fā)動機(jī)、自動變速器的核心突破只是基礎(chǔ)。UNI-T核心亮點(diǎn)是大量智能化技術(shù)應(yīng)用，滿足了用戶對汽車產(chǎn)品新需求。除了語音交互、輔助駕駛等功能外，UNI-T還搭載APA5.0，可以實(shí)現(xiàn)用戶離車后的自動泊車。

除此之外，長安在UNI-T外觀造型也令人眼前一亮。在UNI-T正式推出后，很多業(yè)內(nèi)同仁，包括國外的一些朋友都來問朱華榮，這是概念車吧？他自豪地回復(fù)他們：“這是實(shí)實(shí)在在的量產(chǎn)車?！?/p>

在長安汽車數(shù)十年沉淀積累的“硬”技術(shù)與大膽創(chuàng)新實(shí)踐的“軟”技術(shù)有效結(jié)合下，UNI-T大獲成功。

從市場看，UNI-T使得長安汽車競爭圈發(fā)生了變化，實(shí)現(xiàn)了57%的用戶從合資競品中來。同時，品牌年輕化體現(xiàn)成效。UNI-T銷量中，90后達(dá)到了55%占比，比起傳統(tǒng)SUV領(lǐng)域高出了30%。

價格也相應(yīng)水漲船高，比起中國品牌市場均價高了20%以上。這是對于中國品牌向上的最好詮釋。

10月，UNI-T的銷量毫無懸念再次破萬。這是UNI-T車型連續(xù)第四個月銷量破萬輛。個性科技的外觀內(nèi)飾設(shè)計、科技智和動力方面的出色表現(xiàn)，讓這款車一度在產(chǎn)能逐漸放量后，在終端呈現(xiàn)供不應(yīng)求的幸?！盁馈?。

2020年1-10月，長安汽車銷量累計突破150萬輛。

UNI-T被長安定義為未來科技量產(chǎn)者，是戰(zhàn)略的首款產(chǎn)品。長安汽車執(zhí)行副總裁譚本宏說，UNI-T堅持以客戶為導(dǎo)向，創(chuàng)新設(shè)計，捕捉新的人群（需求），“效果不錯”。

如何“捕捉”？品牌煥新，改變思路，現(xiàn)在長安UNI車系的目標(biāo)人群，是價值觀上創(chuàng)新的人群。產(chǎn)品形象設(shè)計、視覺、AI、LOGO、平面化必須推進(jìn)，不但要取悅潛在客戶，還要能引領(lǐng)他們的需求。

今年9月份舉行的北京車展上，長安汽車發(fā)布了乘用車高端產(chǎn)品UNI序列，發(fā)布 Vision-V概念車，體現(xiàn)了長安在品牌煥新和智能化轉(zhuǎn)型上所做出的努力。

2020年10月，長安汽車的銷量為21.26萬輛，同比增長 29.7%

UNI車系定位于“未來科技量產(chǎn)者”。實(shí)際上，長安的高端產(chǎn)品序列已經(jīng)在運(yùn)行。全新的設(shè)計語言，呈現(xiàn)未來派的科幻感，想像力就是競爭力。搭載智慧車機(jī)，讓客戶的乘坐體驗(yàn)和交互達(dá)到新層次，就像與活生生的人交流那樣順暢。事實(shí)證明，美學(xué)和前沿智能科技能夠充分融合，并共同構(gòu)筑出色的產(chǎn)品力。

UNI-T只是開始，長安已經(jīng)規(guī)劃未來5年推出5款該系車型，既有緊湊型和大中型SUV，也有轎車計劃。足以覆蓋年輕用戶所有需求的細(xì)分市場。

長安UNI序列第二款產(chǎn)品UNI-K即將發(fā)布，無邊界格柵、星戰(zhàn)前大燈、星際飛船擾流板、三叉戟機(jī)翼造型的日間行車燈，呈現(xiàn)出科幻效果，辨識度超高。

UNI-K將搭載全新一代藍(lán)鯨2.OT發(fā)動機(jī)，匹配新一代愛信8AT變速器，以及經(jīng)過多年驗(yàn)證的AWD適時四驅(qū)系統(tǒng)。價格或?qū)⑼黄?8萬元，闖入合資SUV主流陣地。

02 大戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略

UNI車系的研發(fā)、生產(chǎn)和下線交付，恰好處于長安提出第三次創(chuàng)業(yè)的進(jìn)程中。這款車型成了長安“第三次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略”的注腳。

眾所周知，長安第一次創(chuàng)業(yè)來自響應(yīng)國家“軍轉(zhuǎn)民”戰(zhàn)略，進(jìn)入民用汽車領(lǐng)域；第二次則是進(jìn)軍乘用車市場，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷量累計1000萬輛，成為中國汽車品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。而第三次創(chuàng)業(yè)，則在汽車行業(yè)面臨“百年未有之大變局”挑戰(zhàn)之下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在第三次創(chuàng)業(yè)中，布局新能源的“香格里拉”計劃，瞄準(zhǔn)智能化研發(fā)的“北斗天樞”計劃，成為子戰(zhàn)略，而且都取得階段性成果。長安新能源譜系的完善、藍(lán)鯨動力總成全面應(yīng)用、掌握L3自動駕駛核心技術(shù)，以及梧桐車聯(lián)網(wǎng)，長安在第三次創(chuàng)業(yè)中收獲滿滿。成就還在其次，關(guān)鍵在于長安全體員工都認(rèn)識到，只要下定決心，集中資源，沒有攻不下的戰(zhàn)略要地。長安汽車樹立了充分的戰(zhàn)略自信。

長安抓住了硬件向軟件主導(dǎo)的過渡機(jī)遇。長安謀求組建2000名軟件工程師的隊(duì)伍。強(qiáng)調(diào)出行智能化，是一種目的導(dǎo)向，不意味著硬件或者電動不重要。只不過，軟件是汽車產(chǎn)品上的“新生事物”，有巨大的拓展空間，并且軟件天然具備研發(fā)效率更高的優(yōu)勢，而傳統(tǒng)車企巨頭們對軟件也并不擅長，這就給了長安超越的機(jī)會。

比如在UNI-T上的APA5.0（自動泊車），智能化體驗(yàn)上超越了很多競爭對手，主要原因就在于長安自己掌控了軟件。在產(chǎn)品上市之后，很多用戶都詢問這么好的功能是哪個供應(yīng)商做的？而實(shí)際上供應(yīng)商只提供了硬件，軟件是長安自己開發(fā)的。這表明至少在軟件方面，中國車企確實(shí)是有機(jī)會取得領(lǐng)先的。

朱華榮指出，車企必須掌握的核心能力，一個是定義使用場景，一個是資源整合，這兩者是無法假手供應(yīng)商的。

軟件中基礎(chǔ)部分，交給國際一流供應(yīng)商來做，因?yàn)槊考臆嚻蠖既プ鲎约旱牟僮飨到y(tǒng)和底層軟件，是不現(xiàn)實(shí)的。與場景直接匹配的應(yīng)用軟件，尤其是對一些特殊性較高的場景，交給整車企業(yè)來做會更合適，因?yàn)檫@樣不同車企的產(chǎn)品之間才能真正形成差異化。

軟件成為未來汽車的核心要素，車企必須加強(qiáng)和IT公司的合作。圍繞“軟件定義汽車”必須確立一個基本原則，那就是既要實(shí)現(xiàn)高效、豐富的差異化，又要確保企業(yè)對核心軟件的受控。

按照這個指導(dǎo)原則，長安不斷合縱連橫，善于借助外部力量。在“香格里拉”計劃中，長安推出“伙伴計劃”，在新能源領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)廣泛合作。與整車廠（比亞迪、蔚來）、供應(yīng)商（寧德時代、精進(jìn)電動等）、出行技術(shù)公司（高德、滴滴、華為），還有基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營商（國家電網(wǎng)、特來電），都有不同層面的合作。

在“北斗天樞”計劃中，長安與騰訊、百度達(dá)成空前的合作，打造出車聯(lián)網(wǎng)和智能駕駛產(chǎn)品。

長安提出“技術(shù)過?！敝笇?dǎo)原則，每年投入研發(fā)不低于營收的5%，布局全球“六國九地”格局，積極延攬外腦和高端技術(shù)人才。有了幾年不計成本的研發(fā)投入，長安“第三次創(chuàng)業(yè)”才能取得如此顯著的成就。

厚積薄發(fā)，跬步千里。研發(fā)的基礎(chǔ)夯實(shí)了，產(chǎn)品水準(zhǔn)向上就變成水到渠成的事情。產(chǎn)品和服務(wù)升級的結(jié)果，就是品牌向上。無論是CS75 PLUS，還是UNI-T，都成了坊間熱議的爆款產(chǎn)品。在大市不佳的時候?qū)崿F(xiàn)逆勢增長。

無論研發(fā)項(xiàng)目還是車型立項(xiàng)，長安都以客戶需求為牽引。長安研發(fā)團(tuán)隊(duì)對如今年輕人口味和審美取向，都精準(zhǔn)地把握到。而且考慮到研發(fā)周期即便有所縮短，也有兩三年之久，提需求和初始設(shè)計，必須要打出提前量。上市即落伍這種尷尬事，長安在近幾年產(chǎn)品推出過程中，全無關(guān)涉，顯示了強(qiáng)大的前瞻能力。

長安的追求自然是品牌含金量。只有客戶不再因?yàn)槟闶侵袊放?，就在?nèi)心產(chǎn)生價格刻板印象，品牌就也就真正立起來了，也就是人們常說的破局成功。

03 寵粉長安是認(rèn)真的

長安全面變革的輪廓已經(jīng)非常清晰。第三次創(chuàng)業(yè)路徑中的關(guān)鍵是軟件和效率，但是它關(guān)注的原點(diǎn)是客戶，這是長安汽車后續(xù)發(fā)力、持續(xù)提升的不竭源泉。

事實(shí)上，自從踏上轉(zhuǎn)型之路，長安汽車便圍繞人員構(gòu)成、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計等方面啟動了醞釀已久的全面改革。最終的目的是，圍繞以用戶為中心，最大程度發(fā)揮資源優(yōu)勢。

畢竟，技術(shù)只是工具。智能化也好，新能源也好，帶來的都是客戶體驗(yàn)的創(chuàng)新。朱華榮說，抓住客戶體驗(yàn)的創(chuàng)新，就抓住了長安下一步增長的關(guān)鍵。

他在接受采訪時曾總結(jié)稱，這四年汽車行業(yè)變化劇烈。一是消費(fèi)升級；二是汽車產(chǎn)品升級（暗合長安高端戰(zhàn)略）；三是由硬件主導(dǎo)變?yōu)檐浖鲗?dǎo)；四是汽車行業(yè)向后端服務(wù)市場拓展。

長安稱客戶關(guān)系為“一號工程”。成立全國首家5G+AR遠(yuǎn)程服務(wù)中心、招募知音伙伴體驗(yàn)官、搭建抖音“長安V服務(wù)”直播平臺、以及每年開展“粉絲狂歡月”活動。這一系列的舉措都快速地提升了客戶服務(wù)滿意度。與客戶直通直連，帶來多重福利，真正做到全心全意為客戶提供愉悅體驗(yàn)。

2019年長安汽車承諾三年投入30億元打造“知音伙伴服務(wù)計劃”。一年來長安開展上門取送車、道路救援、生日關(guān)懷等客戶服務(wù)1754萬人次。另外，在客戶領(lǐng)域投入10.6億元，長安品牌用戶達(dá)1900萬，會員突破1374萬。

在“長安飯—2020年長安汽車第五屆粉絲盛典”現(xiàn)場，朱華榮宣講“快捷、直達(dá)、精準(zhǔn)、互動”服務(wù)理念，堅定不移推進(jìn)客戶服務(wù)工程，兌現(xiàn)“五大承諾”，并開展28項(xiàng)作戰(zhàn)行動。

其中包括：神兵盤庫計劃，保證第一時間滿足客戶的維修需求；渠道升級計劃，給客戶全新購車體驗(yàn)；放款秒批計劃，實(shí)現(xiàn)客戶貸款放款秒批；人才提升計劃，大幅提升一次修復(fù)率，讓客戶安心。同時，未來還將啟動服務(wù)產(chǎn)品策劃工作，打造專業(yè)便捷、主動省心、個性驚喜的服務(wù)產(chǎn)品。每一步行動計劃都更多維度地持續(xù)“寵粉”，以客戶真實(shí)需求為導(dǎo)向。

訂單洶涌是消費(fèi)者對于產(chǎn)品力的肯定，更是長安以客戶為中心轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的勝利。

截至9月底，長安跑贏行業(yè)17.3%，市占率提升1.2%。這是長安一直夢寐以求的目標(biāo)，沒想到在今年悄然實(shí)現(xiàn)?？梢钥闯觯衲觊L安汽車銷量的增速呈現(xiàn)加速趨勢，和大市反彈乏力相比，剛好相反。

同時，長安乘用車業(yè)務(wù)全面開花，7個月同比增長，最近5個月連連創(chuàng)下歷史新高。長安海外也實(shí)現(xiàn)了逆勢增長，跑贏出口行業(yè)整體14%。

從長安品牌乘用車銷量表現(xiàn)來看，SUV和轎車矩陣均取得了一個非常亮眼的成績。

SUV方面，長安CS75系列依舊是主力軍。進(jìn)入下半年，CS75系列月銷都在2萬輛以上。

轎車板塊，逸動家族單月1.8萬輛左右，其中長安逸動PLUS成為主力產(chǎn)品，銷量占據(jù)逸動家族的90%。逸動PLUS連續(xù)四個月保持環(huán)比增長。逸動PLUS連續(xù)4個月實(shí)現(xiàn)細(xì)分市場第一。

2020年長安汽車集團(tuán)已連續(xù)7個月實(shí)現(xiàn)銷量同比正增長。長安系中國品牌16.15萬輛，同比增長30.5%。

市場上都知道，長安的PLUS都在本車系內(nèi)占據(jù)銷量主流，成為當(dāng)家花旦。轎車和SUV均衡發(fā)力，長安科技實(shí)力，讓產(chǎn)品力增長成為甘霖普降的現(xiàn)象，而非單純依靠個別車系、個別產(chǎn)品。

04 技術(shù)牽引 堅守定力

有人認(rèn)為，長安在中國品牌中間，也算是異類。自主比合資風(fēng)頭勁，是長安的獨(dú)特之處。

長安第三次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略核心，就是發(fā)展自主品牌。在央企和國企中間，長安進(jìn)入乘用車領(lǐng)域不算很早，但幾條線的技術(shù)都下了大本錢、大力氣去投入，這里面其實(shí)沒有太多技巧可言。

老老實(shí)實(shí)投入了，尊重科學(xué)規(guī)律，尊重人才，加強(qiáng)梯隊(duì)建設(shè)，這樣的經(jīng)驗(yàn)看似未免太“寡淡”了一些，但偏偏普適性最強(qiáng)，誰用誰得濟(jì)。只不過，路上太辛苦。不肯大規(guī)模投入，希望合資伙伴拉一把，快速拿到車型落地產(chǎn)品，看似捷徑，實(shí)際上把自己成長的路給堵死了。

研發(fā)投入要老實(shí)，但不是出“笨力氣”。相反，錢要花在刀刃上，人才要放在正確的崗位上。團(tuán)隊(duì)方向要精心選擇。長安對科技的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把握得很到位，“北斗天樞”、“藍(lán)鯨動力”和“香格里拉”就反映了長安對當(dāng)前科技突破點(diǎn)的選擇。今年10月28日舉行的2020年度“中國汽車工業(yè)科學(xué)技術(shù)獎”頒獎典禮上，長安汽車參與的“主被動安全一體化設(shè)計關(guān)鍵技術(shù)及產(chǎn)業(yè)化”項(xiàng)目榮膺科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎！同時，長安汽車還獲得其他領(lǐng)域二等獎2項(xiàng)，三等獎6項(xiàng)。

長安每年將營收的5%投向研發(fā)，即便在困難的時候，也從來沒想過動搖這個比例。

這種對研發(fā)投入的“執(zhí)迷”與朱華榮技術(shù)背景有沒有關(guān)系？朱華榮表示，長安汽車有自己的管理原則，以此明確公司經(jīng)營的基本要求和行動準(zhǔn)則。研發(fā)投入就是公司高層的集體決定，一旦納入管理原則就必須執(zhí)行。

戰(zhàn)略上的高度重視，成就了長安在技術(shù)上的全方位進(jìn)化。目前“以科技創(chuàng)新驅(qū)動公司發(fā)展”在長安已經(jīng)成為了一種文化，浸透到了企業(yè)的方方面面。

“甚至從辦公樓上都能體現(xiàn)出來。比如長安最好的辦公樓就是給工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)用的，連董事長、總裁所在的辦公樓都比不了。”

在堅持既定戰(zhàn)略之下，長安的每一任掌門人都堅定地執(zhí)行。業(yè)界紛擾，市場起伏，都容易讓企業(yè)失去定力，產(chǎn)生自我懷疑。長安的運(yùn)營風(fēng)格穩(wěn)健，但產(chǎn)品策略激進(jìn)。企業(yè)在戰(zhàn)略上不折騰，抓住了就不放松，終成正果。中間耐得住寂寞，因?yàn)檫^度投入，財報難看，更需要定力。

連朱華榮自己都說：“國企的當(dāng)期利潤考核其實(shí)常常不允許我們這么做?！彼?，當(dāng)企業(yè)遇到困難的時候，他一直在告誡自己，不管承受多大的壓力，也不能隨意改變這個原則。

不過，細(xì)究起來，長安在戰(zhàn)略上也不是一味求穩(wěn)。第三次創(chuàng)業(yè)包含的“創(chuàng)業(yè)”、“創(chuàng)新”、“創(chuàng)變”、“創(chuàng)速”，都指向不拘一格，用活資源，追求速度，擁抱變化，打破思維定式，才能高效整合資源，將優(yōu)勢資源集中于科技前沿陣地，重點(diǎn)突破，帶動整體態(tài)勢。

轉(zhuǎn)型過程確實(shí)并不容易。但朱華榮表示，整體情況還好，這其中最重要的是要解決思想轉(zhuǎn)變的問題。

鮮為人知的事實(shí)是，當(dāng)公司高層確定了第三次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以后，他在內(nèi)部親自做了三次宣講。

為什么要講三次呢？就當(dāng)時有不少人對企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的理解不到位，在內(nèi)心里總覺得“什么第三次創(chuàng)業(yè)、智能出行、科技公司，這些都太虛了”。這是認(rèn)識上與高層存在差異。

對此，朱華榮不厭其煩地宣貫和堅定不移地推行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。他記憶猶新的第三次宣講時說了這樣一句話：今天是我最后一次講公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，所有人理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，不允許再有任何質(zhì)疑。

而他也有股篤定的事一做到底的心勁?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)型不是可做可不做，而是非做不可?！?/p>

這似乎是老生常談。長安走的創(chuàng)業(yè)路，硬是將這種貌似廢話的理論做出十足的操作性，切實(shí)得到了戰(zhàn)略利益。但對于2017年以來大轉(zhuǎn)型所付出辛苦甚至心酸，幾乎沒有提過。

朱華榮提到了一組數(shù)字。兩年時間里，長安淘汰20多款低競爭力產(chǎn)品，縮減早期投入的140萬整車和126萬臺發(fā)動機(jī)產(chǎn)能。那么淘汰產(chǎn)能和產(chǎn)品，對應(yīng)的員工隊(duì)伍怎么辦？全員轉(zhuǎn)崗，讓他們?nèi)嫁D(zhuǎn)向新產(chǎn)品、新生產(chǎn)線、新業(yè)務(wù)，說著容易，但總有人不適應(yīng)，不肯走出舒適區(qū)。

長安如何做的“乾坤大挪移”，值得深入探討。但很多時候，外界過于關(guān)注長安在“長征行軍”之后取得的成就，對“行軍”本身，卻缺乏興趣。長安是如何做到的？

05 機(jī)制創(chuàng)新與架構(gòu)改革

長安的企業(yè)文化，支持銳意革新，不搞循規(guī)蹈矩，在體制和機(jī)制創(chuàng)新方面往往走在前面。

長安汽車在大集團(tuán)中，率先實(shí)行了由企業(yè)層面直管自主品牌的模式，從架構(gòu)和人事方面，將自主品牌提到了一個更高的級別，并且將合資企業(yè)逐漸變?yōu)殚L安的“黃埔軍?！?，合資反哺自主，運(yùn)用得尤為成功。

朱華榮總結(jié)長安組織架構(gòu)特點(diǎn)時歸納為小總部、事業(yè)群、共享平臺和孵化創(chuàng)新。

小總部即高級指揮人數(shù)要少，集中于戰(zhàn)略把握和關(guān)鍵資源分配，總之，注意力放在頂層設(shè)計上。不要過多干預(yù)下面事業(yè)部的具體動作。

事業(yè)群則是由長安內(nèi)部若干個事業(yè)部組成。事業(yè)部的核心職責(zé)主要是用戶研究、品牌宣傳和產(chǎn)品營銷，也就是在所謂的“微笑曲線”的兩端開展工作，這樣才能把整個產(chǎn)品線更好地貫穿起來。

而共享平臺，是指整個集團(tuán)凡是能夠共享的資源，都必須全部統(tǒng)合起來、充分共享。包括人力資源、制造資源、研發(fā)資源。資源傾斜部門也不能獨(dú)占。而且，集團(tuán)內(nèi)不搞重復(fù)建設(shè)、低效復(fù)制。

長安將基礎(chǔ)技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)進(jìn)行了分離。前者集中于研究總院，后者則由事業(yè)部自行把握。這樣做當(dāng)然可以做到研究和開發(fā)分離，前者重研究，后者重工程和產(chǎn)品。這樣的改革，涉及到一系列管理關(guān)系變更和權(quán)責(zé)再分配。弄不好會影響軍心，動搖戰(zhàn)略信心。但從結(jié)果上看，長安調(diào)整架構(gòu)干凈利落，顯示了管理層擁有充分共識，全體員工團(tuán)結(jié)一致、令行禁止。

孵化創(chuàng)新貌似和國企基因不相符。這里面重點(diǎn)是人才構(gòu)成。長安成立若干個孵化中心，滿足不同人才的不同需求和不同工作特點(diǎn)，形成風(fēng)格迥異的“亞文化”。

2020年長安乘用車業(yè)務(wù)全面開花，7個月同比增長，最近5個月連連創(chuàng)下歷史新高。長安海外也實(shí)現(xiàn)了逆勢增長，跑贏出口行業(yè)整體14%。

比如，北斗天樞公司和軟件公司，并不是在研究院架構(gòu)下成立一個部門，而是直接成立子公司，管理機(jī)制和新公司運(yùn)作方式，則向IT公司習(xí)慣的激勵方式（實(shí)際上就是硅谷模式），以此激發(fā)IT人才的創(chuàng)造力。實(shí)踐證明，這些舉措行之有效。很多人對長安在自動駕駛、智能交互上的成就感到吃驚，認(rèn)為都是合作伙伴的成就。其實(shí)長安對自身研發(fā)能力的建設(shè)，達(dá)到了知名IT公司的水準(zhǔn)。

可見，長安科技轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是思想先轉(zhuǎn)型，組織架構(gòu)、公司文化隨之跟進(jìn)建設(shè)。架構(gòu)合理，資源到位，重要的是發(fā)揮人的要素，長安的科技轉(zhuǎn)型之路，走得穩(wěn)健扎實(shí)。

朱華榮認(rèn)為，長安在第三次創(chuàng)業(yè)中，經(jīng)歷了3次版本迭代。第一年1.0版的時候，方向清楚了，但制度設(shè)計上有些事“還沒想明白”。到了2.0版、3.0版的時候，長安已經(jīng)把科技進(jìn)軍路線“想清楚了”。顯然，畫出路線圖只能來源于實(shí)踐。

朱華榮認(rèn)為，長安的目標(biāo)是構(gòu)建強(qiáng)大科技能力，這毋庸置疑。但如何轉(zhuǎn)型？首要的是，強(qiáng)化傳統(tǒng)汽車（制造）能力，而非削弱。然后，構(gòu)建軟件能力。長安成立軟件中心，開展智能化、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和云計算應(yīng)用研究。全面智能化的發(fā)端之作，就是新產(chǎn)品序列UNI。

智能化不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還落實(shí)到制造和管理上。通過智能制造，降低成本、提升質(zhì)量，提升效率。而智能管理則可提升效率，直通直達(dá)。無論是用戶管理還是企業(yè)內(nèi)部管理。

朱華榮舉了一個例子。集團(tuán)建立了一個大群，6萬職工都在里面。如果有工作“推不動”，一線工人可以直接到集團(tuán)高層。這不是越級匯報，而是起到監(jiān)督作用。

架構(gòu)理順后，長安著意推動整個公司的業(yè)務(wù)方向?qū)崿F(xiàn)智能轉(zhuǎn)型。即做出行+延伸服務(wù)產(chǎn)業(yè)。長安與一汽、東風(fēng)聯(lián)合成立的“T3出行”，意在通過出行場景，獲取出行大數(shù)據(jù)，然后反饋進(jìn)一步完善自己的產(chǎn)品。

北京車展期間，朱華榮也被問到“長安高端品牌何時問世”的問題。他的回答是“不久的將來”，但他又說“我們非常非常慎重”。他解釋稱，不能僅因?yàn)樾Q是高端，就一廂情愿地期望消費(fèi)者買單。換句話說，高端品牌要有自己的調(diào)性、品牌力和產(chǎn)品力。長安正在積蓄力量，但不想操之過急。

事實(shí)上，從長安的產(chǎn)品序列也能看出中國品牌正在市場上不斷向上攀升：現(xiàn)在的UNI-T作為長安的高端產(chǎn)品，已經(jīng)和之前的CS、逸動等系列產(chǎn)品形成了差異化。UNI-T的成功不僅讓長安，也讓中國品牌企業(yè)都增強(qiáng)了信心。

履新董事長以來，朱華榮的肩上又多了份重?fù)?dān)。他在接受《汽車人》采訪時坦誠道：“壓力更大了，更關(guān)注的是公司的戰(zhàn)略和發(fā)展。不僅關(guān)注長安當(dāng)下業(yè)績，商業(yè)模式，更關(guān)注5年、10年后的長安發(fā)展?！?/p>

依舊是滿滿的危機(jī)感?！拔覀兿Ｍ軌蛟缛者M(jìn)入到世界車企TOP10之列。這個目標(biāo)一定要在2030年前實(shí)現(xiàn)，否則后面很可能就再也沒有機(jī)會了?！?/p>

朱華榮還認(rèn)為，傳統(tǒng)車企在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，中國品牌很難追上跨國企業(yè)。但新技術(shù)革命，對所有企業(yè)來說都是新課題。中國品牌“完全有機(jī)會”第一次與跨國企業(yè)拉齊甚至反超技術(shù)差距，在同一個賽道領(lǐng)先對手。這就是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的軟件實(shí)力打造。

長安的第三次創(chuàng)業(yè)的“行軍路”還遠(yuǎn)未到終點(diǎn)。目前所取得的成就只是階段性的，更大的挑戰(zhàn)和收獲都還在后面。但長安堅定不移走科技轉(zhuǎn)型、品牌向上之路，不會有任何變化。