國泰君安：“大投行”戰(zhàn)略

國泰君安2012年各項投行業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，除了IPO，增發(fā)、公司債、企業(yè)債、中小企業(yè)私募債、資產(chǎn)證券化等業(yè)務(wù)均位列前四。其副總裁劉欣認(rèn)為，投行業(yè)務(wù)的增長空間在于定價和銷售能力提升之后，發(fā)展并購融資和財務(wù)顧問等非通道業(yè)務(wù)?；诖?，國泰君安采取大投行戰(zhàn)略，并著力提升定價、銷售和創(chuàng)新能力，為未來進(jìn)行鋪墊。

IPO≠投行

“我們一直頂著‘國泰君安IPO不行’的壓力”，國泰君安副總裁劉欣坦言，在過去媒體一片“IPO=投行競爭力”的描繪中，自己承受著各方的壓力。

其實近幾年來，上市公司再融資的金額一直高于IPO的融資額，加上企業(yè)債券、金融債的承銷量以及未來的中票、短融承銷量，IPO在整個投行業(yè)務(wù)份額占比將不及1/5，收入將不及1/3。投行是券商中的技術(shù)工種，也是券商的品牌業(yè)務(wù)。IPO只是投行業(yè)務(wù)中的一個重要的方面。一個基礎(chǔ)較好、素質(zhì)較高的投行人員，3-5年內(nèi)經(jīng)過兩個IPO、一個再融資的鍛煉基本上能夠成為一個熟手。目前IPO還不能自主配售，通常的路演只不過尋求一個更好的發(fā)行價格，基本不存在銷售問題。因此，在中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)板推出之后，只要招聘足夠多的保薦人和投行熟手，公司給予傾斜的激勵政策，IPO業(yè)務(wù)量一定會很快上去。但這些并不能成為投行真正核心競爭力的全部。投行的核心競爭力是為企業(yè)提供全方位的資本市場服務(wù)，它包括在企業(yè)的不同發(fā)展階段、在不同的市場環(huán)境下設(shè)計、策劃適合企業(yè)的股權(quán)、債權(quán)、收購兼并方案，并能得以充分、合理實施。這要求投行團(tuán)隊有很強(qiáng)的投行專業(yè)經(jīng)驗、行業(yè)研究能力、市場研判能力、渠道溝通能力、合理定價能力、產(chǎn)品銷售能力。這是大投行服務(wù)意識和能力的具體體現(xiàn)。目前的發(fā)行體制和市場環(huán)境下為企業(yè)提供IPO融資，有投行專業(yè)經(jīng)驗加上一定的渠道溝通能力就基本勝任。但如果一個投行想要在股權(quán)、債權(quán)、收購兼并市場持續(xù)維持穩(wěn)定的行業(yè)排名，上述綜合能力的結(jié)合就變得日益重要?！扒皫啄暌恍┤檀_實抓住了中小板、創(chuàng)業(yè)板的機(jī)會，市場份額迅速增加，這是毋庸置疑的事實。當(dāng)然這一機(jī)遇，包括國泰君安等老牌的幾家券商都沒抓住，大家就會冷靜思考，為未來尋求方向。這幾年，我們一直在思索國泰君安的投行如何更好地發(fā)展，培育自身的核心競爭力，不會因為目前的IPO業(yè)務(wù)排名不高就采取激進(jìn)跟隨策略、不惜成本擴(kuò)大保薦人隊伍，一旦IPO萎縮很可能導(dǎo)致投行養(yǎng)不活自己，隊伍就會失去戰(zhàn)斗力。”

“經(jīng)過幾年的調(diào)整，我們投行各項業(yè)務(wù)雖然沒有哪塊遙遙領(lǐng)先，但都保持在行業(yè)的前列（表1），2011年和2012年這兩年，國泰君安承銷企業(yè)的股權(quán)和債券融資總額排名第二位，我們的投行業(yè)務(wù)還處于一個慢慢爬坡的過程。目前我們在努力保持和培育投行的核心競爭力的同時，也在積極地彌補(bǔ)IPO這個短板?！?/p>

在很大程度上，投行IPO的客戶會成為再融資等業(yè)務(wù)的客戶，IPO項目越多，贏得其他業(yè)務(wù)的概率越大，所以“國泰君安未來的IPO業(yè)務(wù)一定要上升，但要循序漸進(jìn)”。

優(yōu)秀投行四大標(biāo)準(zhǔn)

在劉欣心目中，一家優(yōu)秀的投行必須具備幾個方面的能力。其一是滿足企業(yè)從股權(quán)融資、債券融資到收購兼并、戰(zhàn)略咨詢等需求的全能型投行的業(yè)務(wù)能力，二是強(qiáng)大的定價和銷售能力，三是建設(shè)高素質(zhì)、穩(wěn)定的團(tuán)隊的能力，因為團(tuán)隊成員跳槽會對券商造成很大傷害。但他認(rèn)為，留住人、吸引人不能完全靠高薪酬激勵，投行團(tuán)隊文化同樣重要。

而最為他看重的，是產(chǎn)品的創(chuàng)新能力?！笆袌稣！⑵椒€(wěn)的情況下，往往創(chuàng)新的動力不足；市場不好或者大發(fā)展的情況下，才有強(qiáng)大的創(chuàng)新驅(qū)動力。如果沒有創(chuàng)新能力，在市場環(huán)境不好的情況下投行業(yè)務(wù)會受到壓制。拿債券舉例，2004年7月，市場發(fā)行利率短期內(nèi)持續(xù)攀升，10年期利率從4.5%左右攀升到5.7%。面對不斷上升的發(fā)債成本，企業(yè)財務(wù)主管大多不愿發(fā)行，萬一將來利率下跌，10年責(zé)任重大。這時候就要創(chuàng)新，我們當(dāng)時就設(shè)計了第一只保底浮動的產(chǎn)品，比如保5%的底，一年期存款利率上漲，它跟著漲；利率下跌，5%是底。由于我們在一份上世紀(jì)80年代的教科書里找到了國外的先例，央行一看就批了，后來市場都采取這種保底浮動模式，債券發(fā)行逐漸恢復(fù)正常。當(dāng)然一段時期之后由于利率進(jìn)入下降通道企業(yè)又改為固定利率品種，這個產(chǎn)品就漸漸失去了意義?！?/p>

“2012年是債券牛市，利率下來了，我們一定發(fā)期限長一點的債券，成本更低，這種市場下，常規(guī)品種是最好的，創(chuàng)新就比較少，主要就是信貸資產(chǎn)證券化的創(chuàng)新重啟，如ABS推出來了，這是去年債券市場的大事；再就是中小企業(yè)私募債出來了，在企業(yè)服務(wù)方案上有些創(chuàng)新?！?/p>

“產(chǎn)品的創(chuàng)新一定要根據(jù)市場的環(huán)境變化，千萬不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。比如3+2債券，3年的正常還款，2年的回贖權(quán)，都是根據(jù)市場環(huán)境創(chuàng)新的。如果利率很低，一定是5年期債券較為合理；如果認(rèn)為利率高了，就可以發(fā)3+2，先是3年期，后面兩年認(rèn)為市場利率會下來，可以選擇一個低利率。一個投行的競爭力在什么地方，不是人家做什么你做什么，一定要根據(jù)客戶需求、特點和市場狀況定。作為一個專業(yè)人士，要考慮到3年后是什么樣的市場環(huán)境。”他表示，2013年，最想做的是強(qiáng)化資本市場部的產(chǎn)品設(shè)計功能，發(fā)揮投行了解企業(yè)的優(yōu)勢，突破投行的傳統(tǒng)融資理念，利用目前市場上各種融資工具為企業(yè)提供過橋融資、并購融資。

劉欣常分析競爭對手的長處短處，取各家之長，“我們投行的很多運作方式，是從各個競爭對手中不斷學(xué)習(xí)得來的，因為我們尊重別人的成功之道”。

大投行戰(zhàn)略

劉欣表示，未來純證券承銷收入只會占到投行業(yè)務(wù)收入的一半左右或更低、券商總收入的10%左右，投行業(yè)務(wù)增長空間在于：定價和銷售能力提升之后，發(fā)展并購融資等非通道業(yè)務(wù)。基于此，國泰君安投行業(yè)務(wù)采取大投行戰(zhàn)略，在大投行下，轄有5個子業(yè)務(wù)部門，即投行部、中小企業(yè)融資部、并購融資部、債務(wù)融資部和資本市場部（表2）。

其中，資本市場部從2012年開始在技術(shù)、資源支持和人才引進(jìn)上明顯加強(qiáng)，“因為這塊我們認(rèn)為以后是核心競爭力”。未來資本市場部是發(fā)行人和投資人之間的橋梁，根據(jù)發(fā)行人的需求和喜好設(shè)計非標(biāo)產(chǎn)品，“這一塊的產(chǎn)品創(chuàng)新能力很重要”。

對于投入目前不太掙錢的金融債和資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)，劉欣有自己的主張?！敖鹑趥F(xiàn)在不太掙錢，但這是為未來打基礎(chǔ)的，無論是混合資本債、次級債，銷售都是銀行主導(dǎo)的，券商所起作用不大。但是要是沒有建立這種長期跟銀行溝通的機(jī)制，未來包括債券衍生的東西都做不了，這是儲備?！蓖瑯?，資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)目前也不掙錢，但它也是未來的發(fā)展方向，需要進(jìn)行鋪墊。

在券商內(nèi)部，投行部門的資本中介業(yè)務(wù)與其他部門的相關(guān)業(yè)務(wù)如何區(qū)隔？劉欣表示：“有風(fēng)險敞口的一定是自營部門做的事，也是資產(chǎn)管理部門做的事，投行部門要做的是無風(fēng)險敞口的資本中介業(yè)務(wù)，這是我們的一個定位?？赡芷渌缎锌赡軙_展一些風(fēng)險性的業(yè)務(wù)，但是我們目前不會?！痹谒磥?，目前大投行所做的資本中介業(yè)務(wù)，主要還是基于企業(yè)財務(wù)顧問中發(fā)現(xiàn)的一些風(fēng)險可控的交易組合，幫助企業(yè)進(jìn)行匹配。