關(guān)于當(dāng)前企業(yè)目標(biāo)管理存在問題的分析研究

魏洪強(qiáng)

摘 要：目標(biāo)管理理論，在企業(yè)管理實(shí)踐中得到較為廣泛的應(yīng)用，然而由于實(shí)踐中目標(biāo)設(shè)置不合理、不注重過程控制、目標(biāo)管理考核評價(jià)機(jī)制不合理等原因，影響了目標(biāo)管理的效果。本文分析了當(dāng)前企業(yè)目標(biāo)管理的存在問題及產(chǎn)生原因，并對此提出了針對性的解決意見。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理;目標(biāo)設(shè)置;參與管理;目標(biāo)考核

目標(biāo)管理理論是美國管理學(xué)大師彼德·克魯克于954年在《管理實(shí)踐》一書中最早提出的，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)，目標(biāo)管理理論在企業(yè)管理實(shí)踐和管理理論界均得到了長遠(yuǎn)的發(fā)展。

目標(biāo)管理理論主張合理設(shè)置企業(yè)的目標(biāo)、引導(dǎo)員工參與管理，并通過績效考核和過程控制達(dá)到目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的。

一、通過目標(biāo)管理，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)以下目的

（一）有助企業(yè)建立長期的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)機(jī)制和動(dòng)力機(jī)力，保持企業(yè)長期戰(zhàn)略的穩(wěn)定性

要實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，建立長遠(yuǎn)健康發(fā)展的企業(yè)，一個(gè)長久發(fā)展的企業(yè)必須克服領(lǐng)導(dǎo)人更迭而可能給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略斷代和搖擺風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，通過目標(biāo)管理，為企業(yè)設(shè)置合理的目標(biāo)特別是戰(zhàn)略長期目標(biāo)就顯得非常重要。企業(yè)樹立了合理的深入人心的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，就可以較好地?cái)[脫由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替而產(chǎn)生的權(quán)力真空和目標(biāo)混亂，保持企業(yè)長期的發(fā)展方向和動(dòng)力機(jī)制。

（二）保持企業(yè)組織體系的適應(yīng)性和靈活性

企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展以后，通常產(chǎn)生的問題就是組織機(jī)構(gòu)日益龐雜和官僚化，組織機(jī)構(gòu)自成體系，精簡和變化困難，而通過樹立目標(biāo)管理的理念，企業(yè)的組織體系等從屬于企業(yè)的目標(biāo)體系，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，企業(yè)組織體系等外部形式均會(huì)隨著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要而不斷變化發(fā)展，可以很好克服企業(yè)僵化官僚的缺點(diǎn)和問題。

（三）有助實(shí)現(xiàn)員工參與式管理，可以更好地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置

通過樹立正確的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，首先可以充分調(diào)動(dòng)員工崇高的責(zé)任感和使命感，吸引員工主動(dòng)參與到目標(biāo)的設(shè)定、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)措施的制訂和實(shí)施活動(dòng)中來，同時(shí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，也有利于很好地體現(xiàn)員工的價(jià)值和存在感。員工的參與感和主動(dòng)性增強(qiáng)，相應(yīng)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，各種資源調(diào)動(dòng)的針對性和有效性也會(huì)大大增強(qiáng)。

二、目前目標(biāo)管理中存在的突出問題

（一）目標(biāo)設(shè)置不合理

在實(shí)踐中，不少單位往往將目標(biāo)管理等同于指標(biāo)管理，將目標(biāo)等同成一系列指標(biāo)，而且指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，偏離企業(yè)管理實(shí)際較大，導(dǎo)致公司管理僵化，指標(biāo)與企業(yè)真正想達(dá)到的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，或者指標(biāo)定得過高或過低。最后指標(biāo)雖勉強(qiáng)完成，但與公司戰(zhàn)略目標(biāo)卻越離越遠(yuǎn)。這樣的目標(biāo)管理往往脫離了目標(biāo)管理的初衷，造成的結(jié)果也是差之毫厘，謬以千里，與原先設(shè)想的結(jié)果大相徑庭。

（二）忽視過程管控

目標(biāo)制定出來后，往往是宣傳一陣，束之高閣，或者在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中不注意加強(qiáng)過程監(jiān)控，結(jié)果往往是“因?yàn)樽叩锰h(yuǎn)，而忘記了為什么出發(fā)”，路越走越偏，結(jié)果造成最后實(shí)際效果與原定目標(biāo)差別太大，最終導(dǎo)致目標(biāo)管理失敗。

（三）職工參與度不夠

本來目標(biāo)管理的重要特點(diǎn)和優(yōu)勢就是能夠最大程度地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，讓廣大員工更好地參與進(jìn)來。但是在管理實(shí)踐中，很多企業(yè)把目標(biāo)管理做成了向員工下指標(biāo)和下任務(wù)，而員工對自己的指標(biāo)的制訂和產(chǎn)生過程沒有參與進(jìn)來，導(dǎo)致或目標(biāo)與實(shí)際相差太大，或者員工只能被動(dòng)接受，積極性不強(qiáng)，也影響了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、改進(jìn)目標(biāo)管理的途徑

（一）科學(xué)合理地設(shè)置目標(biāo)體系

在設(shè)置目標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)與企業(yè)的愿景和使命相結(jié)合，科學(xué)合理地設(shè)置，堅(jiān)持公司目標(biāo)和職能目標(biāo)相結(jié)合、定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)體系做到上下銜接、層層落實(shí)，防止相互之間脫節(jié)。

（二）建立健全科學(xué)的目標(biāo)考核體制

與企業(yè)目標(biāo)體系相對應(yīng)，在建立企業(yè)目標(biāo)的考核體系時(shí)，也應(yīng)該更具針對性，對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)措施、實(shí)現(xiàn)程序及質(zhì)量堅(jiān)持分層次的分別考核，在考核辦法上堅(jiān)持定量與定性方法相結(jié)合，以揚(yáng)長避短，達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題、不斷改進(jìn)、實(shí)現(xiàn)更優(yōu)的效果。

要實(shí)現(xiàn)更有針對性的考核，應(yīng)對不同部門和實(shí)行不同的目標(biāo)考核原則，對業(yè)務(wù)部門和利潤中心、成本控制部門，應(yīng)堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合的方式進(jìn)行目標(biāo)考核，但為了保持業(yè)務(wù)部門的積極性和保持合理性，應(yīng)設(shè)置一定程度的底限;對基本服務(wù)部門，可以采取與公司業(yè)務(wù)一定比例的獎(jiǎng)懲結(jié)合原則管，但績效獎(jiǎng)懲比例除與業(yè)務(wù)成果有一定比例的相關(guān)外（相關(guān)程度應(yīng)小于業(yè)務(wù)部門），還應(yīng)更多的與本部門的管理與服務(wù)指標(biāo)相結(jié)合;對監(jiān)督部門目標(biāo)績效考核應(yīng)實(shí)行與業(yè)務(wù)部門不同的考核體系，首先監(jiān)督部門由于監(jiān)督職責(zé)的存在，不適宜實(shí)行360度考核評價(jià)，對其考核應(yīng)由其匯報(bào)對象負(fù)責(zé)主持，即董事會(huì)，其次在考核方法上，除采取與公司業(yè)務(wù)一定比例的獎(jiǎng)懲效果外，更多應(yīng)與監(jiān)督措施、監(jiān)督效果相結(jié)合。

（三）擴(kuò)大員工的參與度，提升員工的參與感。

擴(kuò)大員工的參與度，首先是提高目標(biāo)制訂過程中員工參與度，在目標(biāo)確立和目標(biāo)體系的建立過程中，充分聽取員工的意見，并采取各種方式，吸引員工參與進(jìn)來，全程參與目標(biāo)設(shè)立、措施配套、計(jì)劃實(shí)施、目標(biāo)實(shí)施評價(jià)等，充分發(fā)揮全體員工的積極性，以員工的智慧和熱情，避免目標(biāo)不切實(shí)際、實(shí)施過程有問題得不到及時(shí)糾正和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)評價(jià)機(jī)制不科學(xué)不合理等弊端。

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