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    以價值重構(gòu)推動傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型研究

    2020-12-14 04:01:14楊富云
    全國流通經(jīng)濟 2020年25期
    關(guān)鍵詞:柔性管理轉(zhuǎn)型

    摘要:本文以傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切性作為切入點,對傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的困境以及轉(zhuǎn)型的必要性進行了深入分析,提出傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的動因——價值重構(gòu),從三個層面提出價值重構(gòu)如何推動其轉(zhuǎn)型發(fā)展,并從理論到實踐兩個層面展望傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向——成為價值型企業(yè)。

    關(guān)鍵詞:價值重構(gòu);價值型企業(yè);轉(zhuǎn)型;柔性管理

    中圖分類號:F713? 文獻識別碼:A? 文章編號:2096-3157(2020)25-0018-04

    零售業(yè)是否穩(wěn)步發(fā)展直接關(guān)系到整個國民消費的平穩(wěn)性,2019年一季度的數(shù)據(jù)顯示,我國居民在零售業(yè)的最終消費支出對經(jīng)濟增長的貢獻率為65.1%,過去幾年人們一直焦慮的傳統(tǒng)零售業(yè)也并未垮掉,反而顯示出回暖的跡象,2019年一季度,零售企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入同比增長2.6%,營業(yè)利潤、利潤總額和凈利潤同比分別增長6%、8.2%和8.5%,比上年同期分別加快了1.9、2.3和4.5個百分點,盈利能力顯著改善。

    自從馬云在2016年提出新零售后,新零售、數(shù)字化似乎成為趨勢,部分新零售企業(yè)已經(jīng)初步獲得市場優(yōu)勢,幾乎所有的傳統(tǒng)零售企業(yè)都在研究如何轉(zhuǎn)型,新業(yè)態(tài)、新玩法、新模式一時間五花八門,成功的、迷失的皆有,一些企業(yè)為了降低試錯成本直接模仿復(fù)制,希望做出自己的盒馬或者永輝,不但沒有收獲預(yù)期效果,反而因為錯誤的市場分析,缺乏必要的資源支持,導(dǎo)致浪費人力物力,使本來就生存艱難的企業(yè)更加困窘,轉(zhuǎn)型受挫也直接導(dǎo)致企業(yè)士氣低落,業(yè)績明顯下滑。傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型,不僅是技術(shù)革命,更是一場觀念革命。在傳統(tǒng)零售行業(yè)中,我們正在看到的是傳統(tǒng)的價值被推翻,原來的經(jīng)營模式、曾經(jīng)賴以獲勝的渠道、營銷手段都在被解構(gòu),競爭的邊界一再被打破,技術(shù)的進步更是不斷的在進行著價值的革命。

    一、傳統(tǒng)零售企業(yè)的困境

    “廣告無效,調(diào)研已死;運營僵化,決策難贏”這是兩年前被人們廣泛引用的對于傳統(tǒng)零售業(yè)的感嘆,雖然從2017年到2019年傳統(tǒng)零售業(yè)的諸多嘗試、突破漸漸得到回報,媒體甚至已經(jīng)預(yù)測傳統(tǒng)零售業(yè)的回暖已經(jīng)到來,然而傳統(tǒng)零售業(yè)的黃金時期確實一去不返了。

    放眼望去,傳統(tǒng)大賣場的人流明顯下滑,門店經(jīng)營成本居高不下,多渠道銷售帶來的品牌溢價,這些都讓傳統(tǒng)的零售企業(yè)焦慮不堪。傳統(tǒng)零售業(yè)的困境已是既成事實,但造成如今困境的原因何在?很多人把傳統(tǒng)零售企業(yè)蕭條的原因歸于電商的飛速發(fā)展,搶占了市場。然而電商的競爭只是給傳統(tǒng)零售的下滑加速而已;另外有人則把原由歸于新生消費力量的崛起,現(xiàn)實是消費端的改變只是人們看到的冰山一角,大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能疊加,也在推動著傳統(tǒng)零售業(yè)的變革。

    1.數(shù)字化使傳統(tǒng)零售業(yè)的陣地喪失了核心價值

    著名的普華永道在其調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,有85%的中國消費者研究新產(chǎn)品試首選是數(shù)字化渠道,58%的中國消費者則表示會通過數(shù)字化渠道進行購買,就目前而言,這兩個比例都明顯領(lǐng)先于全球平均水平。在中國,無處不在的智能手機已經(jīng)模糊了人們對于地域消費的界限,中國消費者超越西方國家的電子商務(wù)零售環(huán)境,率先進入了移動支付的大潮中,這也是讓傳統(tǒng)零售業(yè)最措手不及的挑戰(zhàn),他們曾經(jīng)花費了大量人力物力打造的商店一夜間變成了線上商品的“試衣間”和“展廳”。普華永道的數(shù)據(jù)里一條值得關(guān)注的是,86%的中國受訪者在決定用數(shù)字化渠道購買之前,會先去實體商店“瀏覽”該商品,并且進行價格比較。數(shù)字化徹底顛覆了傳統(tǒng)零售商和消費者之間的互動關(guān)系,原有的吸金賣場和購物情景失去了其核心價值。

    客觀理性的來看,實體零售店仍然是零售業(yè)中必不可少的陣地,仍然是消費者最主要的消費場景,是企業(yè)客流的根據(jù)地,只是在今天,其功能已經(jīng)由傳統(tǒng)的售賣變成了社交中心與體驗中心,在未來,這個重要的陣地是否仍能為傳統(tǒng)零售業(yè)帶來流量,帶來價值,全在于傳統(tǒng)零售業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功。

    2.成本和庫存將傳統(tǒng)零售業(yè)拖入泥潭

    傳統(tǒng)零售業(yè)受到的來自外界的最大沖擊首先是成本,房租首當(dāng)其沖,一般零售業(yè)的租期是十年起,最初的十年租金成本都相對較低,但當(dāng)經(jīng)營得當(dāng),零售企業(yè)“帶旺”了周邊之后,租金成本會大幅上漲。其次是人工,人口紅利的消逝,給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來非常大的沖擊,用工難且不說,用工成本上漲的趨勢還在繼續(xù)。各種成本的上升成了發(fā)展的主要障礙,租金、人力成本、物業(yè)水電等已經(jīng)占到總成本的70%以上,并且還招不到人。一些傳統(tǒng)零售業(yè)在嘗試變革中,模仿盒馬鮮生或者永輝,引入生鮮或者餐飲來引流,然而由于缺乏對這些部分的成本管控經(jīng)驗,或者供應(yīng)鏈還不夠成熟,生鮮產(chǎn)品的損耗大,整體毛利率低,一不小心賠的更多。

    庫存管理也是傳統(tǒng)零售企業(yè)的痛點之一,進行成本控制,庫存是難題。庫存不足,影響企業(yè)形象,顧客容易流失;庫存過大,資金周轉(zhuǎn)受阻,不僅是資源的浪費,更是直接影響企業(yè)的利潤。清庫存大甩賣這種行為已經(jīng)不受年輕人的歡迎了,甚至還會拉低企業(yè)的定位和形象。究其原因還在于傳統(tǒng)零售活動中供應(yīng)鏈的模式,傳統(tǒng)零售活動是典型的“推式”供應(yīng)鏈,整個鏈條是典型的點對點的接洽,效率低下且反應(yīng)遲鈍。

    3.傳統(tǒng)模式下的經(jīng)營方式與當(dāng)前市場發(fā)展需求脫軌

    半個世紀(jì)以前,山姆·沃頓創(chuàng)建了沃爾瑪,也創(chuàng)造了一種持續(xù)幾十年的盈利模式,他在美國三四線城市建立大量的超市,激活了這些城市的購買力,也使美國的整體經(jīng)濟獲利匪淺。這種模式來到中國,傳統(tǒng)的零售企業(yè)亦將其發(fā)揮到了極致。以銷售網(wǎng)絡(luò)帶動地域需求,如何更好地獲取利潤,傳統(tǒng)模式的核心:只要抓住“人貨場”三要素,一定能盈利,也正是曾經(jīng)決定成功的經(jīng)營方式成為了今天傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展的障礙。多種業(yè)態(tài)并存發(fā)展,但業(yè)態(tài)布局不合理、結(jié)果失調(diào)的現(xiàn)象卻難以解決,盈利點正在消失。連鎖經(jīng)營面臨的三大難題日益突出:投入資金大、缺乏優(yōu)質(zhì)人才以及創(chuàng)新速度慢。傳統(tǒng)零售追求單次的交易關(guān)系,很容易讓企業(yè)單純的以利潤為導(dǎo)向,與顧客脫節(jié)。傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營方式的陳舊與經(jīng)營內(nèi)容的同質(zhì)化,途徑與目標(biāo)之間無法有效連接,已經(jīng)無法適應(yīng)消費迭代不斷加快的市場需求。

    二、傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切性

    1.盈利模式的轉(zhuǎn)變

    傳統(tǒng)零售企業(yè)的營銷方式離不開三個節(jié)點,企業(yè)生產(chǎn)制造出來產(chǎn)品,通過經(jīng)銷商采購,然后再銷售給終端的用戶。這一過程中,有很多企業(yè)是以賺取產(chǎn)品或者服務(wù)的差價來獲取利潤,盈利的模式有:直接銷售、批發(fā)、定制、加盟等,這些模式都需要不斷的開發(fā)新客戶。而新零售則直接將這種“下游盈利模式”變成了“上游盈利模式”,或者有人叫做“逆向盈利模式”,其本質(zhì)在于打通整個供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié),把傳統(tǒng)的點對點的對接變成平面化、整體的直接對接,圍繞消費者,把商品、支付、服務(wù)和物流一體化,一些實力雄厚的生產(chǎn)企業(yè)也紛紛涌入,跑在前面的以海爾、美的等為首的家電企業(yè),搭載天貓、京東等電商渠道,直接與消費者建立關(guān)系,盡早的邁開了家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型步伐。

    2.生態(tài)法則的轉(zhuǎn)變

    新零售之所以能成為當(dāng)下的頭條熱詞,不單是因為它所謂的打通線上線下,而在于它成功的把握住了產(chǎn)品邏輯的變化,掌握了新的零售生態(tài)法則。傳統(tǒng)的零售法則是“以商品為本”,控制商品成本,創(chuàng)新商品形式,提高商品質(zhì)量,這些做法是企業(yè)的基本法則,然而在今天,消費者不再僅僅為商品的使用價值買單,更是在消費中表明態(tài)度,彰顯個性或者獲得認(rèn)同,這就是新零售的生態(tài)法則:“以人為本”。未來商業(yè)時代是體驗經(jīng)濟時代,它的中心是“人”,從用戶的角度去設(shè)計商業(yè)邏輯,更人性化,更有溫度,更有表達力,用戶滿意才能持續(xù)。

    今天最讓傳統(tǒng)零售企業(yè)頭疼的在于,要遵循這一新的生態(tài)法則,不僅需要擁有技術(shù),更要擁有消費者和數(shù)據(jù),不僅是自身要變革,還要與制造業(yè)、金融業(yè)一起進入網(wǎng)狀復(fù)合創(chuàng)新,進行共生、共創(chuàng)的深度變革。

    3.市場特征的轉(zhuǎn)變

    就中國目前的消費者來看,市場特征的變化極其明顯,首先分層化顯著,具有超強消費力的20%頭部消費者擁有著約50%的可支配收入,但這部分消費群體消費訴求差異化非常大,需要花大力氣去挖掘。家庭規(guī)模日趨小型化,消費習(xí)慣的改變催生了社區(qū)小業(yè)態(tài)銷售的飛快發(fā)展,《2019年中國便利店景氣指數(shù)報告》顯示,2018年我國便利店企業(yè)發(fā)展指數(shù)、營商環(huán)境指數(shù)、市場競爭指數(shù)、人才儲備指數(shù)分別為65、54、80.6、54.4,同時,門店銷售指數(shù)為60.3,客單價指數(shù)62.9,客流量指數(shù)53.8,配送指數(shù)60.9,行業(yè)整體指標(biāo)以及門店主要指數(shù)都明顯高于榮枯線50.0。由傳統(tǒng)的大賣場、規(guī)?;届`活的小業(yè)態(tài)便利店,從大而全到精選優(yōu)質(zhì)、由一站式消費到便捷性消費,消費的趨向在改變。消費移動化是新的市場主要特征,移動化、碎片化成為消費新常態(tài)。隨著收入的提高,消費者的非計劃購物這一市場特征也越來越引人注目,當(dāng)90后、00后成為消費主力軍,其收入越高,消費行為越隨心所欲。

    面對這些轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)零售企業(yè)唯有順勢而為,擁抱消費者時代的到來,才能更高效的連接、服務(wù)消費者。

    三、以價值重構(gòu)推動傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型

    1.價值重構(gòu)

    價值重構(gòu)是一個熱門詞語,也是科技飛速發(fā)展帶給人們的一個思考命題。對價值重構(gòu)的思考和言論呈現(xiàn)在各個行業(yè)、社會形態(tài)以及各個學(xué)科。價值重構(gòu)即是傳統(tǒng)的邏輯與秩序被轉(zhuǎn)移、分散、調(diào)整甚至顛覆,然后重新組織、重新塑造,建立新的邏輯與秩序。

    全球一體化與共享經(jīng)濟孕育了新的“消費生態(tài)”,一個將消費者、社區(qū)、商品服務(wù)、技術(shù)產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)等所有與消費者鏈接在一起的一個生態(tài)共同體,而這個系統(tǒng)需要的是快速的產(chǎn)業(yè)迭代,無縫銜接的領(lǐng)域融合,以及零售整體業(yè)態(tài)的重構(gòu)。

    2.價值重構(gòu)如何推動傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型

    轉(zhuǎn)型不是簡單的方法或者手段的轉(zhuǎn)變,而是首先如何激活內(nèi)部能量,是內(nèi)生能力的重塑。傳統(tǒng)發(fā)展邏輯被挑戰(zhàn),客戶基礎(chǔ)受沖擊,盈利模式被沖垮,應(yīng)對這一切首先要調(diào)整和提升的是企業(yè)的內(nèi)在能力,傳統(tǒng)零售業(yè)的過去的三大法寶是管理、營銷和規(guī)模,然而當(dāng)消費者時代全面到來,這些法寶不再起作用了,轉(zhuǎn)型就是要打造新的內(nèi)在能力系統(tǒng),從而占領(lǐng)未來的增長空間。

    傳統(tǒng)零售企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境短期內(nèi)顯然不可能有根本性改變,外部環(huán)境只會給行業(yè)和企業(yè)帶來更大的壓力,零售業(yè)別無他法,惟有依靠自身的創(chuàng)新,轉(zhuǎn)型是這一發(fā)展之路的唯一方向。

    對于傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型,價值重構(gòu)將集中體現(xiàn)在三個層面:

    (1)首先是價值觀的重構(gòu),回歸到顧客,與顧客共生。很多人去探討零售業(yè)時,習(xí)慣性給出很多工具和手段,比如必須做電商,必須打通線上線下,必須有工匠精神等,這些都是表層的,一味追求方法不是確保成功的路徑,唯有回到企業(yè)的本質(zhì)。零售企業(yè)應(yīng)回歸以顧客為原點,收起傲慢和偏見,不再簡單思考企業(yè)“有什么,能做什么,可以做什么”,聚焦顧客“想要什么”,圍繞顧客來決定企業(yè)做什么,和誰合作,還可以做什么。顧客的需求決定企業(yè)需要擁有哪些能力和資源,顧客就想在家躺著消費,那么開辦的賣場無論多豪華也沒有用;顧客的渴求是什么,決定了企業(yè)要和誰合作,原來的產(chǎn)業(yè)邊界被打破,重要的是怎樣為顧客服務(wù),把顧客吸引過來。所有這些首先是觀念上的重構(gòu),需要調(diào)整思維方式,企業(yè)要服務(wù)好顧客這一條不會變。永遠(yuǎn)跟顧客站在一起,與顧客共同生長。

    (2)價值重構(gòu)的實現(xiàn)在于模式上的重構(gòu)。原來的成功經(jīng)驗,曾經(jīng)的單一、線性的思維都在被顛覆,面對傳統(tǒng)零售業(yè)的困境,很多零售業(yè)在焦慮中摸索如何變革,比如無限的壓縮成本,為了吸引流量,一味地引進餐飲,盲目的開辟生鮮專柜,開發(fā)自有品牌,這些模式的探索有成功,更多的是失敗,究其原因是還沒有想清楚模式的重構(gòu)究竟該怎么做。

    模式的重構(gòu)就是各種資源要素的重組,圍繞顧客在供應(yīng)鏈上重新整合,做到人、貨、場的精準(zhǔn)鏈接,這就滿足了顧客的需求。尋求整個供應(yīng)鏈體系的協(xié)同作戰(zhàn),做平臺也好、送上門也好、做線上也好,能把顧客的需求激活,迅速匹配顧客的需求,讓顧客的錢花得明明白白,花得心滿意足,這就是模式重構(gòu)要研究的起點,至于怎么實現(xiàn)高效下單,怎么超越時間空間限制,怎么打通戰(zhàn)略—品牌—設(shè)計—供應(yīng)—銷售的業(yè)務(wù)鏈,這里面的技術(shù)瓶頸很快會被解決,難的是設(shè)計者和參與者對模式重構(gòu)的理解,模式的突破說到底是系統(tǒng)性的突破。

    (3)價值重構(gòu)的助力器是技術(shù)的重構(gòu)。全球最具競爭力的創(chuàng)新孵化器是美國硅谷,根本原因在于美國硅谷在設(shè)立之初,就找了7家銀行設(shè)計了100多種金融工具,篩選了一批未來100年有大眾剛需的核心技術(shù),按照仿真生命模型設(shè)計一整套政策組合,打造出自生長、自組織、自修復(fù)的運行機制,最重要的是吸引一批有至高無上使命感的靈魂人物入主創(chuàng)業(yè),這就是硅谷的本質(zhì)。

    這也是對“技術(shù)穿透”最好的詮釋,技術(shù)上的重構(gòu)在今天已經(jīng)為很多先行者應(yīng)用,同時一大批關(guān)鍵技術(shù)突破,使得多領(lǐng)域的融合與創(chuàng)新成為可能,同時也為傳統(tǒng)零售行業(yè)突破重重壁壘提供了最好的條件,跨界疊加將產(chǎn)生眾多新的市場空間,關(guān)鍵技術(shù)的深度交叉應(yīng)用,極大的釋放出一些被忽視的細(xì)分領(lǐng)域的潛力。

    對于傳統(tǒng)零售行業(yè)價值重構(gòu)的三個層面,在實踐中所起到的作用是不同的。價值觀的重構(gòu)在任何時候都必須是最核心的,唯有清晰的、堅定的價值觀(與顧客共生)才能指導(dǎo)企業(yè)重新制定戰(zhàn)略計劃、重塑供應(yīng)鏈,以及經(jīng)營模式;模式的重構(gòu)是對價值觀重構(gòu)的踐行,是動態(tài)的、不斷創(chuàng)新的;技術(shù)重構(gòu)則是對模式重構(gòu)的支持,技術(shù)的重構(gòu)需要無縫銜接整個市場,將觸角深度契合到企業(yè)的目標(biāo)顧客,通過關(guān)鍵技術(shù)的深加工,提煉真實精確的市場邏輯,為戰(zhàn)略、運營以及到模式?jīng)Q策提供參考,構(gòu)建全新的商業(yè)消費生態(tài)圈。

    四、傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向:成為價值型企業(yè)

    傳統(tǒng)零售企業(yè)盡管被種種詬病,但可取之處仍然很多,沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”、大潤發(fā)的精細(xì)化運營、永輝的加強型生鮮、Costco和ALDI的低價策略,在今天的市場依然有巨大的價值。另一方面,數(shù)字化技術(shù)的普及以及消費新生代的到來,市場的復(fù)雜性和多樣性,顧客需求的更加個性化、碎片化和理性化,技術(shù)迭代的速度,所有這些都給未來的零售業(yè)提出更高的挑戰(zhàn)。

    鄭州大學(xué)劉春雄教授曾提出,可怕的不是互聯(lián)網(wǎng),而是傳統(tǒng)零售的覺醒。從市場表現(xiàn)來看,人們正在飛速的更新觀念,“渠道引流型”策略逐漸淘汰,越來越多的商家開始回歸初心,轉(zhuǎn)向“消費者導(dǎo)向型”,用各種方式挖掘消費者的心理,預(yù)測消費者的取向并投其所好。傳統(tǒng)零售的地理邊界徹底被打破,全渠道已經(jīng)不再是一個書上的名詞,傳統(tǒng)零售業(yè)與新零售在積極的結(jié)合,尋找一切可能的合作。業(yè)界或者專家稱2018年傳統(tǒng)零售業(yè)回暖,回暖與否還要向內(nèi)看,不只是形式的變革,重要的是未來傳統(tǒng)零售業(yè)的方向,不在于是否采用了大數(shù)據(jù)或者是否轉(zhuǎn)變了經(jīng)營模式,重要的是可持續(xù)性,可持續(xù)性的關(guān)鍵在于:成為價值型企業(yè)。

    國內(nèi)著名的管理學(xué)者陳春花教授在最近幾年的演講中多次提到“價值型企業(yè)”,并在其著作《成為價值型企業(yè)》中詳細(xì)闡述了價值型企業(yè)的含義及成長路徑,具有極高的學(xué)習(xí)價值。傳統(tǒng)零售企業(yè)的價值重構(gòu)目的在于如何在未來具有更好地持續(xù)性,尋找適合自己的驅(qū)動要素,重塑管理,重塑企業(yè)的核心能力,最終走得更遠(yuǎn)。

    1.柔性管理,良好的匹配能力是關(guān)鍵

    零售企業(yè)站在與消費者接觸的第一線,隨著消費新勢力的崛起,消費者的喜好更加動態(tài)、多元,市場變得更加不可預(yù)測,這著實令人沮喪,然而這也正是市場提出的新要求,不能再來老一套了,用柔性管理重構(gòu)消費者關(guān)系,改變傳統(tǒng)粗放型的市場調(diào)研與推廣,研究消費行為的邏輯動線,重塑消費者體驗,充分匹配消費者的需求。識別潛在的未知需要和開拓的市場,進而預(yù)見變化并自動應(yīng)付變化,這是柔性管理的第一個重要特征,將思維方式由簡單的線性思維轉(zhuǎn)變?yōu)榉蔷€性思維,速度和反應(yīng),靈敏與彈性,競爭性合作,差異性互補這些都是柔性管理在實施中的典型特征。小米之家是一個成功的典范,20~30個品類組合就能將一個低頻消費場景施魔法般變成高頻消費場景,這背后是小米的生態(tài)鏈,小米精心打造的共享性經(jīng)濟平臺,其平臺并沒有什么創(chuàng)新,依然是品牌、用戶群、自有渠道、供應(yīng)鏈以及投資者和社會公眾,然而由于其精準(zhǔn)的匹配到了消費者的心理,捕捉到了消費者的興奮點,因此放大了平臺能力,將其變成了一個良性的生態(tài)系統(tǒng)。

    傳統(tǒng)零售企業(yè)今天完全可以借助數(shù)據(jù)與智能技術(shù)的東風(fēng),細(xì)顆粒分析,高精準(zhǔn)度的預(yù)測與匹配消費者,運用柔性管理的思維重構(gòu)企業(yè)運營模式,打造更智能的供應(yīng)鏈,設(shè)計符合消費者期待的平臺,滿足消費者的需求。

    2.集中資源,專注于顧客價值創(chuàng)新

    傳統(tǒng)零售企業(yè)靠促銷、靠特價培養(yǎng)忠誠顧客已越來越難以持續(xù),集中資源投入到顧客價值的創(chuàng)造與創(chuàng)新是未來零售業(yè)必須要學(xué)習(xí)的功課。企業(yè)要與顧客高效的互動,與顧客共創(chuàng)產(chǎn)品,共創(chuàng)價值,首先是改變聚焦點,由以往的以商品產(chǎn)生利潤,轉(zhuǎn)換成為顧客創(chuàng)造價值,顧客的價值才是企業(yè)永不枯竭的利潤。

    以星巴克為例,星巴克成功的通過強化消費場景獲得了新的利潤增長,對年輕顧客的深度分析后,星巴克刻意制造出早餐、午餐和下午茶、晚餐的消費場景。在過去的2018年,數(shù)據(jù)統(tǒng)計,精心打造的消費場景帶來了平均25%左右的業(yè)務(wù)增長。而星巴克只不過是調(diào)整了食物種類,細(xì)化了食物分類,增加了適合的產(chǎn)品(這其實是常態(tài)化業(yè)務(wù))。

    星巴克的第四空間亦是非常成功,以星巴克美國市場為例,手機支付的比例不斷提高,已經(jīng)使星巴克成為了美國最大規(guī)模的移動支付零售企業(yè),同時還在不斷創(chuàng)新手機支付的花樣,星巴克向數(shù)字化轉(zhuǎn)移,只有一個原因——顧客。集中所有資源,專注為顧客創(chuàng)造價值,這就是星巴克不斷創(chuàng)新的唯一理由。

    3.傳遞價值,塑造持續(xù)的成長性

    對傳統(tǒng)零售企業(yè)而言,數(shù)據(jù)沉淀已經(jīng)成功的應(yīng)用到市場微?;治觯畔⒓夹g(shù)的助力讓精細(xì)化、精準(zhǔn)化運營成為可能,傳統(tǒng)零售業(yè)在2018年到2019年的回暖已經(jīng)證明,可以讓消費者再一次走近身邊的百貨商店,享受個性化服務(wù)帶來的良好體驗。

    Costco作為依然在持續(xù)增長的零售商,做法其實很簡單,就是圍繞消費者逛超市的需求:買到好東西,進行嚴(yán)選,尋找性價比更好地商品,還有高周轉(zhuǎn)率提升新鮮感,更好地服務(wù)讓顧客產(chǎn)生依賴感。與其他賣場相似,同樣是會員制,但目的不是賺取高利潤,而是通過這種方式先找到顧客,Costco賣場里為會員提供的種類豐富的試吃試用,無條件退貨退款等這些極致的體驗,還有性價比超高的商品足以吸引更多的會員,進而為其持續(xù)低價提供堅實保障,這一模式確實很簡單,但足夠好,抓住了零售持續(xù)增長的關(guān)鍵點:買的不是商品,而是服務(wù)和體驗。

    同樣成功的另一個零售店是蘋果零售店。蘋果零售店的目標(biāo)不是銷售額,店員的職責(zé)也不是推銷產(chǎn)品,店員是不拿提成的,也沒有銷售業(yè)績指標(biāo),他們存在的主要職責(zé)是和顧客溝通,所以蘋果選擇的零售店員側(cè)重于懂技術(shù)的,并且是一個好的聽眾,在蘋果零售店,員工才是靈魂。

    五、結(jié)語

    商務(wù)部發(fā)布《中國零售行業(yè)發(fā)展報告(2018/2019年)》中顯示,我國零售行業(yè)在2018年發(fā)展規(guī)模保持平穩(wěn)健康的增長,重點企業(yè)效益改善,實體零售業(yè)的轉(zhuǎn)型探索取得了初步成效。當(dāng)前是我國零售業(yè)創(chuàng)新變革的關(guān)鍵時期,我國消費市場活力足,消費潛力還有待進一步釋放,跟上消費者的升級需求,匹配消費者在消費方式、消費內(nèi)容及偏好方面的深刻轉(zhuǎn)變,都在要求傳統(tǒng)零售業(yè)加快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐。

    零售業(yè)始終是消費者為企業(yè)帶來利潤,而不是商品、技術(shù)或者賣場為企業(yè)創(chuàng)造利潤。因此,傳統(tǒng)零售企業(yè)的價值重構(gòu)是以打造顧客價值、不斷與顧客共生、不斷創(chuàng)新顧客價值為原點,把所有資源都投入到顧客價值的創(chuàng)造中,發(fā)揮出最大的作用,在傳遞價值的路上,不斷優(yōu)化顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯,真正的服務(wù)于目標(biāo)顧客,才能夠產(chǎn)生真正的競爭力,具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

    參考文獻:

    [1]陳春花.成為價值型企業(yè)[M].機械工業(yè)出版社,2016.

    [2]周功建.“新零售”時代傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型策略研究[J].電子商務(wù),2018,(8).

    [3]陳春花.研究三十多年冠軍企業(yè)都有這八個特質(zhì)[J].中國商人,2018,(7).

    [4]中國連鎖經(jīng)營協(xié)會.2019年中國便利店景氣指數(shù)報告,2019.

    [注]基金項目:2019年度廣東開放大學(xué)(廣東遠(yuǎn)程開放教育科研基金)課題,課題名稱:以價值重構(gòu)推動傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型研究,課題編號:YJ1904

    作者簡介:

    楊富云,中山開放大學(xué)講師,碩士;研究方向:管理學(xué),經(jīng)濟學(xué)。

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