國有企業(yè)混合所有制改革的薪酬激勵體系探索

喻菁

（ 上海儀電（集團）有限公司，上海 200233 ）

0 引言

自改革開放以來，我國經(jīng)濟長期處于高增速的發(fā)展態(tài)勢。近年來，隨著我國改革開放程度的日益加劇，民營資本、外資資本地不斷涌入，壟斷機制不斷被打破，世界經(jīng)濟格局產(chǎn)生巨大變革。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的重要變更期，國有企業(yè)正擔當著中國經(jīng)濟再發(fā)展的開拓者和主力軍[1]。2015 年，國家提出了深化國有企業(yè)混合所有制改革的要求，通過引入非國有資本、建立新型薪酬激勵體系，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力和抗風險能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，進一步推動我國經(jīng)濟保持高質(zhì)量增長[2]。本文以上海國資旗下的某大型企業(yè)集團為例，研究并探索國有企業(yè)混合所有制改革的薪酬激勵體系。

1 薪酬激勵體系對混合所有制改革的意義

1.1 實現(xiàn)國有資本和非公經(jīng)濟的雙贏

2013 年，黨的十八屆三中全會明確了發(fā)展混合所有制是深化國企改革的重要方向和目標。當時，國有企業(yè)正處于由大向強邁進的關口，企業(yè)債務重，資金需求大。而民營企業(yè)則正面臨有錢沒處投的尷尬局面，拓寬投資渠道的呼聲很高。為此，中央明確提出，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，實施非公團隊的業(yè)績承包機制，有利于實現(xiàn)共同發(fā)展[3]。

1.2 實現(xiàn)做大做強國有企業(yè)的目標

混合所有制改革對職業(yè)道德素養(yǎng)高、學習創(chuàng)新能力強、專業(yè)管理能力高的人才，通過運用高收入、高目標、高激勵的方式，促使其在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮主觀能動性和潛在爆發(fā)力，引導“主動跨前一步”的思維模式，充分體現(xiàn)與企業(yè)同命運共存亡的企業(yè)家精神，從而成為企業(yè)高速發(fā)展的助推劑和潤滑劑，為做大做強國有企業(yè)奠定堅實的基礎。

2 現(xiàn)狀與問題

2.1 現(xiàn)狀

混合所有制企業(yè)幾乎都設有對賭期，在對賭期內(nèi)，引入的民營經(jīng)營團隊往往實施低薪酬、高激勵的方式，企業(yè)薪酬水平普遍偏低，薪資發(fā)放普遍不規(guī)范，而在激勵方式上又偏重于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對賭，導致了部分混合所有制企業(yè)形成“只追求業(yè)績指標達成，不顧及企業(yè)全面發(fā)展”的經(jīng)營理念，對賭條款設定刺激企業(yè)家為完成對賭目標而追求短期利益，卻減少研發(fā)等企業(yè)長遠發(fā)展的投入，甚至為完成收入和利潤目標采取高風險的擴張。尤其是一些科技型企業(yè)，在企業(yè)核心競爭力儲備、科技研發(fā)力量及人力資本的投入上都遠低于同行業(yè)、同類型企業(yè)，從而導致部分混合所有制企業(yè)在對賭期結束后，出現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績指標大幅下滑，企業(yè)成本大幅上升，成長動力和活力因子明顯缺失的現(xiàn)象。同時，混合所有制企業(yè)往往用對賭協(xié)議替代了管理，國有股東控股不控權，無法實施有效管理和監(jiān)督，民營團隊雖由董事會聘用，薪酬激勵體系的重塑、授權和監(jiān)管也在董事會層面，但有些混合所有制企業(yè)存在公司章程未及時修訂，股東會、董事會、監(jiān)事會職權規(guī)定不明、授權體系不完善、制度落實不規(guī)范等情況，導致在企業(yè)管理中遇到執(zhí)行力上的過度偏差。

2.2 問題

2.2.1 薪酬激勵設計出現(xiàn)認識偏差

混合所有制企業(yè)對國有企業(yè)原有的薪酬激勵體系提出了挑戰(zhàn)。由于經(jīng)營者未把自己真正看成國有企業(yè)的領導，民營企業(yè)主的身份一直未完全擺脫，還是把企業(yè)習慣性地看成是個人的，對國有企業(yè)的管理模式、管理制度和管理方法或多或少存在抵制心理。國有企業(yè)控股不控權，管理理念上發(fā)生重大偏差，管理方式上也發(fā)生重大改變，但混合所有制企業(yè)歸根結底依然是國有控股企業(yè)，仍要符合國資監(jiān)管的要求，雖然在薪酬激勵體系上可以實施符合行業(yè)特性的創(chuàng)新模式，但也不可丟棄國有企業(yè)以往提煉出的豐富經(jīng)驗和優(yōu)秀做法，從而有效推動混合所有制企業(yè)激勵與約束相互并存，相互制約，引導企業(yè)走上良性發(fā)展的軌道。

2.2.2 激勵考核目標設定不盡合理

混合所有制企業(yè)在實施股權結構改革時就已同步制訂了業(yè)績對賭協(xié)議，但由于混合所有制改革尚處于探索期，投資企業(yè)沒有充分評估行業(yè)背景、發(fā)展水平，文化理念和管理思路，在激勵考核體系設計上欠科學性、合理性，考核指標設計上主要是短期效益，且未設定前提條件，而在對賭期結束后的激勵機制配套設計又不到位，導致混合所有制普遍出現(xiàn)發(fā)展后勁不足的局面。

2.2.3 薪酬激勵體系監(jiān)管不到位

混合所有制企業(yè)往往通過企業(yè)法人治理結構來進行管理和監(jiān)督，但部分混合所有制企業(yè)的章程制定較為簡單，責任權限劃分不清楚，如：有的企業(yè)聯(lián)席總經(jīng)理制度在章程中根本未涉及聯(lián)席總經(jīng)理的具體分工，為后續(xù)管理留下諸多后遺癥；有的企業(yè)尚存在黨組織作用未寫入公司章程的情況；重大會議的會議記錄、會議紀要較為簡單，以及董事會未定期召開等。還有的企業(yè)由于股東、董事之間矛盾，對于股東會、董事會等決策事項未有效履行。部分企業(yè)的籌資權、投資權、人事權等都掌握在公司的經(jīng)營者手中，即內(nèi)部人手中，形成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，國有股東很難對其行為進行有效的監(jiān)督，股東利益存在被損害的可能[4]。綜上原因，導致國有股東對實施混合所有制改革的企業(yè)進入宜控未控、宜參未參的尷尬局面。

3 混合所有制薪酬激勵體系探索與思考

3.1 源頭介入加強投前溝通

國有企業(yè)混合所有制改革初期，在進行可行性論證階段，建議加強對人才隊伍結構、人力資本現(xiàn)狀、相關市場背景、企業(yè)文化理念方面的科學論證；對章程及投資合同參與投前審核，對投資協(xié)議、章程、管理制度等必備文件，建立基本模版，強化內(nèi)容規(guī)范，及時建立健全相應混合所有制企業(yè)的人力資源管理制度并監(jiān)督執(zhí)行，以加強對公司治理的投前管控和有效過度。

3.2 行業(yè)對標兼顧長短發(fā)展

在薪酬市場化方面，應講求薪酬策略，充分對標行業(yè)標桿企業(yè)，確立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬水平，建議高級管理人員的薪酬由董事會與高級管理人員共同協(xié)商確定，由董事會或?qū)ｉT的薪酬委員會來決策通過，同時設置合理的短中長相結合的薪酬結構。在薪酬激勵方面，鼓勵混合所有制企業(yè)探索實施各種激勵方式，績效薪酬要與績效考核指標掛鉤，要確定符合適合企業(yè)中長期發(fā)展的業(yè)績承諾來確保其業(yè)績貢獻與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相掛鉤。所有的薪酬激勵收入均納入國有企業(yè)工資總額管理體系，要符合國資監(jiān)管要求和工資規(guī)范化發(fā)放要求，要始終保持工效聯(lián)動，工資增幅不超過效益增幅的原則，進一步推動混合所有制企業(yè)的市場化用人和高效運轉(zhuǎn)的薪酬激勵體系，促進混合所有制企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，帶動國有企業(yè)實現(xiàn)與狼共舞，與狼共進的積極氛圍。

3.3 落實監(jiān)督發(fā)揮董監(jiān)事職能

根據(jù)《公司法》的相關規(guī)定，公司的董事會人選通常會由各股東提名，對于國有控股股東來說，通常應當利用股權的表決權在董事會中爭取簡單多數(shù)以上的提名權，以確保在董事會層面有較大的話語權。社會資本的經(jīng)營權通過對高級管理人員的提名權來賦予，但高級管理人員的最終任命仍然由董事會來決策。這是解決“內(nèi)部人控制”問題的前提。此外，還可以利用外部董事來加強對公司具體經(jīng)營決策。如：高級管理人員的聘用、薪酬和考核等事項的決策監(jiān)督。

3.4 模式創(chuàng)新引入長期合伙理論

當前，合伙人制度在企業(yè)管理中越來越常見，正在興起的“長期合伙理論”則是“同股不同權”構架下的理論基礎，按照該理論，通過轉(zhuǎn)為普通的投資者，阿里和京東將股東們并不熟悉的業(yè)務模式創(chuàng)新交給專業(yè)的創(chuàng)新團隊，自己專注風險管控和分擔，由此實現(xiàn)兩者之間的專業(yè)化深度分工，提升管理效率；另一方面，這一安排有助于企業(yè)完成以短期的對賭協(xié)議合約向長期合伙合約的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)“鐵打的經(jīng)理人，鐵打的股東”，實現(xiàn)長期合作共贏。將合伙人制度導入國有企業(yè)混合所有制改革，讓國有和非國有股東方之間混合時，引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)股東之間的牽制和競爭關系，建立一種自主糾錯機制，有效避免一方股東攬權、濫權和決策失誤，同時可以形成對經(jīng)理人的制約，避免內(nèi)部人控制問題的頻出。

4 結語

實踐表明，國有企業(yè)新一輪混改，通過引入戰(zhàn)略投資者來解決目前面臨的種種問題，如果能夠從管企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣苜Y本，實現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)化與分擔風險社會化的深度專業(yè)分工，來提升管理效率。如果能夠從國資投資運營實體與其他戰(zhàn)略投資者之間形成長期的合伙合約，實現(xiàn)合作共贏，可以解決傳統(tǒng)混合所有制企業(yè)并購重組后的一些痛點問題，通過鞭策職業(yè)經(jīng)理人和優(yōu)秀的企業(yè)核心骨干像“股東一樣思考”，將組織目標與個人目標無縫融合，將相互利益有效捆綁，通過員工持股計劃在混改中建立利益共享、風險共擔的機制，那么，這將為國有企業(yè)新一輪混合所有制改革的薪酬激勵體系另辟蹊徑，形成質(zhì)的飛躍，為國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供切實保障。