海外輸變電總承包項目風險管控探討

李 康

（中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司，浙江 杭州 310014）

EPC總承包模式是一種包括設計、采購、施工直至竣工移交的工程建設總承包模式。EPC總承包模式目前已成為國際工程執(zhí)行主流模式之一。海外EPC工程總包商承擔項目的設計、采購、施工全過程的工作，承擔項目管理工作并對項目最終產品負責，是整個項目實施的核心，因而面臨巨大的風險。是否能夠對風險進行合理的控制與防范將決定整個EPC項目的成敗。文章根據(jù)肯尼亞輸變電總承包項目風險管控的過程及執(zhí)行經驗，探討和總結海外EPC總承包項目的管控風險，并提出應對措施，可為同類工程實施提供可借鑒的經驗。

1 項目概況

肯尼亞城市廣場變電站及輸電線路總承包項目位于肯尼亞首都內羅畢市中心。合同范圍包括一座66/11kV GIS變電站及連接變電站的輸電線路等電氣和土建工作的設計、制造、供貨、施工、安裝、調試以及現(xiàn)場培訓等。該變電站為肯尼亞國家電力和照明公司首個GIS變電站。由于GIS占地面積小，安全可靠，為肯尼亞城市輸變電系統(tǒng)升級改造提供了一種全新模式，項目執(zhí)行成功與否意義重大，具有明顯示范效應。

2 項目風險管理

風險管理是對項目存在的風險進行風險辨識和風險評價，并在此基礎上制訂出風險應對措施，在項目執(zhí)行過程中對風險實施有效控制和合理處置，保證各項工作有序、可控，滿足項目預定目標。有效管控項目風險是成功實現(xiàn)海外總承包項目目標的關鍵。為確保項目圓滿成功，項目部在前期積極策劃，制訂了詳細的風險管控計劃。

2.1 風險識別

風險識別是研究和分析項目所有的風險因素以及可能造成的影響，預測風險的各種來源、趨勢、影響，并做出判斷，進而確定風險因素、風險產生條件，總結風險特征和可能產生的影響等?！禙IDIC設計采購施工（EPC）合同條件（銀皮書中文版）》中對總承包商風險因素進行了詳細分析與總結，依據(jù)易控性原則，將海外EPC總承包項目風險因素進行分類，得出EPC項目所共有的一些主要的、典型的風險。根據(jù)上述分類原則，結合該項目實際條件，項目部對項目的風險做了全面的分析，運用專家調查法、初始清單法、風險調查法等方法對該工程的風險進行了識別。得出該項目的風險主要為合同風險、技術風險、管理風險、經濟風險四類，具體的風險名稱及分析如下。

（1）固定總價風險。該工程為固定總價，且包含土建施工。土建施工分包給當?shù)仄髽I(yè)。當?shù)厥袌龅淖兓?，人工、材料、機械價格的變動性以及最終結算工程量等不確定性，極大地增加了不可預見費用。一旦遇到不良地質條件之類投標階段無法獲取準確數(shù)據(jù)的情況，就必然會使土建施工費用大幅度增加，導致我方面臨分包成本提高的風險。

（2）設計風險。該項目設計風險：首先，土建設計人員不熟悉合同要求的英國規(guī)范及當?shù)匾恍┏Ｒ?guī)施工做法及方案；其次，業(yè)主在輸變電運行及維護具有相當成熟的技術規(guī)范及豐富的實際運維經驗，有自己的一套系統(tǒng)架構、設備運行及操作習慣，多數(shù)遵守英國標準，部分內容和國內系統(tǒng)差別較大，項目設計人員不甚熟悉；最后，由于業(yè)主大多采用諸如ABB、SIEMENS等世界知名廠家的設備，導致項目設計方案和現(xiàn)有系統(tǒng)有差異時，要想讓業(yè)主改變他們已經根深蒂固的事物十分困難。上述問題可能造成項目設計方案不滿足技術規(guī)范要求，需要反復修改，從而直接影響到項目進度、費用。

（3）國內分包商延期交貨風險。該工程關鍵設備GIS高壓開關設備、電力變壓器及11kV開關柜國內生產制造廠家任務飽和，加之該項目工期要求急迫，如果監(jiān)控不利，分包商可能會延期交貨，導致項目整體工期延遲。

（4）當?shù)厥┕し职痰氖┕つ芰Σ蛔泔L險。由于GIS為肯尼亞電力公司首次采用，當?shù)仉姎夥职叹鶡o安裝經驗。同時輸電線路工作面分散，且位于中心城區(qū)，對施工組織、設備調配及對外協(xié)調等要求較高，施工分包商施工能力強弱直接影響著項目的進度、質量及費用。

（5）匯率的變化風險。該工程收款分為美元及當?shù)貛畔攘顑煞N方式。美元匯率的變化及當?shù)氐耐ㄘ浥蛎泴こ藤M用、成本均有影響。

（6）業(yè)主支付風險。該業(yè)主與項目部系首次合作，由于業(yè)主為肯尼亞國有公司，工作效率低下，流程復雜，付款意愿不強。上述因素直接影響項目部收款的及時性。

2.2 風險評價

風險評價作為風險管控過程中的重要一環(huán)，在完成項目風險辨識的基礎上，需要確定項目風險級別，全面判斷風險對項目執(zhí)行各項工作的影響程度，并依據(jù)評價結果確定應采取的管控措施。風險評價的方法分為定性評價和定量評價方法。根據(jù)項目的實際情況，結合海外EPC項目多年的經驗，應用專家評分法對上述風險進行風險評價分析，歸納出各種風險的等級，具體情況如表1所示。

表1 關鍵風險評估

2.3 風險應對

風險應對是風險管控的關鍵內容，其主要目的是在項目完成風險的識別和評價工作基礎上，針對上述風險采取相應對策略和措施，制訂風險應對計劃。根據(jù)現(xiàn)代項目風險控制理論，工程項目常用的風險應對策略和措施有風險規(guī)避、風險轉移、風險緩解、風險接受以及這些策略的組合。根據(jù)對該項目所存在的風險的識別和評價，運用上述風險應對原則，針對項目辨識的風險采取相應的應對策略和措施，制訂風險應對措施具體如下。

（1）固定總價風險。固定總價為高級別風險，固定總價風險的規(guī)避需要在項目執(zhí)行階段，做好范圍管理，以合同為依據(jù)，分清合同執(zhí)行過程中，項目部與業(yè)主之間的職責分工和工作范圍劃分。對于合同尚未界定清楚的職責和工作范圍，應按項目總體控制目標，在合適的時間和合適的方法予以界定。要進一步明確設計、設備供貨、現(xiàn)場土建及安裝調試的工作范圍及其內含，并對范圍進行有效控制。注意所做工作要符合合同規(guī)定，做好詳細的工程記錄，并保存好索賠的證據(jù)。在簽訂分包合同時，注意合同范圍及風險的轉移。主要責任人為項目經理及項目合同主管。

（2）設計風險。設計是EPC總承包項目的首要工作，設計工作首先需要滿足業(yè)主方的技術規(guī)范要求。根據(jù)實際情況，通過組織項目設計人員學習、了解相關的BS規(guī)范、當?shù)爻Ｒ?guī)施工方案等，同時現(xiàn)場及時收集反饋業(yè)主原有系統(tǒng)配置等資料，供設計參考。當設計和業(yè)主的要求存在差異時，通過正式函件通知業(yè)主，經過業(yè)主書面確認后再開展后續(xù)的采購等工作。在此基礎上，充分考慮當?shù)貙嶋H情況及施工水平，注重設計文件的可施工性，減少因返工而造成的直接工期及經濟的損失。主要責任人為項目總工及各專業(yè)主設。

（3）分包商延期交貨風險。應對分包商延期交貨風險最好的策略是風險緩解。盡早簽訂設備采購合同，給分包商生產留出充足時間，同時加強采購合同管理和設備生產進度管理，必要時派出駐廠監(jiān)造對設備生產進行現(xiàn)場全程監(jiān)控。主要責任人為項目采購經理。

（4）當?shù)胤职淌┕つ芰Σ蛔泔L險。EPC項目中，分包商的施工能力不足將直接影響項目的進度、質量，進而給總包商的履約水平帶來負面影響。對于施工分包商的施工能力風險可以采用風險緩解的策略，通過從嚴資格審查，加強對分包商的管理等措施實現(xiàn)風險的緩解。在項目現(xiàn)場施工階段，應根據(jù)當?shù)胤职淌┕つ芰Σ蛔?、施工經驗有限等客觀情況，制訂合理的應對措施，加強對施工全過程的監(jiān)控。施工前仔細審核分包商提交施工組織計劃，保證施工組織、資源配置合理，施工工藝安全、合理，過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調整，保證相關工作有序推進。另外，還需注意設計應適應當?shù)厥┕ぜ夹g水平及當?shù)厥┕l件，避免采取當?shù)厥┕だщy或效率極低的設計方案，直接影響施工工期及質量。主要責任人為項目現(xiàn)場經理。

（5）匯率變化風險。根據(jù)項目發(fā)貨、現(xiàn)場施工進度，跟蹤項目收款。針對匯率變化，主要可以采用跟蹤收匯結款、及時結匯等措施減少匯率變化給項目帶來的影響。主要責任人為項目合同主管。

（6）業(yè)主支付風險。項目部需對業(yè)主支付能力和流程需密切關注，實時跟蹤項目進度，確保項目及時收款；如出現(xiàn)業(yè)主晚支付的情況時，應充分利用合同條款，保護項目部工作的利益。主要責任人為項目經理及項目合同主管。

3 結束語

EPC總承包項目在項目實施前期，應做好風險管控計劃，通過風險辨識、風險評價，梳理出項目執(zhí)行階段各種風險，針對項目實際情況確定風險等級，制訂出有效的應對措施。在項目執(zhí)行過程中，確保嚴格按照風險應對措施執(zhí)行。工程實踐證明，由于針對項目風險采取了卓有成效的管控，因此項目在合同工期時間內完成了全部工作，達到了項目部制訂質量、進度、費用目標，項目取得了一次通電測試及一次投運成功的好成績。通過項目的成功執(zhí)行，提升了企業(yè)在項目執(zhí)行中項目管理的綜合能力，特別是風險管控能力，進而使企業(yè)在競爭激烈的國際工程承包市場中不斷發(fā)展和壯大。