破除增長焦慮的唯一方法：從追求增長的視角切換成價值創(chuàng)造的視角

李靖

囚徒困境

提到增長，我們最經常的一個思考視角是：如何優(yōu)化效率、抓住流量、完成增長？AAARR模型可以很好地詮釋這種思考模式。

近幾年，無數(shù)企業(yè)都沉浸在這個思路里，融資、獲取用戶、變現(xiàn)收入、再融資，不斷找到各種方式提高效率，抓取更多流量。時間長了，很多人都體會到無力感和勞累感——像被人拿著鞭子抽打一樣瘋狂奔跑。

這么全力以赴卻很難取得更大的成就，不斷開發(fā)產品、研究流量，不斷優(yōu)化組織、提高能力，就是很難突破，始終在原地徘徊。這時，你會感覺自己進入了增長瓶頸。

進入增長瓶頸的典型現(xiàn)象，就是越想要增長，距離想要的增長就越遠。比如，一個在淘寶做食品的品牌，踩中勢能崛起后，想要維持增長，就不得不繼續(xù)擴增品類，依靠新產品帶動新流量。隨之而來的結果是：每一種原材料產銷規(guī)模都很低，形成不了規(guī)模效應，從而不能給用戶帶來超值體驗，提高了規(guī)模卻逐步失去了用戶的信任。同時導致公司頻繁成立項目組，采用不同的工作流程，管理復雜度與日俱增，甚至讓創(chuàng)始人懷疑自己的管理能力。但沒辦法，只有增長才能維持勢能，可能挺過去就好了。

可結果往往相反——公司陷入了一個不斷惡性循環(huán)的怪圈。如果用一句話形容這種現(xiàn)象就是：我們被我們想擁有的東西綁架了。

所有人都知道，增長最重要的方法是在大趨勢中先人一步進行創(chuàng)新，站在用戶的角度創(chuàng)造超額價值并贏得口碑，以及不斷積累和沉淀自己。

但當一個人被增長的預期綁架，就會失去這些習慣。他會變得像投機一樣跟隨對手而非做開創(chuàng)性的事情，會天天計算自己的利弊得失而非關注用戶，會抓取身邊的資源和流量而非積累價值，這些都讓他距離增長越來越遠。

再進一步惡性循環(huán)，會覺得這些問題的原因是自己還不夠狼性、不夠拼搏，所以不斷壓榨自己、逼迫自己，讓自己活在焦慮緊張和對失去的害怕中。讓自己更加難以去做熱愛的事情，從而進一步失去優(yōu)勢。

這就是增長中最常遇到的怪圈，我也曾深受其折磨，不斷思考如何突破。我發(fā)現(xiàn)，破除增長焦慮唯一的方法，就是從追求增長的視角切換成價值創(chuàng)造的視角。面對增長焦慮，面對長期增長的困局，我們只有調整視角，才可能破局。

我一直相信，轉化看待問題的方式，而非解決問題本身，往往才是最關鍵的辦法。最難的轉變，就是如何從追求增長的視角，變成價值創(chuàng)造的視角，從“我如何得到增長”，變成“我如何成為一個值得被獎賞增長的人”。

只有進入這樣的視角，才有可能去做真正有利于長期增長的事情——比如，在巨大的趨勢面前去做開創(chuàng)性事業(yè)，關注用戶并且提供超額價值，立足于長期去做積累。否則，找再多方法，喊再多次長期主義都沒用，畢竟問題出在那顆“心”上。

怎么切換視角？有一次我參加曾鳴書院的活動，曾鳴教授有一個觀點帶給我巨大的啟發(fā)——現(xiàn)在的戰(zhàn)略最重要的是怎么面向未來、面向用戶。

對比大部分企業(yè)和個人，實際的出發(fā)點是面向過去、面向自己、面向資源，這背后是一種“爭搶的視角”。要擺脫這種視角，最難的不在于方法論，而是三種“勇氣”：面向未來而非面向過去的勇氣;面向用戶而非計算利弊的勇氣;積累價值而非抓取資源的勇氣。

面向未來而非面向過去的勇氣

我一直好奇：究竟是什么讓一些原本很具備開創(chuàng)性的創(chuàng)始，變得因循守舊、固步自封，從而深陷增長瓶頸？

前段時間，我跟一個做到一定規(guī)模但陷入增長焦慮的消費品公司的創(chuàng)始人聊天。他每天非常繁忙，忙著搞定更多的渠道，忙著建立更多的聯(lián)名合作，忙著尋找一個又一個便宜流量。當我問到“你所在的行業(yè)未來3年最重要的機會是什么”時，他突然愣住了。

是的，幾年前開始創(chuàng)業(yè)的時候，對這個問題有著清晰的認識，但做到一定規(guī)模后，反而失去了對未來機會的感知，對行業(yè)變化的洞察，開始在資本的驅動下瘋狂追求規(guī)模。

究竟是什么讓一些開創(chuàng)性的人深陷瓶頸？

過去一段時間，我上了一些關于身心靈的課程，發(fā)現(xiàn)其中有個重要的觀點：你如何理解你的過去，決定了你如何應對未來。

我參加過一些公司的復盤會，大部分公司一個最重要的環(huán)節(jié)就是回顧公司發(fā)展的過去并以此啟迪未來。我發(fā)現(xiàn)大部分時候本質上是在問這樣一個問題：過去你堅持了什么，從而讓你有今天？暗含的假設就是，繼續(xù)堅持這些會創(chuàng)造更好的明天嗎？

接著會總結出非常多的方法論、經驗和價值觀。這本身沒有錯，說實話還很有收獲，但接下來又會基于這些總結出來的歷史決定我們下一步要做什么、不要做什么，這往往會陷入到自我局限之中。

研究生一年級時看柯達的案例，清晰地記得柯達認為自己成功的重要法門是堅持成像的品質和性能（這也在一定程度上限制了它們進入更加便捷但成像品質相對低的數(shù)碼相機市場）。

但這個歸因并不是事實，柯達最初的成功是因為創(chuàng)始人喬治·伊士曼開發(fā)了人人都可用的、低價、便捷但性能相對低的相機，第一次把相機從專業(yè)人士的工具變成了大眾產品。它最初成功的法門并不是高品質，而是抓住技術趨勢開發(fā)適合更多人群的便捷性產品。

如果我們在復盤會中除了上面的問題，還問另外一個問題呢：“過去你抓住了什么機會，或者打破、開創(chuàng)了什么讓你有今天的？”你就會發(fā)現(xiàn)，視角又完全不一樣了。

我相信每個曾經有過成就的公司和個人，幾乎都有過或多或少的，抓住某個趨勢打破慣例的開創(chuàng)性舉動。但很多人和公司一旦取得了成功，就把這一點忘了，誤認為自己是靠日復一日的例行動作實現(xiàn)成功的，并且期待：只要仍然重復這些動作，提高效率、改正自己的缺點，成功就會再次如期而至。

當成功沒有如期而至的時候，就會進一步想：是不是對自己不夠狠，缺點是不是太多，是不是沒有足夠堅持之前的價值觀和做法？接著就進入一個因循守舊，給自己施加越來越多條條框框的循環(huán)。

思考“堅持了什么讓我們走到今天”并沒有錯，但我們經常忽視另外一個視角——真正巨大的增長，一定來自于巨大勢能的推動，來自于我們在這樣的勢能之下做一些有意義的開創(chuàng)性的舉動。

以消費品行業(yè)為例，歷史上成功的大公司，幾乎無一例外都是與當時最重要的勢能成為朋友，率先通過開創(chuàng)性的舉動抓住巨大的趨勢——新的用戶群和市場、新的渠道和媒介、新的科技等。

比如，LV率先開發(fā)出輕便、耐磨損的旅行箱，抓住了19世紀歐洲火車普及的機會;NIKE通過贊助頂級球星的方式抓住了電視轉播崛起的機會;索尼抓住了晶體管技術的突破，開發(fā)隨身聽等。

甚至這些公司后來的持續(xù)增長，也是由于抓住了新的趨勢和機會。比如，LV成長為一個大集團，得益于率先抓住全球化的巨大趨勢，在全球開展直營門店。

這個道理如此之簡單，但也如此廣泛地被忽略。當我們進入一個追求增長而非價值創(chuàng)造的視角，我們就會特別想延續(xù)過去的高速增長，于是就會產生這樣一個愿望：只要我仍然是昨天的自己，就可以復制昨天的成功。

基于這樣的愿望，就什么都不敢嘗試了——因為一旦嘗試改變，我就不再是昨天的我了;一旦不再是昨天的我，我就不能再復制昨天的成功了。即使做新的嘗試，也會帶著濃濃的過去，生怕一旦沒有使用過去所積累的資源，就不太可能取得新的成功。

在智能手機開始盛行的時候，微軟也看到了這個巨大的趨勢。但它的想法是，開發(fā)一套能夠兼容windows上軟件的手機操作系統(tǒng)，而非完全以手機這個趨勢為核心去構建系統(tǒng)——這個戰(zhàn)略對當時微軟開發(fā)windows phone形成了巨大的拖累。

如果換一個視角，我想要的不是追求增長本身，而是基于長期要去的地方，抓住趨勢去創(chuàng)造更大的未來，是不是感覺就不一樣了？

蘋果開發(fā)了iPhone其實是顛覆了自己過去的iPod，殺死了iPod，做一個新的業(yè)務去支持老業(yè)務。19世紀末，如果寶潔基于過去做自我定位，就是做肥皂的，接下來的戰(zhàn)略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂產業(yè)鏈，很難有我們看到的現(xiàn)在的寶潔。如果看到了19世紀末最大的勢能是廣播媒體的出現(xiàn)帶動全國品牌的建立，自然會發(fā)現(xiàn)還有更大的空間。

這其中的一個重要判斷是：你覺得過去的你和未來的你，哪個更大？只有覺得未來的自己遠比過去已經創(chuàng)造出來的自己更大，才能真正洞察到趨勢，并不斷開創(chuàng)未來，才可以真正看到市場的擴增、需求的遷移、渠道和媒體的變革、科技的滲透和普及帶來的勢能，并且順應這個勢能去創(chuàng)造價值。

面向用戶而非計算利弊的勇氣

當我們在一個追求增長而非創(chuàng)造價值的心態(tài)中時，還有一個典型的現(xiàn)象，就是陷入循環(huán)往復、永無休止的評估判斷中，不論怎么計算和判斷都算不出最優(yōu)解。

對品牌來說，到底是做多品牌還是不同產品歸到一個品牌？如果做多品牌，就不能復用之前品牌的勢能，顯得太散;如果做不同產品線共用一個品牌，按照定位理論，又會扭曲定位和認知。

對互聯(lián)網公司來說，到底是做矩陣式APP還是一個大的旗艦APP？對消費品渠道來說，到底是聚焦線上還是擴展線下？

但把視角切換為“我如果想要解決用戶的問題，應該怎么做？”就會發(fā)現(xiàn)，答案更容易找了。

比如品牌策略。在電視廣告場景下，用戶看廣告和去超市購買是分離的，他就是需要一個品牌代表一個品類方便去記憶，還需要簡潔的口號、清晰的形象和明確的利益點。否則去了超市還是不知道怎么選，這時候自然需要你聚焦定位。

也有時候，比如用戶在淘寶買零食，他就是需要一家店多買點，最好是一個牌子，那自然就是一個品牌代表了多個品類。甚至要不要做品牌，也是看你要解決具體用戶的什么問題。

格力需要做品牌，因為用戶選空調后悔成本太高，自然需要穩(wěn)定的品牌幫忙判斷;茅臺需要品牌，因為我請朋友吃飯擺上一瓶，朋友就知道這酒很貴，不需要解釋也能體現(xiàn)我對朋友的重視，自然需要穩(wěn)定價格和有品質的品牌。

增長背后的動力，一定來自于用戶的持續(xù)選擇和使用。但更多時候，進入追求增長的心態(tài)，我們會把很多簡單的問題復雜化，去計算每一個決定對自身的利弊得失，反而越來越分析不清楚。我們會基于自身需要什么樣的利益反推我們要給用戶做什么，反而越來越累。

一個互聯(lián)網APP，按照數(shù)據分析，為了降低流量成本，需要提高頻次，所以就給用戶加上很多根本不需要的功能。

一個集團公司，按照戰(zhàn)略分析，需要開展多元化業(yè)務以滿足增長的需求，所以就逼迫自己去做很多自己并不擅長的行業(yè)，最終鎩羽而歸。

一個家具公司，按照對標研究，需要提高門店的顧客時長，所以學習宜家，做多品類的體驗式門店。但他忽略了：宜家的出發(fā)點并不是提高顧客的時長，而是怎么解決它崛起時最重要的客戶需求——當我搬到一個陌生的城市，如何一站式地在一天之內擁有一個家？

我們經常學習“打法”和“模式”，并且計算每種打法和模式帶給自己的價值，但卻忽略了自己最重要客戶最重要的需求是什么，以及如何基于這些最重要客戶的最重要需求去迭代自己。

我們特別想要增長，但正因如此，會把視角全部放在自己身上，去計算自身的利弊得失，于是距離顧客越來越遠。

積累價值而非抓取資源的勇氣

陷入對增長的焦慮，還有一種典型做法——所有的做法都越來越指向資源的抓取而非價值的積累。我觀察到很多陷入瓶頸的企業(yè)、個人，甚至包括我自己，都會有這樣的舉動。

比如，一個品牌越是對增長有焦慮，就越會降價促銷、讓利渠道，短期內銷售額上來，反而失去了品牌的勢能。

比如，一個職業(yè)經理人越是對自己的晉升有焦慮，就越會要求更大的權力、管理更大的業(yè)務幅度，以期望能夠借由這樣的資源去做事從而證明自己，這樣反而什么事情都做的不夠好，接著失去了信任。

比如，一個互聯(lián)網公司越是對盈利有要求，就越會對每一筆投放都計算短期ROI（投資回報率），不打平不做，這樣反而會失去很多能夠帶來巨大變革的機會，喪失了長期產生更大盈利的可能。

字節(jié)跳動的增長部門經常優(yōu)化的不是ROI，而是抓住機會的速度，因為有時候時機是最大的成本。實際上這也是一個奇怪的現(xiàn)象，我們花費了太多精力去抓住無限的、流動的東西，而非關注真正稀缺的、不變的東西。

對一個品牌來說，銷售額幾乎是無限的而且每年都在改變，但用戶對你高端品牌的心智是稀缺的。對一家科技公司來說，資本幾乎是無限的（想要融資總會有VC等著），但機會卻是稀缺的，一旦錯過一個重大機會，等下一個需要等很久，甚至有被顛覆的可能。

這背后的心態(tài)是什么？當我們越想追求增長，就越傾向于在數(shù)據上獲得安慰感。當我們越去尋求這種安慰感，就越容易抓取最容易獲得的資源，而這種資源一定是無限的、流動的，換句話說，不值錢的。

接著就會進入一個怪圈：我們放棄真正值錢的東西換取不值錢的，真正掌握的實際競爭力會越來越少，增長也會越來越困難，接著為了緩解焦慮，就會進一步進行資源抓取，以此循環(huán)。

要打破這種循環(huán)，不得不去識別，在我當前的環(huán)境中最稀缺的、最不流動的是什么。有時候是品牌，有時候是數(shù)據，有時候是稀缺供給，有時候是人才，如果整體的優(yōu)化目標本著這些，就會形成正向的價值積累。

為什么“可持續(xù)增長”這么難？有個很重要的原因：一個人或者企業(yè)成功之后，往往不再去做當初導致它們成功的事情。

最初的成功往往來自于在別人存在慣性的時候，率先面向未來抓住機會;在別人不夠關注用戶的時候，深刻洞察了用戶需求并以此為準繩去設計所有的動作;在別人追求短期資源的時候，能夠識別關鍵的價值并且積累價值。

一旦面對巨大的增長預期，很容易為了追求增長放棄價值創(chuàng)造，開始因循守舊面向過去、開始不關注用戶而是計算自己的利弊、開始抓取短期的增長數(shù)據提高安全感，最終陷入了瓶頸。

要想打破這種增長瓶頸的怪圈，往往需要根本性切換自己的視角，從追求增長的視角，變成價值創(chuàng)造的視角。而這需要很大的勇氣，也需要信念。