韓都衣舍的組織變革：如何成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚第一品牌

趙迎光

韓都衣舍是一家誕生于互聯(lián)網(wǎng)的公司，2008年正式開(kāi)始叫韓都衣舍，在此之前它只是一家淘寶小店，做了兩年之后，我們決定從賣產(chǎn)品改為做品牌。

線上競(jìng)爭(zhēng)最慘烈的品類就是服裝，其中更慘烈的是女裝。但我們通過(guò)這些年的自主創(chuàng)新與不懈奮斗，已經(jīng)成功做到中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚第一、國(guó)家級(jí)電子商務(wù)示范企業(yè)以及中國(guó)電商最具標(biāo)桿價(jià)值的品牌;同時(shí)也是天貓史上首個(gè)粉絲收藏量超過(guò)1500萬(wàn)的品牌，2012-2016年度勇創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)服裝銷量五連冠。我們也獲得了許多獎(jiǎng)項(xiàng)和認(rèn)可，例如被譽(yù)為電商界奧斯卡的金麥獎(jiǎng)、艾媒榜單的2017上半年中國(guó)淘系品牌百?gòu)?qiáng)榜單第一名等。

作為傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，面對(duì)國(guó)際與國(guó)內(nèi)的強(qiáng)勁對(duì)手，例如優(yōu)衣庫(kù)、Only、Zara等，我們要如何做到不斷緊追甚至趕超？在互聯(lián)網(wǎng)上，我們?nèi)绾巫罹珳?zhǔn)地獲取消費(fèi)者的需求，并以最快速的方式滿足消費(fèi)者的需求？帶著這些思考，我們開(kāi)始了組織變革，在相對(duì)傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)發(fā)展成為一個(gè)新物種。

分工協(xié)作，激勵(lì)機(jī)制下自由匹配優(yōu)化組合

小組制的創(chuàng)建流程以客戶為中心，讓員工掌握更多決策權(quán)。小組制，我們又稱以小組制為核心的單品全程管理體系。做個(gè)簡(jiǎn)單的比喻，就如同農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包制。過(guò)去的管理方式大家都很熟悉，是正金字塔方式，由位于塔尖的管理者發(fā)號(hào)施令，通過(guò)層層傳遞，最后終端被動(dòng)執(zhí)行。這被稱為科層式結(jié)構(gòu)，被目前大多數(shù)企業(yè)采用，我們也曾是其中之一。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐應(yīng)用我們發(fā)現(xiàn)，正金字塔方式在我們的線上創(chuàng)業(yè)中存在明顯的短板，導(dǎo)致更多的內(nèi)部博弈出現(xiàn)：銷量不好大家相互推諉抱怨，行動(dòng)效率緩慢，分薪、分資源讓員工缺乏主人翁意識(shí)。這些都讓我們深受其擾，

如何做出改變呢？歷來(lái)我們的流程是以企業(yè)為中心，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家都知道必須要以客戶為中心，運(yùn)用逆向思維。我們將金字塔倒過(guò)來(lái)，建立以客戶為中心的自主經(jīng)營(yíng)體，在公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中讓員工掌握最多的決策權(quán)，公司負(fù)責(zé)打造平臺(tái)，員工掙薪掙資源，以實(shí)現(xiàn)最大程度的開(kāi)放共贏。

確定銷售任務(wù)指標(biāo)是產(chǎn)品小組責(zé)任，這是不言而喻的。我們賦予他們?cè)鯓拥臋?quán)利呢？

第一，確定款式。產(chǎn)品出什么款式，老板和設(shè)計(jì)總監(jiān)不做決定，由組員自己做決定。

第二，小組自己確定尺碼及庫(kù)存深度。

第三，確定基準(zhǔn)銷售價(jià)格。

第四，確定參加哪些活動(dòng)，鉆展、聚劃算、雙11或是狂歡節(jié)等。

第五，確定打折節(jié)奏和深度。

我們將大多數(shù)業(yè)務(wù)權(quán)利放在了員工自己手里。公司很多小組成員平均年齡在25歲左右，非常年輕，一般公司不敢如此放權(quán)于員工。

我們標(biāo)準(zhǔn)化的小組是三人一組，大家各司其職，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專員主要完成產(chǎn)品設(shè)計(jì);頁(yè)面制作專員負(fù)責(zé)打開(kāi)產(chǎn)品的詳情頁(yè)做照片修飾;貨品管理專員負(fù)責(zé)與生產(chǎn)和倉(cāng)庫(kù)對(duì)接，掌握產(chǎn)品的庫(kù)存變化，依據(jù)銷售動(dòng)態(tài)確定是繼續(xù)下單還是進(jìn)行促銷。整體過(guò)程的最終決策由他們?nèi)松塘壳枚ā９局С中〗M成員自由匹配，分發(fā)獎(jiǎng)金實(shí)行以小組為單位而不是個(gè)人，具體內(nèi)部分配由組長(zhǎng)決定。

這樣一來(lái)員工的向上狀態(tài)都是自發(fā)的，不需要領(lǐng)導(dǎo)每天督促推動(dòng)，他們的心態(tài)如同比賽游戲一樣互相追趕。能者多得，按勞分配，雖沒(méi)有特設(shè)淘汰機(jī)制，但無(wú)論優(yōu)劣都會(huì)有小組自行解散重組，因?yàn)樽鳛榻M長(zhǎng)一般獎(jiǎng)金會(huì)多于組員，所以一些組員通過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐鍛煉后，認(rèn)為自己也可以勝任組長(zhǎng)一職，就會(huì)組織自己的小組。而這時(shí)解散出的相對(duì)弱的成員就會(huì)奔向這個(gè)經(jīng)驗(yàn)比較豐富的員工。這就好像市場(chǎng)的良性循環(huán)一樣，形成了內(nèi)部人才的優(yōu)化匹配。

“爆旺平滯”算法是韓都衣舍對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新

作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而不僅僅是一個(gè)網(wǎng)店，一定要懂得以大數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)。以“爆旺平滯”算法為驅(qū)動(dòng)的C2B運(yùn)營(yíng)體系，是韓都衣舍對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新。

作為大數(shù)據(jù)典型應(yīng)用案例，它是在商品銷售中通過(guò)數(shù)據(jù)運(yùn)算，將產(chǎn)品分為“爆款”“旺款”“平款”“滯款”，并在第一時(shí)間對(duì)“爆旺款”進(jìn)行返單，增加產(chǎn)品存量;同時(shí)對(duì)“平滯款”進(jìn)行促銷。

這個(gè)過(guò)程，一方面是對(duì)產(chǎn)品款式的數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，通過(guò)消費(fèi)者的購(gòu)買“投票”，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品款式的“公眾設(shè)計(jì)”;另一方面，快速處理“平滯款”，加大“爆旺款”存量，極大提高售罄率，無(wú)限降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)這個(gè)算法，員工能及時(shí)接收到經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，了解到自己設(shè)計(jì)的款式是否被消費(fèi)者喜歡，可以獲得多少利益等;我們也實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)快速地獲取和把握市場(chǎng)需求，有利于我們針對(duì)消費(fèi)者喜好迅速下單。這其實(shí)也是一次組織結(jié)構(gòu)的變革，將供應(yīng)鏈的組織模式改變，讓最傳統(tǒng)的服裝工廠慢慢向數(shù)字化工廠升級(jí)。

因?yàn)橄到y(tǒng)的通暢連接，我們可以隨時(shí)掌握所有協(xié)同工廠的產(chǎn)能狀況，清晰知道某款產(chǎn)品發(fā)送給誰(shuí)可以最快速完成任務(wù)，讓產(chǎn)品進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。此外，我們還實(shí)現(xiàn)了服裝的當(dāng)季生產(chǎn)，在此之前，服裝的生產(chǎn)都是提前兩個(gè)季度。

比如，現(xiàn)在是冬天，大多服裝工廠在做的是夏天的衣服，而我們工廠此刻在做冬天的衣服。為什么要如此？只有在開(kāi)始銷售時(shí)才能更準(zhǔn)確地知道哪些產(chǎn)品是受歡迎的。

現(xiàn)在，我們已經(jīng)開(kāi)始往紡紗和染布等更上游進(jìn)軍，要在山東高密建一個(gè)基地，為這些工廠專職提供紗和布以及染織服務(wù)，這一過(guò)程其實(shí)也就是從供給側(cè)到消費(fèi)端全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化打通。

韓都衣舍二級(jí)生態(tài)：S2b商業(yè)模式創(chuàng)新

在電商界，我們是S2b模式的實(shí)踐者，S是大的服務(wù)供應(yīng)平臺(tái)，b是一個(gè)一個(gè)的品牌，S和b之間的關(guān)系是賦能，即不是買賣，也不是傳統(tǒng)的代賣關(guān)系。

阿里巴巴總參謀長(zhǎng)曾鳴曾說(shuō)“未來(lái)五年，最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式就是供應(yīng)平臺(tái)”，它們是一個(gè)數(shù)據(jù)化的平臺(tái)體，會(huì)完成供給側(cè)智能化的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，促使小b高效運(yùn)營(yíng)，成為真正的數(shù)字化企業(yè)。

如果將公司的小組比作一個(gè)企業(yè)，那么公司的其他部門等同于政府機(jī)構(gòu)，其最大職責(zé)就是為小組的生存發(fā)展創(chuàng)造良好條件，做好支撐。

原來(lái)我們講服務(wù)，現(xiàn)在服務(wù)還不夠，必須要賦能。為什么？就像一支被投放在孤島上作戰(zhàn)的部隊(duì)，如果沒(méi)有后端強(qiáng)大的軍事信息情報(bào)系統(tǒng)提供指令給它，他們將難以取勝。而我們的小組就是如此，他們雖然很年輕，但后面有一個(gè)強(qiáng)大的支撐體系，這個(gè)體系被稱為“大平臺(tái)”+“小前端”的“賦能”體系。

韓都衣舍自2012年確立多品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略以來(lái)，相繼推出了針對(duì)男裝、女裝、童裝、中老年裝等眾多品牌的服務(wù)，比如專門給胖女孩做的“For Queens”，給甜美女孩做的“娜娜日記”等，都進(jìn)行了個(gè)性化的品牌定制和提供全方位服務(wù)。

這些品牌都是在我們大的生態(tài)系統(tǒng)下產(chǎn)生和運(yùn)營(yíng)的，當(dāng)發(fā)展到一定階段，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)除了能夠支撐韓都衣舍以外，還可以對(duì)外開(kāi)放支撐其他品牌運(yùn)行，這個(gè)模式也就是S2b模式。

如果BAT是一級(jí)生態(tài)，我們就是面對(duì)大服飾品類進(jìn)行專業(yè)專項(xiàng)服務(wù)的賦能型服務(wù)的二級(jí)生態(tài)，具體由品牌集群、三駕馬車（韓都衣舍、智匯藍(lán)海、韓都動(dòng)力）、九大支撐、品牌服務(wù)這一鏈條組成，與一級(jí)生態(tài)相輔相成，彼此支持獲益。

支撐我們賦能系統(tǒng)最核心的部分是商業(yè)智能。商業(yè)智能能夠輔助業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策，既可以是操作層面的，也可以是戰(zhàn)術(shù)層和戰(zhàn)略層的決策，它作為中心點(diǎn)，形成了智能的整體協(xié)同。

在這樣一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)下，我們能夠?qū)ν夥?wù)的品牌有多少個(gè)？目前累計(jì)，我們稱為云孵化的品牌已經(jīng)超過(guò)兩百個(gè)。

云孵化是指一些品牌，如互聯(lián)網(wǎng)品牌、線下想轉(zhuǎn)線上的品牌，或國(guó)外想打入中國(guó)市場(chǎng)的品牌等，我們利用店鋪切入，再通過(guò)支撐端改造，最終將它變成一個(gè)真正的電子商務(wù)企業(yè)，或是一個(gè)用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)智能協(xié)同的公司。

這些公司不都在韓都衣舍，但他們通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與韓都衣舍有著非常密切的聯(lián)系，同樣在我們商業(yè)智能協(xié)同下進(jìn)行運(yùn)作。除國(guó)內(nèi)一些知名品牌，韓國(guó)、日本、英法美等國(guó)外眾多品牌也紛紛加入，形成了我們的品牌集群。

在未來(lái)十年，我們有三大目標(biāo)：1、希望同時(shí)（而不是累計(jì)）服務(wù)1000個(gè)以上的品牌;2、希望實(shí)現(xiàn)年交易額2000億元;3、創(chuàng)造和帶動(dòng)100萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位。

我們將努力以品牌商+服務(wù)商的模式蓬勃發(fā)展，打造具有全球影響力的快時(shí)尚品牌和互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)。