京東：巨無霸的小而美

向忠誠

電商是一種最殘酷的商業(yè)業(yè)態(tài)，特別在中國，作為平臺級的競爭，小而美也可能逐步退出市場。B2C電商作為一種零售形式，隨著互聯(lián)網的普及，用戶整體呈現增長態(tài)勢，但是B和C在市場逐步成熟后就會呈現相互協(xié)同螺旋狀的聚集現象，用戶和供應商會快速地向少數有綜合服務能力的平臺集中。

如果用五力競爭模型進行分析，這時候的競爭主要表現為兩種形式：新進入者和既得利益者逐漸充分競爭。大量模仿者進入各行業(yè)垂直電商領域；作為替代者的電商初步對傳統(tǒng)的零售品牌形成了挑戰(zhàn)，后者進行狙擊嘗試。

一個快速發(fā)展的行業(yè)，當充分競爭開始時，往往成功的公司在此時就開始布局具有未來競爭力的業(yè)務模型或者叫企業(yè)戰(zhàn)略。這期間京東最需要完成的就是商城的規(guī)模化。沒有規(guī)?；秃茈y盈利。這本來就是一個低毛利的行業(yè)。同時面對充分競爭的開始，沒有規(guī)模根本無法攤薄成本并提供有競爭力的商品價格參與競爭。

尋找新的盈利組合

基于對整個電商產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的全面建設。京東完成了商業(yè)模式上的徹底超越，個體B2C平臺將逐漸失去和京東競爭的資格。最終會形成以京東為代表的“亞馬遜B2C模式”與以天貓為代表的純服務型B2C平臺模式和諧競爭的雙寡頭局面。

京東的長期競爭力甚至在某些層面上優(yōu)于天貓，比如物流體系的效率與服務質量可控性，這也是京東可以由商城品牌向服務商品牌轉移的有效支撐。溢出的物流產能可以為合作伙伴提供更好的現代化倉儲物流服務，而天貓整合的九大物流公司，首先不具備太明顯的排他性，同時他們層層外包的終端投遞方式很難保證送達的質量。同時京東借助其建立的大型呼叫中心，可以為合作伙伴提供統(tǒng)一且高質量的呼叫服務，這個也是天貓不具備的。

未來B2C企業(yè)盈利結構一定會發(fā)生改變。這從目前的幾位巨頭身上可以看到端倪：

自營電商。開放平臺以后。我相信部分低利潤或者無利潤的非戰(zhàn)略性產品就會轉移成由企業(yè)本身或者第三方代理的招商進入模式，就是所謂的POP開放，這樣自營B2C的利潤率還會上升，隨著毛利的上揚和配送的相對優(yōu)化，凈虧損會逐漸趨平。

平臺招商與管理。面對40%的互聯(lián)網優(yōu)質購物群體，加盟京東開放平臺是一個無法抗拒的選擇。按照京東現在的招商政策，每1萬商戶進駐就能帶來6000萬元的平臺使用費用，保證金更是可以達到1.5億元左右，按照亞馬遜190萬家的第三方賣家數量，京東如果達到100萬家加盟商，直接產生的凈利潤就是60億元?？墒褂觅Y金量更是可能高達100億元以上。

供應鏈金融服務。除了應付賬款可獲得40天無息抵押貸款的情況。不排除會模仿阿里巴巴扶持小微企業(yè)的小額貸款，40天的賬面滯留，也就意味著京東至少會有60億元左右的無息資金可以用來使用和投資。這一定是盈利的，按照金融盈種情況做到10%的回報都有可能。

這些盈利方式應該說需要一定的條件，并不是適合所有的B2C企業(yè)。但是還有兩大輔助業(yè)務幾乎適用于大部分B2C企業(yè)。

現代化物流服務。現代化物流服務。一方面可以在如此大的規(guī)模下有效分攤自營B2C的每單成本，更有可能成為獨立的盈利部門。每個城市每天能達到2000個訂單，就能實現自建物流的盈虧平衡，那么現在京東已經具備每天超過10萬元的訂單量了，如果對物流做更好的管控，盡快啟動第三方物流服務、加快京東商城的開放招商，那么距離盈虧平衡已經很近了。

廣告業(yè)務。基于1億的有效注冊用戶，據稱有望超過2億的廣告收入來自于京東集團旗下的五大業(yè)務模塊，既兼顧了電商的整個供應鏈各主要環(huán)節(jié)，又有效地實現了基于電商供應鏈的全面盈利準備，從2007年到2014年，我相信經過一樣的7年之癢，京東會實現基于平臺化服務的全面盈利。怎樣去突圍

與其說京東在一流的戰(zhàn)略下作了突圍，倒不如說在一流的膽魄、堅持和超一流的執(zhí)行力下，成功復制了國外最成功的商業(yè)模型。他的競爭突圍，靠對商業(yè)模型的堅持和在本地市場提前進行產業(yè)鏈布局的魄力。在電子商務這個競爭酷熱的領域，給予了我們幾點值得借鑒的思考：

未雨綢繆的戰(zhàn)略計劃能力。凡事預則立不預則廢。我們做一個企業(yè)無論大或者小，都要根據自己的行業(yè)特征和企業(yè)能力，制定一個適合自己的有一定前瞻性的戰(zhàn)略計劃，在高速發(fā)展過程中就要做好全面的競爭準備。

矢志不移的堅持。京東的戰(zhàn)略實施過程中飽受非議屢被唱衰，主要還是因為他的戰(zhàn)略執(zhí)行的前置性比較強。提前3～5年就開始投資實施戰(zhàn)略以應對未來需求，產生了大量的資金沉淀，在當時被認為是無效的甚至是負擔，但是等到需要明確的時候再實施。時間帶來的成本會不會更高，所以這就要求企業(yè)對戰(zhàn)略的高執(zhí)行力和堅持。

伙伴的選擇?；锇檫x擇的時間和能力都很重要，沒有這些資本公司力排眾議的支持，京東恐怕已經倒在了路上，比如2011年。

規(guī)模和利潤的博弈。在企業(yè)儲備資金允許的情況下，行業(yè)在高速發(fā)展過程中，規(guī)模化是最重要的戰(zhàn)略思路之一，不能被短期收益蒙蔽，因為每個行業(yè)格局在供應市場和消費市場相對成熟的時候，都會進行格局重構，被識別的可能就是一二三名的品牌，支撐品牌的就是市場占有率。

最后，基于主營業(yè)務的成本控制以及附加業(yè)務的盈利模型考慮。這對做深一個領域并在競爭中保持不敗相當重要。