提升工程總承包管理的價(jià)值創(chuàng)造力

苗沛杰

摘?要：我國市場經(jīng)濟(jì)還處于初期發(fā)展階段，工程總承包模式也是21世紀(jì)我國建筑市場的新興承發(fā)包模式，在我國建筑領(lǐng)域得到了很大的關(guān)注，國家住建部、地方建委多次發(fā)布相關(guān)指導(dǎo)政策，為發(fā)展總承包模式營造良好環(huán)境并提供政策支持。為了能夠跟上時(shí)代發(fā)展趨勢，必須進(jìn)一步加強(qiáng)工程總承包管理技術(shù)研究工作，不斷發(fā)揮總承包管理技術(shù)效益。

關(guān)鍵詞：工程;總承包;管理

1?工程總承包管理存在的問題

1.1?市場問題

我國建筑市場運(yùn)營規(guī)模龐大，各個(gè)環(huán)節(jié)都具有特殊性，專業(yè)分工比較合理和具體。但是在實(shí)際工作中，也會(huì)面臨條塊分割不規(guī)范等問題，從工程設(shè)計(jì)到施工建設(shè)，它們之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，不利于總承包項(xiàng)目的順利進(jìn)行。并且，在總承包市場準(zhǔn)入機(jī)制上，也會(huì)面臨一些問題。即便當(dāng)前我國相關(guān)部門已經(jīng)對從事工程總承包工作的企業(yè)設(shè)定了相應(yīng)的市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，但是會(huì)導(dǎo)致部分限制因素逐漸減少。由于當(dāng)前我國總承包市場行為不規(guī)范，在實(shí)際中，即便我國在工程設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、工程管理等方面制定了相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，但是長時(shí)間以來，我國現(xiàn)有的工程總承包法律制度不完善，無法給工程總承包工作順利開展提供法律支持。

1.2?業(yè)主問題

首先，業(yè)主方認(rèn)可度相對偏低，市場發(fā)育有待完善。國家相關(guān)部門在開展工程總承包管理工作前，工程中施工設(shè)計(jì)、施工材料采購等均由第三方負(fù)責(zé)，在這種情況下，將導(dǎo)致整個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工建設(shè)、材料采購等環(huán)節(jié)脫節(jié)。在出現(xiàn)問題時(shí)，由于職責(zé)分配不清晰而無法及時(shí)將問題處理，不能找到相關(guān)負(fù)責(zé)人，只能由設(shè)計(jì)部門、采購部門及施工部門共同承擔(dān)。這種傳統(tǒng)化的工程承包模式，雖然能夠讓整個(gè)工程項(xiàng)目各個(gè)部門之間充分合作，工作效率有所提高，但是在實(shí)際市場中，由于業(yè)主方?jīng)]有認(rèn)識到總承包模式給其創(chuàng)造的效益，也不認(rèn)可設(shè)計(jì)部門、施工部門具備的工程總承包資質(zhì)，使得市場注入機(jī)制在實(shí)際應(yīng)用中將會(huì)面臨各種阻礙。除此之外，在執(zhí)行工程總承包方法時(shí)，業(yè)主沒有結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行規(guī)范操作，存在不正當(dāng)行為，從而引發(fā)各種問題。

1.3?承包商問題

首先，總承包項(xiàng)目管理機(jī)制不完善?？偝邪?xiàng)目中，涉及各方面工作內(nèi)容，所以對工程項(xiàng)目提出的要求比較嚴(yán)格。但是結(jié)合當(dāng)前我國總承包項(xiàng)目管理情況來看，對現(xiàn)有的總承包項(xiàng)目管理模式要求比較高，且長時(shí)間以來，我國總承包項(xiàng)目管理信息化水平相對較低，和西方國家比較存在明顯差異。其次，總承包項(xiàng)目模式下的承包商內(nèi)部運(yùn)營管理體系不全面，總承包模式功能不齊全，無法給后續(xù)工程總承包管理工作開展提供支持。最后，承包商管理基礎(chǔ)比較薄弱，總承包管理人員數(shù)量較少，不利于工程總承包管理工作順利進(jìn)行，影響總承包管理水平的提高。

2?提升工程總承包管理的價(jià)值創(chuàng)造力的措施

2.1?實(shí)施矩陣式項(xiàng)目管理、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式

由于總承包項(xiàng)目與傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目的發(fā)展現(xiàn)狀和特點(diǎn)有所不同，公司在兩類項(xiàng)目的管理模式上采取差異化管理，對總承包項(xiàng)目推行強(qiáng)矩陣式管理及項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式。公司發(fā)布了項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)型實(shí)施方案，明確了項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)利和項(xiàng)目管理全過程各級組織角色定義與分工。項(xiàng)目執(zhí)行責(zé)任主體由專業(yè)所室轉(zhuǎn)到項(xiàng)目部。專業(yè)所室定位轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)技術(shù)發(fā)展中心及人力資源中心，項(xiàng)目部從“職能式”管理模式下的項(xiàng)目協(xié)調(diào)中心轉(zhuǎn)化為真正承擔(dān)項(xiàng)目運(yùn)行責(zé)任的執(zhí)行中心，由項(xiàng)目經(jīng)理替代專業(yè)所室負(fù)責(zé)人成為項(xiàng)目運(yùn)行的第一責(zé)任人。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目期間由項(xiàng)目管理部門直接管理，項(xiàng)目成員在項(xiàng)目期間服從項(xiàng)目部管理。矩陣式管理的實(shí)現(xiàn)有利于專業(yè)間協(xié)調(diào)及項(xiàng)目的全方位管理。

2.2?全面優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)EPC一體化管理

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是提升項(xiàng)目管理水平的關(guān)鍵保障。公司以項(xiàng)目管理需求及效益最大化為出發(fā)點(diǎn)，借鑒“軍委管總、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主建”的思路進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，形成了公司決策管理層（公司領(lǐng)導(dǎo)與職能部門、項(xiàng)目管理部門）管總、項(xiàng)目部主戰(zhàn)、專業(yè)所室主建的組織結(jié)構(gòu)，使項(xiàng)目部成為項(xiàng)目全過程管控責(zé)任主體，將公司運(yùn)營管控重心和資源配置等全部聚焦到以單項(xiàng)目或項(xiàng)目群為獨(dú)立經(jīng)營核算單元的全過程。在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)方面，從以往勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)與總承包業(yè)務(wù)分開管理，改為設(shè)置統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮中心，按照項(xiàng)目全過程管理專業(yè)化設(shè)置合同管理部門、采購管理部門、施工管理部門等專業(yè)化項(xiàng)目管理部門，實(shí)現(xiàn)了總承包項(xiàng)目全過程統(tǒng)一管理及協(xié)調(diào)，形成了一體化管理效果。

2.3?完善制度標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)

制度標(biāo)準(zhǔn)化管理體系是公司管理運(yùn)行機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)保障。面對提升總承包項(xiàng)目管理能力的目標(biāo)要求，公司在原有10大管理系統(tǒng)58項(xiàng)管理子系統(tǒng)的制度標(biāo)準(zhǔn)化管理體系基礎(chǔ)上，以項(xiàng)目管理體系為核心重新構(gòu)建了公司管理體系，梳理形成了以運(yùn)營管理系統(tǒng)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)兩大系統(tǒng)組成，涵蓋22個(gè)子系統(tǒng)、88項(xiàng)管理模塊的公司新版制度標(biāo)準(zhǔn)化管理體系大綱。一方面，新版管理體系突出了總承包項(xiàng)目管理的核心地位，形成了以項(xiàng)目為中心的一致性認(rèn)識;另一方面，對項(xiàng)目管理系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，摒棄以往設(shè)計(jì)、總承包項(xiàng)目獨(dú)立且脫節(jié)的管理制度體系模式，改為投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購、施工、開車全流程管理，以及質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、HSSE全要素管理融為一體的項(xiàng)目管理體系架構(gòu)，為總承包項(xiàng)目的一體化管理提供了有力的制度支撐。圍繞組織結(jié)構(gòu)的變化，公司梳理了職能管理部門、項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)及專業(yè)所室定位，明確了公司級、項(xiàng)目級責(zé)任體系，編制了公司組織管理手冊和項(xiàng)目組織管理手冊，使組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與管理流程融為一體，以管理體系確保組織權(quán)責(zé)清晰，以組織結(jié)構(gòu)確保管理流程通暢。在此基礎(chǔ)上，圍繞管理升級重點(diǎn)，對項(xiàng)目管理工作的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化分解，使管理機(jī)制的優(yōu)化落實(shí)到制度流程中，編制完成了3大類、167項(xiàng)管理體系文件。同時(shí)，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主要特點(diǎn)的項(xiàng)目管理體系及配套績效薪酬管理體系初步建立，為管理能力提升提供了制度保障。

2.4?推行限額設(shè)計(jì)，激勵(lì)設(shè)計(jì)優(yōu)化

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)牽頭做總包，設(shè)計(jì)優(yōu)化應(yīng)該是項(xiàng)目創(chuàng)效的“殺手锏”。但在實(shí)際行動(dòng)中，設(shè)計(jì)優(yōu)化、限額設(shè)計(jì)往往困難重重，癥結(jié)就在于傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院重技術(shù)輕管理的理念根深蒂固，設(shè)計(jì)與總承包項(xiàng)目管理?xiàng)l塊分割、各自為政，導(dǎo)致設(shè)計(jì)優(yōu)勢難以發(fā)揮。因此，為了體現(xiàn)EPC一體化的優(yōu)勢，最大限度地發(fā)揮工程項(xiàng)目前端的效益優(yōu)勢，公司總承包項(xiàng)目大力推行限額設(shè)計(jì)，以充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)的積極性。同時(shí)，參照公司成本結(jié)余和超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對設(shè)計(jì)策劃管理到位、完成任務(wù)好、效益顯著的專業(yè)所室進(jìn)行針對性的獎(jiǎng)勵(lì)，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，切實(shí)發(fā)揮績效和激勵(lì)的真正作用，最大限度地挖掘EPC項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)潛力，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。

2.5?設(shè)計(jì)采購施工統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)

總承包管理模式的涉及范圍十分廣泛，不僅融合了工程設(shè)計(jì)、構(gòu)件生產(chǎn)、項(xiàng)目施工，讓三者有機(jī)融合，還為項(xiàng)目建設(shè)創(chuàng)設(shè)了良好的環(huán)境，同時(shí)注重工程建設(shè)質(zhì)量、成本、進(jìn)度，讓每個(gè)管理體系互聯(lián)，構(gòu)成統(tǒng)一、集體的管理模式，大幅度提升項(xiàng)目管理水平。所有項(xiàng)目管理的人員均可以同步獲得工程信息，如設(shè)計(jì)人員、構(gòu)件生產(chǎn)人員、施工管理人員、采購人員等，各個(gè)部門根據(jù)所得信息盡快反饋，總承包根據(jù)反饋結(jié)果對計(jì)劃方案進(jìn)行調(diào)整，盡可能滿足多方需求，讓總承包管理效益進(jìn)一步提升。

3?結(jié)語

工程總承包作為市場經(jīng)濟(jì)下的重要建筑管理模式，有效簡化了建筑管理的復(fù)雜體系，實(shí)現(xiàn)了資源集中處理。這就需要結(jié)合工程特點(diǎn)以及總承包管理模式現(xiàn)狀，不斷完善總承包管理模式，做好各個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化工作，改善細(xì)節(jié)問題，從而實(shí)現(xiàn)最終的工程建設(shè)目標(biāo)。

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