構(gòu)建目標(biāo)績效管理

李 礦

（安徽省煙草公司淮北市公司 安徽省淮北市 235000）

目標(biāo)管理與績效考核

目標(biāo)管理顧名思義，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的任務(wù)與目的，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境，從全局出發(fā)，在一定的時期內(nèi)，為企業(yè)組織各層面從上至下制訂切實(shí)可行的目標(biāo)，并且企業(yè)各層級人員必須在規(guī)定時間內(nèi)完成的一種管理方式。我們所理解的目標(biāo)即是將一種想法或者設(shè)想，通過樹立標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)立格式，形成具象化狀態(tài)的一種事物，而在此基礎(chǔ)上的管理就是運(yùn)用系統(tǒng)化的方式，進(jìn)行有層次、可控制與有效率的推進(jìn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。

與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績效考核。許多企業(yè)均會通過設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)來管理所屬人員，績效設(shè)立的目的是為了提升員工工作的積極性、創(chuàng)造性與最大化實(shí)現(xiàn)能力，但是單純的無目的的績效就如同無源之水無本之木般“無活力”，短時間內(nèi)或許會讓員工有新鮮感，但是長久以往，不利于企業(yè)與員工的共同發(fā)展與進(jìn)步，因?yàn)闆]有目標(biāo)、沒有方向，必須將目標(biāo)思想融入績效。因此，構(gòu)建合理的目標(biāo)體系是基礎(chǔ)，而后按照制定的目標(biāo)實(shí)施考核，這就要求必須制訂相對應(yīng)的績效目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)

設(shè)定目標(biāo)管理的環(huán)節(jié)。首先是確定目標(biāo)，結(jié)合績效考核的實(shí)際方案，確定三級目標(biāo)即企業(yè)總目標(biāo)、部門目標(biāo)與崗位人員目標(biāo)，同時針對以上目標(biāo)劃分制訂標(biāo)準(zhǔn)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和完成目標(biāo)所需要的條件等。其次是目標(biāo)分解，建立目標(biāo)體系的目的是為了把各部門的目標(biāo)信息顯示出來，梳理自身工作職責(zé)，進(jìn)而確定工作目標(biāo)，可以以表格形式，或者畫圖來形成體系圖，達(dá)成的效果是任何人看到都可以清晰明確了解該部門該崗位的工作是如何，在需要其他部門配合時也可以有效溝通。然后是目標(biāo)實(shí)施，制定目標(biāo)只是第一步，接下來就是檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行與完成情況，可以劃定時間周期，月度、季度與年度，考量初期設(shè)定的目標(biāo)內(nèi)容與實(shí)際過程中產(chǎn)生的狀況是否有初入，是否存在矛盾，這都是實(shí)施階段評估目標(biāo)效果的重要指標(biāo)。接著是目標(biāo)考核，也是目標(biāo)與績效緊密聯(lián)系的階段，對目標(biāo)按照制訂的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，以上述所說的“三級目標(biāo)”為例，企業(yè)目標(biāo)設(shè)為一級，以宏觀考核各部門；部門目標(biāo)設(shè)為二級，結(jié)合一級目標(biāo)，可以參照設(shè)定二級目標(biāo)；崗位目標(biāo)為三級，因部門業(yè)務(wù)范圍存在差異，需要將存在的崗位全部列出，并一崗對一人（實(shí)際中存在多崗一人的情況），以崗位職責(zé)劃定崗位目標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行評價。目標(biāo)完成的結(jié)果要與員工的所得與晉級有所影響，以此提升員工的積極性，也是促進(jìn)企業(yè)更有效生存與發(fā)展手段。最后一個環(huán)節(jié)是目標(biāo)成果反饋，目標(biāo)設(shè)立初期會針對各類情況進(jìn)行較為全面的設(shè)計(jì)，但是實(shí)際情況中會存在與設(shè)定目標(biāo)不一致的情況，例如分解至各部門目標(biāo)中，可能會因?yàn)楹笃诓块T職責(zé)調(diào)整，相應(yīng)的目標(biāo)會調(diào)整至其他部門，或者員工根據(jù)其認(rèn)知與工作程度，提出與設(shè)立目標(biāo)不相適應(yīng)的內(nèi)容，還有許多因素導(dǎo)致目標(biāo)需要變動，這些都是開始設(shè)立目標(biāo)時一些不可預(yù)測的問題。

設(shè)定目標(biāo)管理的流程。首先要以目標(biāo)的形式確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，通過企業(yè)特點(diǎn)和文化理念，明確目標(biāo)設(shè)計(jì)的方向，進(jìn)而確定目標(biāo)的具體形式，反過來推進(jìn)企業(yè)前進(jìn)。其次是梳理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，也即將企業(yè)全部的崗位進(jìn)行定位明確，打造職責(zé)體系，這一步與接下來梳理崗位職責(zé)是有機(jī)聯(lián)系的。第三步是梳理崗位職責(zé)，先組織在崗位，一層接著一層，由全體員工根據(jù)所擁有的具體崗位，以職務(wù)書等形式確定自身工作職責(zé)。第四步是目標(biāo)分解與整合。分解步驟分為三步，第一是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定總目標(biāo)，第二是將總目標(biāo)細(xì)分為部門目標(biāo)，第三是按照工作職責(zé)將部門目標(biāo)分解至各崗位各人員；整合步驟的目的是將“三類”目標(biāo)向連貫相協(xié)調(diào)，縱向上由上至下，形成從總目標(biāo)到崗位目標(biāo)的體系，橫向由淺入深，部門之間需要加強(qiáng)協(xié)同（雖然各部門因業(yè)務(wù)性質(zhì)不同存在崗位目標(biāo)差異，但協(xié)調(diào)的一個原因就是要在整體上促進(jìn)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）。最后是通過圖表的形式描繪目標(biāo)體系圖，例如一生產(chǎn)企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)是用精益管理思想，節(jié)省成本某某元，這是總目標(biāo)。分解至部門目標(biāo)，生產(chǎn)部門降低損耗某某元，銷售部門降低宣發(fā)費(fèi)用某某元，綜合部門降低運(yùn)營費(fèi)用某某元。再次分解至崗位目標(biāo)，一分廠的目標(biāo)是降耗某某元，其中分為原材料、加工成本、運(yùn)輸成本等，二分廠的目標(biāo)除上述內(nèi)容外，還可以有機(jī)械損耗、人員費(fèi)用等。通過圖表將層級進(jìn)行劃分，各部門有條件地列出目標(biāo)分解表。

績效管理體系設(shè)計(jì)

績效管理體系的含義。是指各級管理者和員工為了達(dá)到企業(yè)總目標(biāo)，共同參與績效計(jì)劃的制訂、溝通、評價、應(yīng)用與提升的過程。之所以設(shè)計(jì)績效管理體系，主要是用來對各級部門和員工平時對自身職責(zé)的完成程度進(jìn)行考核與評價所采用的方式，以此推進(jìn)企業(yè)總目標(biāo)的達(dá)成。

績效管理體系之流程。分為制定計(jì)劃、具體實(shí)施、績效評估與效果反饋4個階段。第一是制定績效計(jì)劃?？梢耘c各部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)處理，也可以由各部門提交關(guān)于部門目標(biāo)計(jì)劃的相關(guān)建議。由績效計(jì)劃制定部門協(xié)同各部門骨干人員聯(lián)合組成計(jì)劃執(zhí)行小組，衡量績效計(jì)劃目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容主要有員工在績效考核期間所要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)、達(dá)成的結(jié)果，目標(biāo)的權(quán)重及預(yù)期實(shí)現(xiàn)的效果，除此之外要及時與各部門進(jìn)行反饋，將計(jì)劃的草案及時通氣，獲得反饋意見，結(jié)合實(shí)際情況可以加入改進(jìn)方案中。第二是績效的具體實(shí)施與管理。這里主要針對員工對于績效方案的反映情況，分為與員工溝通與收集信息兩種方式。績效溝通的目的是考核者與被考核者就績效目標(biāo)的設(shè)定與實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷的雙向過程，內(nèi)容可以包含階段工作目標(biāo)與任務(wù)完成情況、工作中表現(xiàn)好的地方與需要改進(jìn)的地步、了解員工在工作上需要的幫助、讓員工了解管理者可以為其提供的幫助、協(xié)助下屬制訂工作改進(jìn)計(jì)劃等。在收集員工信息上，根據(jù)收集的方式不同，可以采用主動詢問、被動收集及工作觀察等方式，前兩種分別是考核者主動詢問員工的想法以及通過問卷等形式被動收集員工的意見，第三種就是根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，員工在實(shí)際工作中是否按照相應(yīng)的內(nèi)容實(shí)施，將其工作表現(xiàn)與工作結(jié)果記錄下來，設(shè)計(jì)表格逐一對照。第三是績效的評估，可以采用上述的工作觀察法進(jìn)行評價，將員工的實(shí)際表現(xiàn)與考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照。這里可以通過兩個層次進(jìn)行評價，一種是考核部門通過考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，另一種是由部門負(fù)責(zé)人結(jié)合員工的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行評分，可以兩者結(jié)合進(jìn)行，如果出現(xiàn)兩項(xiàng)打分方式有矛盾，例如對員工的某一項(xiàng)工作完成情況評判結(jié)果不同，交由考評小組進(jìn)行最終評價，在此強(qiáng)調(diào)了組成考評小組的重要性。第四是效果反饋?？己瞬块T將績效考核結(jié)果通過通知或者信息傳遞的形式下達(dá)至全員，獲得的反饋是考驗(yàn)績效考核方案實(shí)際作用的重要評價，也是對考評想小組作用體現(xiàn)的評價。在實(shí)際運(yùn)行中，特別是剛開始實(shí)行考核方案的一段時間，必然會收到不同的聲音，不過于在意對于方案實(shí)施結(jié)果的支持或者反對意見，重要的是通過反饋可以對績效方案進(jìn)行下一步改進(jìn)，這也是建立績效管理體系最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的一環(huán)。

目標(biāo)績效考核的下一步推進(jìn)

運(yùn)用各類考核分析辦法。采用分層分析法、訪談法和問卷調(diào)查法。分層分析法是將績效差距的各類數(shù)據(jù)按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分層，歸類同類問題、區(qū)分不同性質(zhì)的問題，將復(fù)雜問題簡單化；訪談法是通過個別訪問或者小型座談會的形式與員工進(jìn)行交談，形式上可以部分負(fù)責(zé)人與所屬人員交流，交建議匯報(bào)至考核負(fù)責(zé)部門，或者由考評小組派員交流，主要是共同查找、分析問題，對于員工在績效考核上的想法收集；問卷調(diào)查法也被稱為紙質(zhì)版的訪談法，對全員發(fā)放調(diào)查問卷，填寫完畢后回收進(jìn)行績效原因分析。問卷應(yīng)包含員工從事的具體業(yè)務(wù)、對于績效考核的看法，或者設(shè)置相應(yīng)問題，獲得員工對考核方案的想法。綜合上述方法，目的都是將目標(biāo)績效考核進(jìn)一步向前推進(jìn)。

回歸原點(diǎn)，再思目標(biāo)思想。首先是樹立目標(biāo)。設(shè)立績效考核目標(biāo)，第一是界定考核的范圍，為各單位各部門全體人員，第二是考核的形式，分級進(jìn)行，第三是設(shè)立考核項(xiàng)目，劃定內(nèi)容范圍實(shí)現(xiàn)考核的目的。其次是目標(biāo)可行性分析。例如考核指標(biāo)中的業(yè)績類指標(biāo)是考核各單位各部門業(yè)務(wù)工作的參考項(xiàng)，驗(yàn)證是否可行可以將考核細(xì)則的內(nèi)容代入實(shí)際工作中，定量稽查查獲量是否與當(dāng)前時期匹配，針對不同區(qū)域、不同類型是否有調(diào)整方案，對于具體條數(shù)加減分是否考慮整體利益與個人利益的聯(lián)系，除此之外還有許多因素均是制約制定目標(biāo)可行性的關(guān)鍵，專業(yè)人士必須參與進(jìn)業(yè)務(wù)類別考核的制定中。常用的目標(biāo)管理工具有BSC即平衡記分卡、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果及KSF關(guān)鍵成功因子等方式，上述方法的主要用途、功能定位等方面均有區(qū)別，比如KPI方法，首先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，直至到個人目標(biāo)的范圍，最后以定量的方式對個人目標(biāo)進(jìn)行化解、吸收和落實(shí)。績效考核方案即是這種方法的鮮明體現(xiàn)。運(yùn)用目標(biāo)思想推進(jìn)績效管理始終是一個長期且復(fù)雜的過程，不僅需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c方案，還需在實(shí)際運(yùn)用中認(rèn)真實(shí)踐。幾個周期的考核過程可以反映目標(biāo)績效考核方案的主要流程，但是短時間內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)最初的設(shè)想，也會遇到許多未知的困難。遭遇困境時，多想目標(biāo)，原點(diǎn)即是目標(biāo)管理推進(jìn)績效。