國有企業(yè)混改的績效與驅(qū)動(dòng)因素探析

摘要：國有企業(yè)的混合制改革是促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，隨著改革步伐的推進(jìn)，實(shí)行混改的企業(yè)也越來越多，隨之而來的是改革之后所暴露的問題也越來越多。針對(duì)部分已經(jīng)完成混合制改革的企業(yè)，部分人員還是存在一些疑問，為什么國有企業(yè)的混合制改革沒有起到原本預(yù)期的效果？國有企業(yè)的混合制改革真的有效嗎？本文在闡述國有企業(yè)混改的概念的基礎(chǔ)上，探討了混合所有制改革的發(fā)展趨勢，重點(diǎn)研究了國有企業(yè)混改的績效與驅(qū)動(dòng)因素。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)混改;發(fā)展趨勢;績效;驅(qū)動(dòng)因素

中圖分類號(hào)：F279文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：2096-3157（2020）26-0100-03

國務(wù)院國資委召開的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議釋放出明確信息——推進(jìn)混合所有制改革依舊是國有企業(yè)改革下一步的重點(diǎn)[1]。國有企業(yè)改革研究中心認(rèn)為，必須做到“真混改”，才能夠達(dá)成混改的真正目的——通過民營資本的引入，讓國有資本與民營資本形成互補(bǔ)優(yōu)勢，打造更多具有市場競爭力的優(yōu)強(qiáng)企業(yè)，最終推動(dòng)市場經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展。國有企業(yè)混改主要目的是，在實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化的基礎(chǔ)上，通過吸引戰(zhàn)略投資者，加強(qiáng)企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)，強(qiáng)化人才隊(duì)伍，拓展行業(yè)領(lǐng)域，加強(qiáng)客戶開發(fā)，吸收先進(jìn)的質(zhì)量管理理念等為企業(yè)未來的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)[2]。

一、國有企業(yè)混改概述

混合所有制已成為我國國有企業(yè)改革的基本方向。國有企業(yè)混改方案最先是在20世紀(jì)90年代初被提出來的，其主要目的是想要通過引入民營資本進(jìn)入國有企業(yè)來改善傳統(tǒng)的國有企業(yè)的不足，給國有企業(yè)添加新的活力，促進(jìn)國有企業(yè)健康快速發(fā)展。目前，國有資本、集體資本和非公有資本等各種資本主體相互融合的所有制經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式[3]。長期的實(shí)踐也表明讓民間閑置資本和國外資本參與到我國國有企業(yè)的改革中來，在一定程度上能夠刺激企業(yè)的活性，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。

混合所有制改革的概念一般意義上來講是指引入外界資本，就國有企業(yè)混改來說主要是指在國有企業(yè)中引入民營資本或其他外來資本，從而使國有企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)在國有控股的前提下實(shí)現(xiàn)多方控股，讓國有企業(yè)更加符合現(xiàn)代化企業(yè)的特征[4]。

從資本的流入方向上的不同進(jìn)行分類可以將國有企業(yè)混改分為兩種：一種是將社會(huì)資本引進(jìn)國有企業(yè)，另一種則是將國有資本注入到民營企業(yè)當(dāng)中。兩種混合所有制改革雖然在資本注入方向上有所差別，但是只要能夠根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，最終實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)和民營企業(yè)的雙贏，無論哪種形式都是值得認(rèn)可的。而在國有企業(yè)混改研討會(huì)上，綠地集團(tuán)董事長張玉良認(rèn)為，在我國混合所有制改革的實(shí)踐上來看，根據(jù)具體混改的路徑角度的不同可以將國有企業(yè)混改分為三種類型，第一種是被稱為整合型混改的重組類型的改革，第二種是交叉持股形式的混改類型，第三種是多種所有制的混改[5]。

但是，無論是哪種形式的國有企業(yè)混合所有制改革都不應(yīng)該只被看作是各種資本之間或者是產(chǎn)權(quán)之間簡單的交叉融合，最重要的是通過各種資本的引入來為國有企業(yè)注入新鮮的血液，借鑒優(yōu)秀的管理理念和機(jī)制，使得企業(yè)的治理機(jī)制更加規(guī)范化，從而促進(jìn)國有企業(yè)制度的完善。混合所有制改革要從根本上改變國有企業(yè)，就像將一棵大樹移到更優(yōu)質(zhì)的土壤中，從而使其煥發(fā)出更多的生命力，而這份生命力來自于多元股東公司的管理模式與完善的公司治理機(jī)制。

二、國有企業(yè)混改的趨勢

從國有企業(yè)混改的進(jìn)程和效率來看，2014 年以后是國有企業(yè)混改發(fā)展的全新階段，2014年以前國有企業(yè)混合所有制已經(jīng)取得了一定的成果，并且在長期的摸索和實(shí)踐中已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗(yàn)。在未來幾年，國有企業(yè)混改的趨勢會(huì)越發(fā)的廣泛與深刻。在混改趨勢中，首先是混改的領(lǐng)域?qū)⒊掷m(xù)加深，其中包括國家電力、石油和軍工等七大壟斷行業(yè)，民間資本引入到國家壟斷行業(yè)也是國有企業(yè)混合所有制改革不斷加深的重要標(biāo)志，同時(shí)也預(yù)示著混改力度在不斷加大。對(duì)于參與到市場競爭的類企業(yè)要進(jìn)一步降低其持有的國有股權(quán)比例，但是在這個(gè)過程中必須注意的是對(duì)整個(gè)市場的降低國有資產(chǎn)的速度和強(qiáng)度要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)，采用合理的手段，盡可能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，盡量減少在改革過程中造成的負(fù)面影響[6]。

為了更加高效地推進(jìn)國有企業(yè)的混改進(jìn)程，強(qiáng)化混改成果，可以鼓勵(lì)國有企業(yè)的引進(jìn)民資與并購重組聯(lián)動(dòng)兩種方案同時(shí)進(jìn)行，實(shí)行雙向的混改。除此之外，在集團(tuán)層面直接開展混改的國有企業(yè)將會(huì)大量地增加，國有企業(yè)的混合制改革不再僅僅是針對(duì)以往的二級(jí)或二級(jí)以下的子公司混改。再者，利用股權(quán)激勵(lì)政策，逐漸放寬員工類型，不會(huì)僅僅針對(duì)高管與核心骨干進(jìn)行持股計(jì)劃，會(huì)將范圍擴(kuò)寬至基層員工，且員工持股比例的范圍也將擴(kuò)大。當(dāng)然，除此之外，最為重要的即是相關(guān)國有企業(yè)監(jiān)管機(jī)制的完善，混合所有制改革的實(shí)施必須防止國有資產(chǎn)的流失問題。

三、國有企業(yè)混合所有制改革的意義

首先，在國有企業(yè)混合所有制改革過程中，將其他資本引入國有企業(yè)中或者將國有資本融入到其他企業(yè)中，打破了傳統(tǒng)國有企業(yè)中國有資本“一家獨(dú)大”的局面，也緩和了在一些關(guān)鍵領(lǐng)域國有企業(yè)“一家壟斷”的局面。這也就造成了原有行政化的國有資本管理方式在多元化產(chǎn)權(quán)的混改企業(yè)中不再適用，從某種程度上刺激了國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)加快向“管資本”轉(zhuǎn)變的進(jìn)程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)“自主拓展、自主決策、自主經(jīng)營”的管理模式。其次，多元化的股東產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，改變了傳統(tǒng)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人只對(duì)“上級(jí)”負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，而是要向股東負(fù)責(zé)，促使員工和企業(yè)負(fù)責(zé)人去思考如何更好地為企業(yè)、為出資方創(chuàng)造效益，為企業(yè)謀求長期發(fā)展;同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，謀求自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。除此之外，因?yàn)槊駹I資本天然承擔(dān)著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此，相比于國有企業(yè)，民營資本對(duì)企業(yè)經(jīng)營要求往往更為敏感和強(qiáng)烈。這種形式下，針對(duì)混改企業(yè)來說，對(duì)于合理經(jīng)營提出了更高的要求，如何實(shí)現(xiàn)資本的保值和增值成為一種硬性需求?？傊?，對(duì)混改企業(yè)來說，不能再“一股獨(dú)大”，不再是“花別人的錢辦別人的事”，也不能再是“做政績”，而是真正需要參與到市場競爭中，聚焦經(jīng)營，做業(yè)績、做效益。

四、國有企業(yè)混改的績效與驅(qū)動(dòng)因素探析

1.完善人才培養(yǎng)機(jī)制

人才是一個(gè)企業(yè)的發(fā)展的核心，任何一個(gè)企業(yè)，任何一種改革措施最終都需要由人去執(zhí)行，所以完善的人才培養(yǎng)機(jī)制對(duì)于提高國有企業(yè)混改的經(jīng)營績效有著重要的作用。完善的人才標(biāo)準(zhǔn)，不僅能夠?yàn)檫x拔和聘用人才提供科學(xué)合理的依據(jù)，也能為今后探索人才培養(yǎng)路徑，分梯次培養(yǎng)人才奠定基礎(chǔ)。

（1）建立完善的人才首先要有人才盤點(diǎn)機(jī)制，也就是說需要“認(rèn)識(shí)”人才。人才盤點(diǎn)機(jī)制能夠有效地促進(jìn)各級(jí)干部自覺關(guān)注人才、推薦選拔人才和培養(yǎng)人才。企業(yè)經(jīng)營中最重要的兩個(gè)因素就是人才和業(yè)績，而業(yè)績的提升離不開人才，從某種意義上來說，人才要比業(yè)績更為重要。目前，很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到了建立人才盤點(diǎn)機(jī)制的重要性，并且正在逐步探索建立完善的人才盤點(diǎn)制度的方法和途徑。例如，企業(yè)可以將員工的月度表現(xiàn)或者年度表現(xiàn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從不同的角度了解員工的基本情況。根據(jù)員工的基本情況制定符合員工發(fā)展的人才培養(yǎng)目標(biāo)，而且要制定合理的人才考核制度和人才衡量指標(biāo)，然后半年度或者年度組織相關(guān)部門進(jìn)行人才盤點(diǎn)，了解人才培養(yǎng)成果，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，不斷完善人才盤點(diǎn)機(jī)制，切實(shí)掌握企業(yè)內(nèi)部的人才狀況。

（2）單純依靠人才的自然成長是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還要提供人才發(fā)展服務(wù)。提供人才發(fā)展服務(wù)的目的是幫助企業(yè)人才實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，為人才學(xué)習(xí)和發(fā)展提供方法、資源和專業(yè)培訓(xùn)，建立人才快速成長的服務(wù)體系，源源不斷為企業(yè)輸出優(yōu)質(zhì)的人才，從而提高國有企業(yè)混改的經(jīng)營績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。例如，在很多煤礦企業(yè)中，許多優(yōu)秀的礦長曾經(jīng)都做過技術(shù)員，從聯(lián)采綜采到掘進(jìn)隊(duì)隊(duì)長，再到生產(chǎn)副礦長，最終成為礦長。通過分析這種晉升路徑，再結(jié)合各個(gè)崗位的崗位職責(zé)，總結(jié)人才培養(yǎng)的整套發(fā)展路徑。有調(diào)查顯示，一般情況下，一個(gè)優(yōu)秀的礦長的成長期平均為17年。如此漫長的人才成長期已經(jīng)無法適應(yīng)快速發(fā)展的時(shí)代步伐，因此，為了促進(jìn)人才的加速成長，企業(yè)可以設(shè)置人才后備梯隊(duì)。對(duì)于后備梯隊(duì)的人員可以通過設(shè)置明確的培養(yǎng)目標(biāo)，根據(jù)將來的崗位職責(zé)進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)，采用授課、項(xiàng)目實(shí)踐、輪崗實(shí)習(xí)、鼓勵(lì)自主學(xué)習(xí)等方式加強(qiáng)對(duì)專門人才的培養(yǎng)，根據(jù)企業(yè)的要求和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，不斷加強(qiáng)其對(duì)行業(yè)的理解，培養(yǎng)其戰(zhàn)略性眼光，激發(fā)潛能，盡可能地縮短人才培養(yǎng)周期。

（3）搭建人才發(fā)展政策平臺(tái)，促進(jìn)人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)型升級(jí)。人才的培養(yǎng)離不開相應(yīng)的制度建設(shè)，為人才提供廣闊的發(fā)揮自身能力和特長的平臺(tái)，在搭建人才發(fā)展平臺(tái)的過程中需要決策層創(chuàng)新發(fā)展思路。例如，某家出版集團(tuán)，為了使內(nèi)部的人才有一個(gè)良好的發(fā)展平臺(tái)，一改傳統(tǒng)的理念和布局，積極探索新的體制，將傳統(tǒng)的出版社-部門體制變成各個(gè)工作室協(xié)同發(fā)展的整體布局，在人員的晉升和提拔上不再進(jìn)行論資排輩，而是根據(jù)每個(gè)人的能力和對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，采取“競爭上崗”“能者居之”的晉升和提拔理念。根據(jù)每個(gè)人承擔(dān)的項(xiàng)目和課題，依照其能力大小進(jìn)行適當(dāng)分組，組建項(xiàng)目部和工作室等獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，給富有活力和創(chuàng)造力的員工提供一個(gè)充分展示自己的平臺(tái)，成為一個(gè)獨(dú)擋一面的經(jīng)營管理者，大大提高了公司的效益和規(guī)模。在國有企業(yè)混合所有制改革中也可以借鑒這種有效的人才培養(yǎng)體制，建立專門的平臺(tái)，為優(yōu)秀的員工提供展現(xiàn)自己的舞臺(tái)，既能夠?qū)崿F(xiàn)人才自身的發(fā)展也能夠帶動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營效益。

2.優(yōu)化員工激勵(lì)機(jī)制

員工是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行日常經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)，企業(yè)員工的精神狀態(tài)和工作效率關(guān)系到企業(yè)版各項(xiàng)政策的落實(shí)情況。建立完善的員工激勵(lì)制度能夠有效低激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率。例如，在國有企業(yè)混合把所有值改革中可以建立“企業(yè)業(yè)績+個(gè)人績效”的激勵(lì)機(jī)制，這種激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)是將企業(yè)業(yè)績的增長和員工個(gè)人業(yè)績的高低緊密結(jié)合在一起，員工在提升自己業(yè)績的同時(shí)促進(jìn)了企業(yè)的業(yè)績的增長，既實(shí)現(xiàn)了自身的提高，也促進(jìn)可企業(yè)發(fā)展。其具體方式是若企業(yè)當(dāng)前季度或者年度業(yè)績還未完成則每位激勵(lì)對(duì)象的績效考核歸零;若企業(yè)當(dāng)前季度或者年度業(yè)績超額完成則每一個(gè)被激勵(lì)對(duì)象的績效考核系數(shù)乘以公司超額完成的業(yè)績，按照每個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

除此之外，還可以應(yīng)用情境化激勵(lì)機(jī)制提高員工工作的積極性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效的增長。情境化激勵(lì)機(jī)制是指針對(duì)不同業(yè)務(wù)及管理情境，采用多種激勵(lì)方式組合，形成與業(yè)務(wù)單元經(jīng)營結(jié)果直接掛鉤的多元激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制徹底打破了傳統(tǒng)的“工資基數(shù)”的局限，能夠讓員工的個(gè)人回報(bào)與經(jīng)營效益直接掛鉤，讓原有年薪制向創(chuàng)享制轉(zhuǎn)變，充分激發(fā)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營活力。這種激勵(lì)方式與“企業(yè)業(yè)績+個(gè)人績效”的激勵(lì)方式從本質(zhì)上來講是一樣的，但是情境化激勵(lì)機(jī)制更加的靈活。例如，某混改企業(yè)通過引入職能部門項(xiàng)目制來實(shí)行創(chuàng)新績效薪酬機(jī)制。其具體方案是將企業(yè)發(fā)展的重要項(xiàng)目進(jìn)行合理的分解，落實(shí)到每個(gè)部門中，根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況和每個(gè)部門每個(gè)員工對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)情況進(jìn)行績效獎(jiǎng)金分配。在激勵(lì)原則上打破了原有崗級(jí)概念，建立了以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制。

再者，還可以通過股權(quán)激勵(lì)來吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀的人才，但是，股權(quán)激勵(lì)是國有企業(yè)混改中比較難的部分，對(duì)決策層的能力有較高要求。決策層要能根據(jù)企業(yè)目前的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，制定有針對(duì)性的激勵(lì)方案，這樣才能得以實(shí)施并獲得并良好的激勵(lì)效果。企業(yè)發(fā)展的角度看，只有選對(duì)人，股權(quán)激勵(lì)才會(huì)有效，因此，國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的前提條件是要有能夠支撐企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。

3.營造企業(yè)績效文化

人是承擔(dān)公司經(jīng)營和發(fā)展基礎(chǔ)，企業(yè)人員的認(rèn)識(shí)不一致、思想不統(tǒng)一，嚴(yán)重阻礙了混改的進(jìn)程和效果。正如日本福澤渝吉曾說過的話：“首先變革人心，然后改變政令，最后達(dá)到有形的物質(zhì)——倘若次序顛倒，看似容易，實(shí)則不通?！?/p>

“改變?nèi)诵摹?，也就是要從思想上轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊恼J(rèn)知，這就需要一個(gè)良好的企業(yè)文化，在國有企業(yè)混改中良好的企業(yè)績效文化對(duì)實(shí)現(xiàn)改革預(yù)期效果有著重要的意義。營造良好的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績文化可以從兩個(gè)方面入手，一個(gè)是“人”是另一個(gè)是“事”。關(guān)于“事”，要將企業(yè)自身作為切入點(diǎn)，首先明確公司的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的使命和愿景，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，不斷完善企業(yè)的組織建設(shè)，不斷細(xì)化企業(yè)的管理準(zhǔn)則等，通過建立企業(yè)文化背景墻，設(shè)立企業(yè)文化宣傳室等方式，讓每一個(gè)員工清晰地了解企業(yè)的使命和發(fā)展目標(biāo)，怎樣才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)的各管理體系所堅(jiān)持的原則是什么，等等。關(guān)于“人”要考慮到員工在這個(gè)企業(yè)能夠獲得什么，是否有利于自身的發(fā)展，自己職業(yè)目標(biāo)和公司的培養(yǎng)目標(biāo)是否一致，企業(yè)的價(jià)值觀和員工的價(jià)值觀能否高度契合，等等。員工只有明確了這些問題才能準(zhǔn)確地知道自身的發(fā)展規(guī)劃和價(jià)值觀與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀是否和諧統(tǒng)一。

只有員工與組織之間達(dá)成了心理契約，才能使得員工對(duì)組織規(guī)則和發(fā)展理念有一種自覺的認(rèn)同，人心統(tǒng)一是國有企業(yè)混改獲得成功的基礎(chǔ)。

4.落實(shí)員工責(zé)任機(jī)制

落實(shí)員工責(zé)任機(jī)制，首先要建立目標(biāo)層層分解的責(zé)任落實(shí)機(jī)制。對(duì)于國有企業(yè)來說，決策層不僅要保持企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的持續(xù)增長，還需要承擔(dān)維穩(wěn)、扶貧等各項(xiàng)社會(huì)責(zé)任，不僅要對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)還需要抓好落實(shí)和執(zhí)行工作，處理好各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。越是高層管理人員其責(zé)任和壓力就越大，越是底層員工責(zé)任和壓力越小。造成這種局面的主要原因就是缺乏目標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞的責(zé)任落實(shí)機(jī)制，導(dǎo)致各經(jīng)營單位一把手唱獨(dú)角戲，使得改革成效甚微。國有企業(yè)改革中，建立責(zé)任落實(shí)機(jī)制尤為重要。

（1）對(duì)于戰(zhàn)略性企業(yè)而言采用戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡，能夠有效提升員工的執(zhí)行能力，促進(jìn)各項(xiàng)制度和決策的落實(shí)。針對(duì)已經(jīng)有了明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，其所缺少的是落實(shí)和執(zhí)行。在這種情況下，通過運(yùn)用合理的經(jīng)營管理工具能夠有效地將責(zé)任落實(shí)和分解，例如戰(zhàn)略地圖和積分卡等工具。合理運(yùn)用這兩種工具，在縱向上能將責(zé)任通過層層細(xì)分，最終將責(zé)任落實(shí)到最小的經(jīng)營單元;在橫向上能夠明確各職能系統(tǒng)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)，做到分工明確。同時(shí)也能夠加強(qiáng)彼此之間的合作，強(qiáng)化企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果。運(yùn)用科學(xué)合理的經(jīng)營管理工具，采用科學(xué)的操作方法，制定完善的工作流程，能夠?qū)⒐炯?jí)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解和細(xì)化，最終落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行人員身上，能夠有效避有規(guī)劃卻無人執(zhí)行的現(xiàn)象。

（2）部分企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，業(yè)務(wù)相對(duì)熟練，采用內(nèi)部市場化的策略能夠有效落實(shí)經(jīng)營責(zé)任，提高執(zhí)行力。企業(yè)內(nèi)部市場化的策略早在10年前就已經(jīng)有部分企業(yè)開始嘗試，并且取得了良好的效果。例如，早在2009年全球知名企業(yè)海爾就已經(jīng)在推行內(nèi)部市場化的經(jīng)營策略，以內(nèi)部市場化為核心思想，將傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)的企業(yè)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榈菇鹱炙慕Y(jié)構(gòu)，以此來強(qiáng)化經(jīng)營單元的執(zhí)行能力。除了這種模式之外，還有一些公司通過將企業(yè)的共性環(huán)節(jié)分離出去，成立專門的服務(wù)性子公司，彼此之間采用市場化結(jié)算方式，來提高經(jīng)營單元的執(zhí)行力。例如，將物資供應(yīng)部、后勤服務(wù)部等部門單獨(dú)分離成立子公司，進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營等。實(shí)踐證明，這種嘗試也獲得了良好的效果。

五、結(jié)語

走向資本化是國有企業(yè)改革的必由之路，建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度是國有企業(yè)混改的基本目標(biāo)，改善經(jīng)營管理，釋放國有企業(yè)的經(jīng)營活力。從此前的許多國有企業(yè)的混改實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，許多混改企業(yè)在完成股權(quán)融合的改革之后，就認(rèn)為自身已經(jīng)完成國有企業(yè)混改工作，而實(shí)際上這只是第一步。要想真正達(dá)到混改的預(yù)期效果，提高國有企業(yè)改革的經(jīng)營績效，需要從人才培養(yǎng)機(jī)制、員工激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)績效文化和責(zé)任落實(shí)機(jī)制四個(gè)方面著手，建立完善的經(jīng)營績效管理體系，實(shí)現(xiàn)聚焦經(jīng)營，真正實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)混合所有制改革。

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作者簡介：

溫彬，供職于山西汾西礦業(yè)集團(tuán)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司，碩士。