突出精準(zhǔn)靈活 煥發(fā)“一站一策”新活力

（中國(guó)石化銷售股份安徽石油分公司，安徽 合肥 230009）

當(dāng)前，國(guó)際原油價(jià)格在20～30 美元/桶的低價(jià)徘徊，國(guó)內(nèi)油價(jià)維持在地板價(jià)，成品油市場(chǎng)面臨批零價(jià)差拉大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的新態(tài)勢(shì)，如何精準(zhǔn)靈活地實(shí)施“一站一策”，煥發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新活力，為油品銷售企業(yè)“百日攻堅(jiān)創(chuàng)效”發(fā)揮“穩(wěn)定器”“壓艙石”作用，成為一個(gè)重要課題。

一、新形勢(shì)下“一站一策”存在的突出問題

“一站一策”狹義指一座加油站以單站效益最大化為目標(biāo)，根據(jù)所處的市場(chǎng)環(huán)境、客戶群體和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，綜合分析情況后，制定符合該加油站的營(yíng)銷策略。廣義指一個(gè)公司、一個(gè)片區(qū)或者一條路上，全面分析轄域內(nèi)所有加油站的市場(chǎng)環(huán)境、客戶群體和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，以整體效益最大化為目標(biāo)，分類分區(qū)分站制定符合整體利益的營(yíng)銷策略。當(dāng)前，油品銷售企業(yè)面臨新形勢(shì)新任務(wù)新情況，“一站一策”也被賦予很多新的內(nèi)涵和意義，但從實(shí)際情況看，“一站一策”在具體實(shí)施過程中仍存在著一些問題。

一是加油站收集信息失真。加油站的管理人員不能全面掌握客戶范圍和客戶營(yíng)銷對(duì)象，對(duì)已經(jīng)成為加油站客戶的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)能力不清楚，對(duì)尚未進(jìn)站消費(fèi)的潛在客戶知之甚少。對(duì)加油站所處的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)情況，由于披露的信息有限，掌握的情況可能更少。這些原因，導(dǎo)致決策者不能把每個(gè)加油站的市場(chǎng)情況摸清楚、競(jìng)爭(zhēng)狀況摸清楚、發(fā)展?jié)摿γ宄?/p>

二是加油站營(yíng)銷手段單一。加油站策略的不同，最終體現(xiàn)是客戶對(duì)價(jià)格的直接或間接的感知?！耙徽疽徊摺睂?shí)質(zhì)是“一站一價(jià)”。采取直接降價(jià)的方式比較多，與非油商品、洗車、保險(xiǎn)、旅游等增值服務(wù)結(jié)合較少。由于套卡、套券、套現(xiàn)等違規(guī)行為屢禁不絕，贈(zèng)送電子券的方式也逐步減少，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化還有很長(zhǎng)的路要走。

三是加油站硬件條件不足。市縣城區(qū)存在一些老舊加油站，包括一些國(guó)省道上的加油站，外觀形象、進(jìn)出口寬度、加油槍布局等存在問題，但改造起來十分困難，對(duì)加油站的進(jìn)站率、通過率、回頭率和加滿率都存在很大的負(fù)面影響。

四是加油站盈虧意識(shí)淡薄。加油站是油品銷售企業(yè)最小的核算單元，有些單位還不能預(yù)算到加油站，不能及時(shí)分析每個(gè)加油站的盈虧，直接影響單個(gè)加油站量?jī)r(jià)政策的把握。具體到加油站油種品號(hào)和油槍銷量更沒有進(jìn)行核算，無法更好地指導(dǎo)營(yíng)銷決策的制定。

五是加油站營(yíng)銷自主權(quán)受限。國(guó)外一些國(guó)家的油品零售價(jià)完全市場(chǎng)化，部分企業(yè)把營(yíng)銷權(quán)和定價(jià)權(quán)完全下放到加油站。目前國(guó)內(nèi)沒有企業(yè)敢這樣做，但隨著成品油定價(jià)機(jī)制改革的逐步深化，未來在充分競(jìng)爭(zhēng)的情況下，將油品的營(yíng)銷權(quán)和定價(jià)權(quán)下放到加油站可能會(huì)成為現(xiàn)實(shí)，逐步讓加油站采取一些靈活的營(yíng)銷措施，非常有必要。

六是加油站考核激勵(lì)走偏。有些單位考核激勵(lì)政策千篇一律，根本不考慮加油站的具體實(shí)際，加油站發(fā)生主要干道改線、競(jìng)爭(zhēng)站點(diǎn)大幅降價(jià)、實(shí)施改造等情況時(shí)，仍然不改變考核任務(wù)。有些單位不考慮汽柴油利潤(rùn)不同、汽油品號(hào)創(chuàng)效不同的實(shí)際，采取打包考核方式。甚至有些單位聯(lián)量計(jì)酬也流于形式，仍然吃“大鍋飯”。這些大大打消了員工擴(kuò)銷增量的積極性。

二、煥發(fā)“一站一策”新活力的思路

要解決“一站一策”存在的問題，必須堅(jiān)持從客觀實(shí)際出發(fā)，依托中國(guó)石化的市場(chǎng)控制力和品牌影響力，按照精準(zhǔn)靈活有效的要求，逐步提高“一站一策”針對(duì)性和實(shí)效性。

一是正確處理好幾個(gè)關(guān)系。要統(tǒng)籌整體與局部的關(guān)系，核算營(yíng)銷投入與產(chǎn)出、量與價(jià)、盈與虧的關(guān)系，處理不同油種、不同品號(hào)、油品與非油之間的銷售互動(dòng)關(guān)系，平衡競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系。只有客觀全面辯證地處理好這些關(guān)系，謀求增量創(chuàng)效最大化，才能解決好廣義和狹義的“一站一策”所面臨的諸多問題。

二是全面摸清除幾個(gè)情況。要利用信息化手段，繪制加油站“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略圖”“競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)圖”“市場(chǎng)格局圖”，全面掌握一個(gè)公司、一片區(qū)域、一條道路和一個(gè)加油站的市場(chǎng)環(huán)境、客戶群體、競(jìng)爭(zhēng)站點(diǎn)情況。“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略圖”是指從整體上把握站點(diǎn)布局、營(yíng)銷資源、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等情況，“競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)圖”是指實(shí)時(shí)反映加油站的銷量、價(jià)格、營(yíng)銷、競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)等情況，“市場(chǎng)格局圖”是指不同市場(chǎng)主體的市場(chǎng)占有率情況。要利用繪制好的“三張圖”，明確競(jìng)爭(zhēng)激烈區(qū)、絕對(duì)控制區(qū)和相對(duì)平衡區(qū)，以便靈活實(shí)施不同的價(jià)格策略和營(yíng)銷策略。

三是積極創(chuàng)新營(yíng)銷模式。要積極搭建線上線下營(yíng)銷平臺(tái)，或借助其他平臺(tái)，靈活營(yíng)銷方式，推動(dòng)加油站擴(kuò)量增效。推進(jìn)加油卡升級(jí)換代，完善APP 服務(wù)功能，細(xì)化加油站和客戶畫像維度，加速客戶車輛行車和加油消費(fèi)習(xí)慣的信息鏈接，強(qiáng)化大數(shù)據(jù)分析，推動(dòng)營(yíng)銷決策向“數(shù)字營(yíng)銷”轉(zhuǎn)型。推動(dòng)跨界融合、數(shù)據(jù)賦能和共享發(fā)展，采取會(huì)員積分兌換、電子錢包支付、電子券使用等方式，構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+加油站+便利店+第三方”的消費(fèi)新場(chǎng)景。

四是改進(jìn)完善硬件設(shè)施。要在統(tǒng)籌考慮網(wǎng)點(diǎn)布局的基礎(chǔ)上，結(jié)合加油站位置、面積和所處路段的流量情況，選擇市場(chǎng)增量潛力大的站點(diǎn)，實(shí)施功能提升改造，改善加油站硬件條件。在國(guó)省道上，可以結(jié)合打造“司機(jī)之家”，為客戶提供快速、便捷、舒心的加油服務(wù)，增設(shè)洗衣機(jī)、烘干機(jī)、淋浴房、休閑室等場(chǎng)所，解決大貨車司機(jī)短暫停留時(shí)的生活和休息問題，提升客戶黏性。在市縣城區(qū)的汽油大站，可以結(jié)合綜合服務(wù)站建設(shè)，為客戶提供快餐、洗車、便利店、生活繳費(fèi)、保險(xiǎn)、旅游等增值服務(wù)，推出“快餐包”“旅游包”“買車包”“糧油包”等營(yíng)銷活動(dòng)，提升客戶進(jìn)站率和加滿率。

五是改革經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。要賦予公司零售部門薪酬分配權(quán)、人員定編權(quán)、費(fèi)用使用權(quán)、營(yíng)銷統(tǒng)籌權(quán)和價(jià)格調(diào)整權(quán)，激發(fā)零售經(jīng)營(yíng)活力。要加強(qiáng)加油站分區(qū)分類管理，對(duì)符合條件的，適當(dāng)下放營(yíng)銷權(quán)和定價(jià)權(quán)，提升單站的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。細(xì)化核算單元，綜合測(cè)算加油站盈虧平衡點(diǎn)，制定量?jī)r(jià)互動(dòng)平衡機(jī)制，引導(dǎo)加油站增量創(chuàng)效。

六是強(qiáng)化考核激勵(lì)導(dǎo)向。要完善考核方案，根據(jù)站點(diǎn)實(shí)際分類分層制定噸油工資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工實(shí)行全聯(lián)量考核，對(duì)管理人員實(shí)行績(jī)效掛鉤，堅(jiān)持銷售和盈利并重，更加突出效益考核，引導(dǎo)全員增量創(chuàng)效意識(shí)。要優(yōu)化、細(xì)化、簡(jiǎn)化考核方案，做到“一看就懂”“一算就準(zhǔn)”，體現(xiàn)多勞多得，多創(chuàng)效多得，充分調(diào)動(dòng)全員積極性。