新形勢下房地產(chǎn)項目管理問題研究

白明

（青島科技大學(xué)，山東 青島 266061）

引言：我國的經(jīng)濟(jì)目前處于結(jié)構(gòu)上的調(diào)整期間，在這種大形勢下，房產(chǎn)地行業(yè)也必然要迎來新的挑戰(zhàn)，在面對轉(zhuǎn)型和利潤相對下降的背景下，企業(yè)想要長久的發(fā)展，就要對內(nèi)部管控問題進(jìn)行加強(qiáng)，一般來講，房地產(chǎn)項目可以分為幾個重要階段，即決策階段、設(shè)計階段和實施階段，在這幾個不同的階段中，企業(yè)要做到有不同的管理方案，爭取通過內(nèi)部控制的方式來降低成本并保證質(zhì)量，促使企業(yè)長久發(fā)展。

一、新形勢下房地產(chǎn)項目管理所面臨的問題

（一）設(shè)計階段的管理

許多企業(yè)對房地產(chǎn)項目管理的認(rèn)知往往都是很片面的，這主要體現(xiàn)在企業(yè)管理者認(rèn)為房地產(chǎn)建設(shè)的重點都在實施階段，其實這是一種誤解，也正是這種誤解導(dǎo)致了項目管理過程中對設(shè)計階段的忽視。一旦沒有對設(shè)計階段給予重視，就會導(dǎo)致整個項目管理過程資源分配不夠均勻，資金也會與預(yù)算有較大差距，造成不必要的損失。在一般情況下，一旦設(shè)計圖紙定稿，只要施工過程不存在太大變化，整個工程的預(yù)算也不會出現(xiàn)大范圍的波動，但是如果對設(shè)計階段認(rèn)識的不夠明確，就會導(dǎo)致項目成本與原本設(shè)想的出現(xiàn)偏差，容易在施工過程中產(chǎn)生薄弱處，進(jìn)而影響工程質(zhì)量。另外，若是只重視施工的實施階段，而忽略設(shè)計階段，會導(dǎo)致設(shè)計無法從實際需求出發(fā)，不能滿足整個工程中功能方面的需要。

（二）實施階段的管理

房地產(chǎn)工程的重中之重就在于實施階段，此階段也是最容易出現(xiàn)問題的時期，這其中值得一提的就是在與施工方簽訂合同時務(wù)必要做到嚴(yán)謹(jǐn)。整個實施階段是一個需要多方配合的階段，需要包括承包方、建設(shè)方、監(jiān)管方以及在物資材料供應(yīng)在內(nèi)的所有人相互配合[1]，在這樣一個涉及面廣、工程量大的過程中，若是合同簽訂的不夠嚴(yán)謹(jǐn)，很容易出現(xiàn)各種紛爭，導(dǎo)致無法在預(yù)想的工期內(nèi)完成工程，而且工程的質(zhì)量也無法保障，所以，在簽訂合同的過程中，一定要對工程實施期間各方的配合以及接口的確定上做出詳細(xì)標(biāo)注，讓參與工程的各方能夠協(xié)調(diào)，減少不必要的紛爭。

二、提升項目管理的有效措施

（一）強(qiáng)化設(shè)計階段的管理

房地產(chǎn)項目想要有效的實施的前提就是設(shè)計的管理和規(guī)劃，設(shè)計階段的管理是整個房地產(chǎn)項目管理中不可或缺的一部分。一般情況下，不同的項目要制定不同的設(shè)計管理，通過對所承擔(dān)項目的具體分析，將整個項目做好設(shè)計，這就說明設(shè)計上的管理不但需要設(shè)計單位對各方進(jìn)行有效溝通，還要根據(jù)項目的具體情況來完成設(shè)計，保證整個項目在實施過程中可以順利地開展。另外，對項目的設(shè)計和時間的設(shè)計也要根據(jù)實際情況，做到具體調(diào)查具體分析，確保內(nèi)部的審核符合質(zhì)量和時間的需求，讓整體設(shè)計在管理方面能夠保持穩(wěn)定。

（二）加強(qiáng)質(zhì)量把控和進(jìn)度控制

對于房地產(chǎn)項目的管理問題而言，最重要的就是項目的質(zhì)量問題，質(zhì)量也是受到各方關(guān)注最多的問題之一，對工程質(zhì)量的影響分為很多方面，包括施工者、施工過程中所用的機(jī)械和材料以及施工環(huán)境等等[2]。想要保證質(zhì)量也要從這些方面入手，對施工者進(jìn)行嚴(yán)格要求，施工機(jī)械、方法和材料等問題在設(shè)計階段就要明確責(zé)任，實現(xiàn)整個工程質(zhì)量的提升。

在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，工期進(jìn)度也是比較重要的，在動工之前，設(shè)計者就要對可能會影響工期進(jìn)度的各種問題進(jìn)行預(yù)判，然后具體落實，分工明確，做到各方面的協(xié)調(diào)，必要時可以采取一定的獎懲制度，在保證工程質(zhì)量的前提下，如果能提前完成工作，給予一定的獎勵，而延誤的人員進(jìn)行必要的懲罰。

（三）建立健全的企業(yè)內(nèi)部管理控制體系

房地產(chǎn)項目管理的內(nèi)部控制是一個十分復(fù)雜且龐大的工程，這樣系統(tǒng)的工程想要有條不紊地進(jìn)行，必須要建立起合理的、內(nèi)部能夠做到高度統(tǒng)一的管理控制體系。在這個體系中，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理階層和內(nèi)部控制等部門都必須明確相應(yīng)責(zé)任[3]，做到各司其職，避免出現(xiàn)問題時互相推諉，如果項目一旦出現(xiàn)問題，也必須擁有詳細(xì)的解決方案。還有，對于一些重要的人事任免工作要慎重，項目的招標(biāo)工作也務(wù)必要謹(jǐn)慎，一切按照企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)規(guī)定和程序進(jìn)行，避免因為不必要的因素影響了企業(yè)信譽(yù)。

三、結(jié)語

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展無疑給房地產(chǎn)項目的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇，但是企業(yè)之間的相互競爭也愈發(fā)激烈起來，所以，企業(yè)若想謀求發(fā)展，就必須對項目管理問題加以重視，從多個方面入手來提高企業(yè)的競爭力，保證在競爭的激流中一直保持正確的方向向前，不僅要鞏固企業(yè)在整個房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的地位，還要使企業(yè)變得越來越成熟，保證長期穩(wěn)定的發(fā)展方向。