EPC工程總承包的模式在醫(yī)院項目中的實踐與探索

任 祺

上海市第十人民醫(yī)院 上海 200072

1 EPC總承包管理模式概述

1.1 EPC總承包管理模式的重要特點

1）在EPC總承包模式下，發(fā)包商（所有者）不需要過于嚴(yán)格地控制承包商，而是在建造項目時給予承包商更多的自由。例如，發(fā)包商（所有者）不需要審查大多數(shù)建筑圖紙以及所有施工過程。發(fā)包商（業(yè)主）只需要知道項目的進(jìn)度和質(zhì)量是否符合合同要求，施工結(jié)果是否符合合同規(guī)定的建設(shè)項目功能標(biāo)準(zhǔn)[1]。

2）發(fā)包商（所有者）采用兩種方法對EPC總承包項目進(jìn)行全面管理：過程控制模式和事后監(jiān)督模式。

3）EPC總承包項目的總承包商負(fù)責(zé)建設(shè)項目的“設(shè)計、采購和建造”全過程，并負(fù)責(zé)建設(shè)項目的質(zhì)量和建設(shè)項目中所有專業(yè)承包商的績效。換句話說，EPC項目的第一負(fù)責(zé)人是承包商。

1.2 EPC總承包管理模式的重要優(yōu)勢

1）業(yè)主將項目的設(shè)計、采購、施工和調(diào)試委托給總承包商進(jìn)行組織和實施，并且僅負(fù)責(zé)總體、原則和目標(biāo)的管理與控制[2]。

2）所有者僅與一般工程承包公司簽訂一般合同協(xié)議。簽訂總工程合同后，一般工程承包商可以將設(shè)計、采購、建造或調(diào)試服務(wù)委托給分包商，承包商將擁有承包商和分包商，而不是與承包商簽訂合同。承包商對業(yè)主的全部業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

3）所有者將EPC的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，因此項目承包商必須承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時項目承包商有更多的收入機(jī)會。

4）基于項目的整體利益，總承包商通過設(shè)計、采購和施工的綜合管理，優(yōu)化的共享資源分配，大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險管理，從而使項目獲得更多價值[3]。

5）EPC模型完美地結(jié)合了工程設(shè)計、工程管理和工程組態(tài)，以實現(xiàn)創(chuàng)新設(shè)計的目標(biāo)，減少施工時間和投資。

1.3 EPC總承包管理未來的發(fā)展趨勢

1）EPC項目總合同管理的核心內(nèi)容是項目設(shè)計（或高級設(shè)計）、采購、施工和調(diào)試管理。設(shè)計、采購和施工這3個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合、相互配合，促進(jìn)了項目的設(shè)計和施工，使聯(lián)系溝通更加便捷，確保了項目進(jìn)度。

2）在中國，EPC總合同管理在化學(xué)系統(tǒng)設(shè)計單位中的引入和開發(fā)于1982年被標(biāo)記為試點[4]。

3）隨著國家相關(guān)部門的積極宣傳，一般項目合同模式從工業(yè)用地廣泛擴(kuò)展到建筑和市政領(lǐng)域，制訂了新的一般合同和項目管理，并促進(jìn)了建設(shè)水平的提高。

2 醫(yī)院裝修項目EPC總承包模式運用

2.1 醫(yī)院項目的建設(shè)特點和管理模式

醫(yī)院建設(shè)項目不同于一般的民用工程項目，它具有項目復(fù)雜、流程繁多、材料及設(shè)備要求專業(yè)性強等特點，對于設(shè)計準(zhǔn)確性和施工質(zhì)量要求高；又由于基建管理者對醫(yī)療工藝流程的專業(yè)知識普遍較薄弱，而醫(yī)務(wù)工作者對基建的強制性規(guī)范也不熟悉，且對于美學(xué)的理解也是因人而異，故造成施工過程頻繁變更，不利于項目造價和工期管理。所有醫(yī)院的建設(shè)項目往往出現(xiàn)趕工后的質(zhì)量偏差或大量變更后投資超概算等情況。

與一般施工企業(yè)相類似，醫(yī)院的基建項目管理，也是委派項目經(jīng)理對施工現(xiàn)場進(jìn)行全過程管理，并定期向醫(yī)院分管領(lǐng)導(dǎo)匯報。但醫(yī)院的項目經(jīng)理可能存在多個項目同時管理、專業(yè)知識單一、對總包單位把控力不強等問題，造成醫(yī)院基建方對項目整理管理力度不足，施工設(shè)計、總包、分包之間互相推脫；或者過于關(guān)注工期造價而導(dǎo)致項目設(shè)計流程不合理，工程質(zhì)量低，整體完成度較差。而ECP總承包的管理模式，恰恰能彌補這些醫(yī)院項目管理中的缺陷，并且在上海市第十人民醫(yī)院（下稱“十院”）科創(chuàng)園區(qū)裝飾裝修項目中得到驗證。

2.2 工程概況

為促進(jìn)醫(yī)院科技創(chuàng)新能力，建設(shè)具有全國影響力的醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新平臺和研究型醫(yī)院，結(jié)合癌癥中心建設(shè)需要，十院租用市北高新園區(qū)場地，打造十院醫(yī)學(xué)科創(chuàng)園區(qū)，搭建醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新集聚平臺，建設(shè)具有全國影響力的醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新中心?？苿?chuàng)園區(qū)由4棟獨立的科研樓組成，園區(qū)總建筑面積約36 708.22 m2。地上由4幢單體組成，面積約27 070.92 m2；地下為車庫，面積約9 637.3 m2。地上每幢單體均為7層，結(jié)構(gòu)形式為框架結(jié)構(gòu)（圖1）。

圖1 十院醫(yī)學(xué)科創(chuàng)園區(qū)效果圖

2.3 項目實施與過程管理

醫(yī)學(xué)科創(chuàng)中心裝飾裝修項目為十院項目中首個采用EPC管理模式的項目，該工程雖為裝修項目，但施工專業(yè)多、工序多、專業(yè)分包多、工藝復(fù)雜，包含凈化空調(diào)、污水處理站、變配電站、動物房、智能化平臺、廢氣廢水處理、餐飲、會議中心等專業(yè)工程。項目于2018年下半年啟動方案論證，醫(yī)院基建部門會同總承包單位協(xié)調(diào)設(shè)計院、動物房專業(yè)設(shè)計單位提前介入，與中心實驗室、科研處等使用科室現(xiàn)場多次聯(lián)合勘察，召開方案深化推進(jìn)會，共同推進(jìn)方案深化，梳理改造內(nèi)容，不斷優(yōu)化調(diào)整布局，逐步完善設(shè)計方案，完成圖紙修改稿4版。同時，為實現(xiàn)科研用房功能，需對既有的結(jié)構(gòu)、水電暖等進(jìn)行改動，梳理各專業(yè)需調(diào)整的部分，基建部門與總承包方共同與產(chǎn)權(quán)方溝通，進(jìn)行部分外配套增擴(kuò)容商談，以滿足科創(chuàng)園區(qū)今后的正常運行。項目于2019年2月初確定最終方案，進(jìn)入項目實施階段。EPC模式由總承包單位自行開展專業(yè)工程招標(biāo)，解決了普通項目在方案深化階段，因醫(yī)院招標(biāo)周期過長而導(dǎo)致諸多專業(yè)工程未完成招標(biāo)，方案論證不充分、圖紙深化工作缺失，最終在實施階段出現(xiàn)大量返工、設(shè)計不滿足使用功能的缺憾，在項目初期設(shè)計階段已經(jīng)體現(xiàn)EPC模式的優(yōu)勢。

項目于2019年3月22日正式開工，在基建部門、總承包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理及其他參建單位的共同努力下，工程有序、高效、優(yōu)質(zhì)地開展，并于當(dāng)年9月底完成竣工驗收，12月下旬正式啟用。項目實施中，采用EPC后的優(yōu)勢如下：

1）工程實施過程中能及時根據(jù)現(xiàn)場情況調(diào)整、優(yōu)化設(shè)計方案。由于設(shè)計單位為總承包單位的分包，施工與設(shè)計之間協(xié)調(diào)路徑通暢，執(zhí)行速度與執(zhí)行力強，不會出現(xiàn)普通項目互相扯皮推脫的情況，從而無形中減少了基建部門的組織協(xié)調(diào)工作量。

2）由于采用EPC模式，工程為固定總價模式，所需的材料、設(shè)備采購工作由總承包單位自行落實，省去了傳統(tǒng)模式的專業(yè)工程、暫估材料設(shè)備采購招投標(biāo)及批價環(huán)節(jié)，縮短了項目工期，確保了項目投資可控。

3）工程質(zhì)量、工期、安全文明施工等責(zé)任主體明確。工程實施中總承包單位負(fù)責(zé)編制詳細(xì)、完善的施工組織設(shè)計，負(fù)責(zé)工程全過程質(zhì)量、安全文明控制。

4）在總承包管理過程中，制訂出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)。目標(biāo)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下，基建部門僅需對總承包方進(jìn)行管控和考評，各專業(yè)工程分包由總承包方進(jìn)行管理、監(jiān)控、協(xié)調(diào)和考評。

5）根據(jù)合同約定，由總承包方編制施工總進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃，有效控制施工總進(jìn)度，滿足院方對總工期的要求。

6）由于EPC項目的總承包方為項目質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方案的第一責(zé)任主體，總承包單位在實施過程中會積極調(diào)用公司、集團(tuán)資源，幫助項目順利實施。

2.4 工程疑難問題

因該項目為十院首個采用EPC管理模式的項目，工程實施過程中存在諸多困難，下面以幾個較為典型的案例分析在該項目全生命周期存在的疑難問題以及相關(guān)解決方案，并深刻剖析其帶來的收獲。

2.4.1 總包單位承擔(dān)對外協(xié)調(diào)工作，避免工期延誤

醫(yī)學(xué)科創(chuàng)中心園區(qū)為十院租用市北高新集團(tuán)場地，該園區(qū)內(nèi)存在房屋產(chǎn)權(quán)單位指派的物業(yè)管理部門。施工總承包單位進(jìn)駐園區(qū)后根據(jù)EPC模式的要求，全權(quán)負(fù)責(zé)組織有序施工及溝通協(xié)調(diào)工作。

由于園區(qū)為租賃取得，且十院未完全租賃園區(qū)所有區(qū)域，施工過程中難免涉及需在非租賃區(qū)域施工而與物業(yè)管理范圍所產(chǎn)生的矛盾，常規(guī)項目將花費大量的精力在物業(yè)溝通與流程申報上，進(jìn)度會嚴(yán)重受阻，這種現(xiàn)象有悖于EPC管理模式的優(yōu)勢。

基于這一實際矛盾點，十院基建處與總承包單位積極溝通，剖析EPC模式中的經(jīng)營管理方式，將本應(yīng)由醫(yī)院與園區(qū)物業(yè)方前期解決但又在施工管理過程中難以避免的難題轉(zhuǎn)換給總承包單位，由總承包單位牽頭聯(lián)合各家專業(yè)分包及現(xiàn)場物業(yè)管理組織多次全面的現(xiàn)場勘察研討會并以文字記錄，匯總后由各方領(lǐng)導(dǎo)層確定解決方案并承諾，明確各方職責(zé)及要求。這種模式僅需總承包單位給予責(zé)任范圍內(nèi)的承諾，既分擔(dān)了醫(yī)院的管理任務(wù)和風(fēng)險責(zé)任，也給園區(qū)物業(yè)提供了管理依據(jù)，從而簡化流程，以最合理有效的方式保障了項目工期，避免窩工，實現(xiàn)“三贏”。

根據(jù)現(xiàn)有的EPC指導(dǎo)意見，對外協(xié)調(diào)工作基于項目申報主體的因素為業(yè)主單位管理范疇，例如施工許可證申報、竣工驗收申報、過程監(jiān)管中心質(zhì)量監(jiān)督聯(lián)系等。該項目中的特殊性，實現(xiàn)了將對外協(xié)調(diào)的責(zé)任由業(yè)主單位合理合法地轉(zhuǎn)移至總承包方，并且對于項目的有益效果明顯，而EPC項目的對外協(xié)調(diào)由總承包單位實施，有利于項目的推進(jìn)，更有利于更多項目的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累。

2.4.2 設(shè)計施工無縫對接，合理優(yōu)化目標(biāo)統(tǒng)一

對于常規(guī)工程項目，施工與設(shè)計間的互相博弈屢見不鮮，施工單位想通過變更圖紙實現(xiàn)利益最大化，設(shè)計單位則為了避免自身責(zé)任常常將設(shè)計余量放至最大化，造成過度設(shè)計。作為業(yè)主疲于進(jìn)行兩家單位的協(xié)調(diào)和平衡，造成工程項目進(jìn)度滯后以及費用不可控。而EPC模式從根本上解決了這類問題，由于設(shè)計施工一體化后雙方目標(biāo)一致，以最合理的設(shè)計確保工程質(zhì)量，同時實現(xiàn)利益最大化。

本項目的風(fēng)機(jī)盤管保溫材質(zhì)變更是設(shè)計施工完美合作的范例，原設(shè)計圖紙中使用常規(guī)橡塑保溫，經(jīng)現(xiàn)場勘察后發(fā)現(xiàn)施工難度大且標(biāo)高不足，其最主要原因是由于部分區(qū)域無吊頂，美觀性較差。無需業(yè)主方協(xié)調(diào)，總承包方主動聯(lián)合施工、設(shè)計單位組織技術(shù)商討，最終通過論證檢測，更換了符合原設(shè)計要求的酚醛復(fù)合保溫一體風(fēng)管，施工便利且美觀，在確保工程質(zhì)量的同時節(jié)約了工期和費用。

2.5 管理成效和思考

十院科創(chuàng)中心的EPC總承包模式實踐，最終在工程總體質(zhì)量、項目工期、投資控制中都取得了不俗的成績。該項目獲得了2019年“白玉蘭”獎，是當(dāng)年唯一一個裝修類獲獎項目，與同類型項目相比，工期短且投資可控，以該項目的建設(shè)體量和投資規(guī)模，該模式的實施有一定的參考和推行價值。

工程總承包模式在醫(yī)院項目的實施中還處于摸索階段，必然存在一定的缺陷。如現(xiàn)階段很難實現(xiàn)真正的“交鑰匙”，過程中業(yè)主方仍然存在大量的管理協(xié)調(diào)工作，總承包方也經(jīng)常會“遺忘”自己的身份，自然而然地回到普通的管理模式；管理層級多，執(zhí)行力削弱；施工企業(yè)層層轉(zhuǎn)包風(fēng)險較大；各專業(yè)高度融合，深度交叉，現(xiàn)場管理困難[5]。這些都需要管理者通過大量EPC項目的實施后形成真正適合醫(yī)院項目的EPC模式管理操作準(zhǔn)則。

3 結(jié)語

EPC總承包管理模式是一種高效的項目管理模式，運用該模式能有效提升總承包單位的工作效率，保障工程整體質(zhì)量，同時給業(yè)主方“減負(fù)”，更關(guān)注于完善流程、外部協(xié)調(diào)、及時糾偏和全局把控，引導(dǎo)參建各方朝正確的方向前行。隨著醫(yī)院綜合競爭力的提升，為改善醫(yī)療環(huán)境，醫(yī)院的新建項目和對既有建筑的改造需求將會越來越多。而采用普通的總包模式，一般醫(yī)院的基建部門管理壓力和專業(yè)能力具有局限性：一是出現(xiàn)項目過多無法兼顧部分項目，導(dǎo)致群龍無首、無人拍板的局面；二是出現(xiàn)因?qū)I(yè)能力不足給出錯誤指令的情況；三是過多的項目變更面臨審計風(fēng)險。通過十院科創(chuàng)中心項目的經(jīng)驗可以看出，EPC總承包管理模式符合醫(yī)院新建和大修項目的需求，既有利于基建部門對項目的整體把控，也便于總承包單位發(fā)揮自身優(yōu)勢推進(jìn)項目實施。

隨著工程總承包管理辦法的頒布，相信關(guān)于醫(yī)院新建和大修項目的EPC總承包管理實施細(xì)則也會于不久的將來發(fā)布，而醫(yī)療行業(yè)的基建項目，也應(yīng)對照管理辦法和實施細(xì)則擬定相應(yīng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則，為EPC總承包模式在醫(yī)療行業(yè)基建項目的實施起到引導(dǎo)作用。