現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理模式轉型的案例研究

文清 丁寧

基金項目：本文系安徽財經大學2019年度省級大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓練計劃資助，項目編號：S201910378682

摘 要：我國企業(yè)集團為擴大自身規(guī)模建立海外子公司或新增業(yè)務板塊，在傳統(tǒng)的財務管理模式下必然會導致資源無法實現(xiàn)最優(yōu)配置，并給集團帶來巨大風險管控壓力。作為財務管理轉型之一，財務共享服務中心應運而生?；趯ΜF(xiàn)代企業(yè)集團通過財務共享服務中心進行財務管理模式轉型的探究，本課題擬以2018年1月正式投運財務共享服務中心的國家開發(fā)投資公司為例分析總結出財務共享中心構建及實施的經驗，為促進未來我國企業(yè)集團實施財務管理模式轉型提供借鑒意義。

關鍵詞：財務管理;財務共享服務中心;轉型

一、財務管理模式轉型相關概念

（一）財務共享服務基本概念

財務共享服務是企業(yè)集團為提升企業(yè)運營效率，減少運營成本，加強分支機構監(jiān)督管控并實現(xiàn)企業(yè)價值增值而采用信息化手段將財務組織剝離為獨立的業(yè)務單位（財務共享服務中心FSSC）集中收集并處理子公司的分散財務相關信息的一種經濟管理模式。財務共享主要涉及核算共享、應收賬款共享、應付賬款共享、資產共享、費用共享、出納共享以及報表共享。

（二）財務管理基本概念

財務管理是遵循國家有關法律法規(guī)并按照財務管理原則進行投資、籌資、運營資金管理以及利潤分配的管理模式。集團公司作為較大的經濟聯(lián)合體，其財務管理模式要求具有本集團的財務管理原則和相關具體的規(guī)章制度，并以集團的組織框架、運營管理模式以及戰(zhàn)略發(fā)展目的為基礎，在集團運營管理過程中行使相應的監(jiān)督管理職權，實現(xiàn)以企業(yè)集團為核心的多個子公司的財務風險管理，促進集團的健康穩(wěn)定發(fā)展，達成戰(zhàn)略目標。

二、財務共享服務中心建設的意義

財務共享服務中心可以提高財務管理水平與效率，將會計業(yè)務集中處理可以使工作簡單化、標準化、流程化。同時，統(tǒng)一的管理會計標準也可以提高服務質量。財務共享服務中心可以有效整合分散的子公司的業(yè)務，集中分散化的信息，使內部員工分工明確、專業(yè)化細分，而被統(tǒng)一起來的數(shù)據充分發(fā)揮財務信息價值。

共享服務中心可以提升企業(yè)風險管控能力。通過財務共享加強事前與事中控制，統(tǒng)一標準，明確責任，提升會計信息質量，增加風險管控能力，強化資金集中管理，降低財務運營成本，實現(xiàn)核算標準化。

共享服務中心可以加速企業(yè)標準化進程。通過平臺化、智能化的財務處理模式的轉變促使財務人員從簡單重復的出納工作轉變?yōu)榈焦芾頃嫞暾墓δ芏ㄎ缓凸镜慕鹑隗w系的轉型，最終財務資源管理的有效釋放。由于專業(yè)人員相對集中以及效率的極大提高，原來各單位的人工成本和業(yè)務處理費用也會應大幅度降低。

共享服務中心可以促進企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展。為業(yè)務單位提供足夠的后臺支撐，提供更多的財務數(shù)據支撐，使專業(yè)管理人員不必為復雜的財務工作費時費力，而能將更多的精力投入到擴大生產規(guī)模等核心業(yè)務中去。

共享服務中心可以降低成本。通過集中的會計核算提升工作效率，降低單位工作時間，減少機構重復設置，降低企業(yè)管理成本。

三、國投集團財務共享服務中心的建設

（一）國投集團財務共享服務中心建設背景

在貿易全球化的大背景下，國投集團有19家全資及控股子公司，其中有8家擁有海外業(yè)務;擁有三級以上全資和控股投資企業(yè)151家，在傳統(tǒng)的財務管理模式下必然會導致資源無法實現(xiàn)最優(yōu)配置，并給集團帶來巨大風險管控壓力。國資委于2013年開始就財務共享服務進行了大力宣傳和推進，鼓勵現(xiàn)代企業(yè)集團借助大數(shù)據、云計算等互聯(lián)網技術對財務工作進行系統(tǒng)化處理，建立財務服務共享中心，加強集團管控。財政部于2016年10月頒布的《會計改革和發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》也強調了現(xiàn)代企業(yè)集團利用“互聯(lián)網+”行動模式和信息技術實現(xiàn)財務管理模式轉型的重要性。2015年國投集團全面推進轉型升級，為適應公司改革發(fā)展，財務轉型勢在必行，三分財務因時而立，共享服務應際而生。

（二）國投集團財務共享服務中心建設目標

目前，財務共享服務中心的建設目標主要體現(xiàn)在效率、內控和成本三個方面。通過集中處理會計業(yè)務以及標準化、流程化的方式提高工作效率，減少各類業(yè)務的處理時間。而規(guī)范化的會計核算與報表同時又可以降低操作風險，經過外部審核可以加強內部控制。最重要的一點是，通過建設財務共享服務中心，集中財務人員，減少不必要的機構設置，從而降低管理與時間成本。

（三）國投集團財務共享服務中心建設過程

2014年國投集團提出“探索具有國投特色財務共享”并同年啟用了母子公司網上報銷系統(tǒng);2015年國投集團制定了集團會計核算手冊，統(tǒng)一了全集團會計核算標準;2016年國投集團試點建設了中成集團財務共享中心，積累了實踐經驗;2017年國投集團正式啟動集團財務共享服務平臺項目建設;2018年1月國投集團財務共享服務中心正式投運，推動財務資源集中共享。

（四）國投集團財務共享服務中心建設成果

在財務核算方面，各單位經濟業(yè)務均通過在線提單或業(yè)務系統(tǒng)自動生單，經業(yè)務審批后，根據預制的標準化核算規(guī)則，自動觸發(fā)生成會計憑證，提升了會計信息質量。在資金結算方面，財務共享中心人員完成單據審核后，平臺自動生成支付指令，通過財企接口完成實時支付，財務公司結算比例持續(xù)提升，資金歸集平臺、資金監(jiān)控平臺、資金結算平臺以及金融服務平臺的功能得到有效地發(fā)揮。

在業(yè)財融合方面，業(yè)務表單集成采購、招標等業(yè)務信息，OA、合同等審批信息，資金、預算等管理信息，發(fā)票、認證等稅務信息實現(xiàn)共享模式下業(yè)務、財務、稅務一體化，財務共享中心實現(xiàn)業(yè)務標準化。

在業(yè)財融合方面，共享平臺內嵌業(yè)務合規(guī)、核算規(guī)范、資金計劃、預算管控等風控要求，財務共享中心人員通過發(fā)票檢查、附件核對、規(guī)則判斷等標準化審核，有效甄別、預計和規(guī)避財務風險。

在效率提升方面，財務共享中心平臺實現(xiàn)拍照、填單、審批、OCR識別等功能的移動應用，滿足全員移動報賬需求。財務共享中心平臺通過預制對賬規(guī)則，實現(xiàn)一鍵自動對賬，自動生成余額調節(jié)表。財務共享中心平臺獲取資金交易信息，識別摘要業(yè)務類型，實現(xiàn)收款在線認定，上劃、下?lián)?、計提、結息業(yè)務自動制單。財務共享中心平臺打通稅務系統(tǒng)接口，實現(xiàn)發(fā)票真?zhèn)蜗到y(tǒng)校驗、發(fā)票認證實時觸發(fā)、開票指令在線傳送、稅控系統(tǒng)聯(lián)動開票、納稅申報表自動生成。財務共享中心平臺打破傳統(tǒng)紙質檔案管理模式，實現(xiàn)三類單據智能匹配，多維度數(shù)據穿透查詢，通過完整性校驗、組卷、歸檔，實現(xiàn)會計檔案電子化，節(jié)約大量人力、物力和財力。財務共享中心剝離了屬地財務大量基礎性工作，使各級企業(yè)財務人員有更多精力聚焦兼并重組、管理分析、稅收籌劃等高附加值業(yè)務，平臺提供跨組織跨層級多維度的查詢分析、BI展示能夠為決策層支持。

四、國投集團財務共享中心建設的經驗啟發(fā)

國投集團財務共享中心的建設實施，為財務會計和管理會計相融合提供了基礎，實現(xiàn)了會計業(yè)務從分散到集中的跨越。國投集團的財務共享中心建設的經驗很有啟發(fā)借鑒意義。

（一）建設符合集團自身特征的財務共享中心

由于我國沒有成熟的財務共享中心模式建設模板，企業(yè)集團的財務中心建設不能直接運用“拿來主義”生搬硬套國外模式。國投集團考慮到財務共享的創(chuàng)新性，通過招標的方式聘請久其軟件，協(xié)助公司梳理財務共享流程，進行財務共享的方案設計，要求其全面、細化梳理各財務管理流程，并完成頂層設計，最終提供的專項報告。由于我國特色的財務處理方式和不同行業(yè)的特殊性，財務共享中心需要根據企業(yè)集團本身特點和需求度身定制。

（二）循序漸進，打好基礎

財務共享服務中心的建立顯然不是一揮而就的，國投集團首先解決了母子公司核算異構問題，于2015年制定了集團會計核算手冊，統(tǒng)一了全集團會計核算標準，為集團財務共享中心建設做準備。然后，國投集團并未直接啟動集團總部財務共享中心建設項目，而是選擇中成集團進行項目試點，考察財務共享中心建設項目的必要性和可行性。最后再招標久其軟件啟動集團總部財務共享中心建設項目。經過四年的準備，國投集團真正實現(xiàn)了財務共享，通過對基礎業(yè)務的流程化、制度化、規(guī)?；幚?，提高了財務人員的工作效率，從繁雜的重復性工作中釋放出了高素質人才到業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務中。因此，在進行財務共享中心建設時需循序漸進，打好基礎，并非直接建立共享平臺，而需大量前期工作的準備。

（三）各部門分工合理，協(xié)同合作

財務共享中心建設是一項涉及到架構、崗位設置、工作方式等重大調整的變革，需要進行業(yè)務處理，需要從管理層到基層員工全體人員的協(xié)同合作。財務共享中心的建設過程也是實現(xiàn)業(yè)財融合的過程，需要重新調整相關部門的職責內容，根據企業(yè)財務共享的需求，制定合適的財務數(shù)據訪問權限和財務支付審批流程，推動業(yè)財融合模式的運行及企業(yè)集團的良好發(fā)展。

（四）以信息和資金安全為前提

財務共享服務中心對于計算機軟件的需求，使信息安全受到威脅，一旦企業(yè)計算機系統(tǒng)的安全遭受入侵，會給企業(yè)帶來相對嚴重的危害，因此，在建設財務共享服務中心之初，應加大對相關系統(tǒng)的檢測和保障，維護企業(yè)財務等信息安全。也要加強對財務人員的定期培訓，獲取及時有效的財務及稅務信息，減少財務人員因為不與業(yè)務接觸導致的經營和稅務風險。同時，由于資金集中管理，分散的風險減小，但對于共享中心的要求也要提高，以保證企業(yè)資金的安全。

結束語：

隨著財務共享服務的快速成長與發(fā)展，財務共享服務的理念被廣泛接受，國投集團關于財務共享中心建設的中國特色實踐經驗會為后來的建設者提供經驗借鑒，為其他集團財務管理模式轉型提供積極作用。集團建設財務共享服務不僅要有規(guī)范化的標準，還要明確建立財務共享的目的，加強人員的管理，這樣才能在降低成本的同時提高效率、加強內控。

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作者簡介：文清，女，漢族，重慶人，安徽財經大學會計學院，2017級本科生。研究方向：會計。