家族企業(yè)傳承

劉迎 張儀

摘 要：家族企業(yè)是一種自企業(yè)產(chǎn)生至今仍廣泛存在的企業(yè)形式，絕大多數(shù)家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”， 但是簡單認(rèn)為等到兒女接手企業(yè)后自然而然能學(xué)會管理，對企業(yè)傳承缺乏系統(tǒng)的思考。本文以老干媽公司利用股權(quán)實現(xiàn)順利傳承為例，總結(jié)了家族企業(yè)傳承應(yīng)注意的問題，在家族企業(yè)的傳承與發(fā)展實踐中存在現(xiàn)實意義，這可以為一些未進(jìn)行傳承計劃與安排的家族企業(yè)做參考，順利在兩任領(lǐng)導(dǎo)人中完成企業(yè)交接，提高企業(yè)績效，為社會主義市場經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)力量。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);老干媽公司;代際傳承

家族企業(yè)是一種自企業(yè)產(chǎn)生至今仍廣泛存在的企業(yè)形式，尤其是改革開放以來，以家族企業(yè)為核心的民營經(jīng)濟(jì)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要動力，在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和穩(wěn)定就業(yè)方面做出了不可替代的貢獻(xiàn)。在中國經(jīng)濟(jì)和社會文化背景下，絕大多數(shù)家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”，讓有血緣關(guān)系的兒女接受企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)。但是，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家大多依靠勤勞和靈活靠制造業(yè)發(fā)家，知識水平偏低，對企業(yè)傳承的重要性缺乏認(rèn)識，簡單認(rèn)為等到兒女接手企業(yè)后自然而然能學(xué)會管理，對企業(yè)傳承缺乏系統(tǒng)的思考。同時，第二代接班人的世界觀、人生觀、價值觀、知識水平和成長環(huán)境等各個方面與創(chuàng)始人不同，家族企業(yè)的順利交接成為一大現(xiàn)實問題。因此，能否順利傳承是家族企業(yè)的生死之劫，也會從整體上影響我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展[1]。

一、文獻(xiàn)回顧

（一）家族企業(yè)

國外學(xué)者中，Barry（1975）認(rèn)為，只要實際控制權(quán)在某一個家族手中的企業(yè)就是家族企業(yè)[2]。錢德勒（1987）對家族企業(yè)做出相對具體的界定，家族企業(yè)應(yīng)是創(chuàng)始人及其家族成員持續(xù)擁有企業(yè)的絕大多數(shù)股權(quán)，同時創(chuàng)始人團(tuán)體持續(xù)保留家族企業(yè)內(nèi)的高層管理決策權(quán)[3]。國內(nèi)的研究中，百度百科中定義家族企業(yè)是指資本或股份存在于血緣相連的家族手中，家族成員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。王連娟（2002）認(rèn)為家族企業(yè)是家庭成員共同參與和實際控制企業(yè)的經(jīng)濟(jì)組織[4]。葉國燦（2004）認(rèn)為家族企業(yè)需要以婚姻和血緣為聯(lián)系，同時滿足由家庭出資、家族背景建立或家族繼承領(lǐng)導(dǎo)權(quán)三個條件中任意一種[5]?？偟膩砜矗易迤髽I(yè)的內(nèi)涵包含兩個方面，一是以婚姻和血緣關(guān)系組成的家庭，二是家庭成員在企業(yè)的所有權(quán)與控制權(quán)方面影響顯著。

（二）家族企業(yè)代際傳承

家族企業(yè)的代際傳承是指繼承企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，這個過程實際上是家族的財產(chǎn)、聲望和社會地位的傳遞過程，這個過程以繼承人進(jìn)入家族企業(yè)為開始，以創(chuàng)始人完全退出企業(yè)、接班人完全控制和擁有企業(yè)為終點[6]。蓋爾西克（1998）將家族企業(yè)的傳承認(rèn)定為是所有權(quán)的繼承[7]。Bennedsen（2015a）提出了一致的看法，將創(chuàng)始人傳遞企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)給家族成員的行為定義為家族企業(yè)傳承[8]。

二、研究設(shè)計

本文選擇貴陽南明老干媽風(fēng)味食品有限責(zé)任公司以股權(quán)轉(zhuǎn)移實現(xiàn)企業(yè)傳承作為案例，主要理由為老干媽公司的家族企業(yè)代表性和資料數(shù)據(jù)易獲取性。老干媽公司是一個典型的家族企業(yè)，十分具有代表性。陶華碧開發(fā)制造了風(fēng)味辣醬“老干媽”，創(chuàng)造了“老干媽”品牌，占有全部股權(quán)。2012年時陶華碧僅僅占股份1%，她將其他股份轉(zhuǎn)移給長子李貴山49%，轉(zhuǎn)給次子李輝（現(xiàn)用名李妙行）50%。陶華碧將股份轉(zhuǎn)移給有血緣關(guān)系的兒子，正是體現(xiàn)了典型的家族性。此外，老干媽公司1996年注冊，已經(jīng)發(fā)展了二十余年，企業(yè)資料、媒體報道、社會輿論和學(xué)術(shù)文獻(xiàn)都比較多。因此數(shù)據(jù)資料容易獲取，有利于建立案例數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)資料之間的相互印證。

三、案例分析

（一）老干媽公司傳承前

貴陽南明老干媽風(fēng)味食品有限責(zé)任公司成立于1996年，在20世紀(jì)末21世紀(jì)初，陶華碧的兩個兒子學(xué)歷都較高，因此她同時培養(yǎng)，讓兩個兒子都加入公司，根據(jù)能力擇優(yōu)選擇繼承人。老干媽公司創(chuàng)業(yè)第二年，1997年陶華碧的長子李貴山辭職加入老干媽。李貴山作為轉(zhuǎn)業(yè)軍人在穩(wěn)定的單位206地質(zhì)汽車隊工作，但因母親創(chuàng)業(yè)困難，堅決辭去穩(wěn)定工作，到老干媽公司為母親幫忙。李貴山入職后，多次召開會議，與陶華碧深入溝通，最終制定了寬嚴(yán)并濟(jì)、獎懲分明的公司制度。后在老干媽公司一直發(fā)展，參與銷售和宣傳工作。

（二）老干媽公司傳承過程

在家族財產(chǎn)傳遞方面，2000年，李貴山接手老干媽公司49%的股權(quán);2012年，李妙行接手老干媽公司的50%股權(quán)。陶華碧放權(quán)退居二線，由長子主營銷售，次子主營生產(chǎn)，兩年里老干媽公司的業(yè)績保持平穩(wěn)持續(xù)增長。2014年，陶華碧轉(zhuǎn)讓僅有的1%股權(quán)，將股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，長子李貴山負(fù)責(zé)市場，占股49%，次子李妙行負(fù)責(zé)生產(chǎn)，占股51%。股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化表明，陶華碧的公司繼承人選擇了次子李妙行。2018年至今李貴山、李妙行兩兄弟頻繁出現(xiàn)在富豪榜，老干媽公司也平穩(wěn)發(fā)展，未出現(xiàn)危機(jī)事故，這表明李貴山、李妙行實現(xiàn)了財產(chǎn)、聲望和社會地位的傳遞，順利在母親手中接過了老干媽公司，完成家族企業(yè)的傳承。

（三）老干媽公司傳承后

在老干媽公司傳承的后期，陶華碧放棄所有股權(quán)，但沒有完全退出企業(yè)，而是仍擔(dān)任董事長職位，在企業(yè)發(fā)展中成為咨詢者的角色，輔助兩個兒子全面接班。在李妙行作為掌門人接手公司后，公司運行情況并無變化，但在產(chǎn)品方面積極創(chuàng)新，致力于研發(fā)更加被消費者喜愛的辣椒制品。

四、啟示

（一）家族企業(yè)傳承的注意事項

1.繼承人培養(yǎng)

目前發(fā)生代際傳承的中國家族企業(yè)主要有兩種接班人培養(yǎng)模式（《福布斯》2014）：（1）歷練型。讓接班人長期在企業(yè)內(nèi)工作，熟悉企業(yè)的運營模式，成為優(yōu)秀的企業(yè)家。（2）空降型。讓接班人出國留學(xué)或海外工作，回國后短暫工作后進(jìn)入企業(yè)管理層。老干媽公司的傳承是將接班人安排在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培養(yǎng)，在企業(yè)創(chuàng)立早期就讓繼承人進(jìn)入企業(yè)。在其他家族企業(yè)中，也存在讓接班人出國留學(xué)的情況，例如萬達(dá)的家族企業(yè)傳承選擇了空降型，王健林的兒子王思聰自小學(xué)在外留學(xué)。在王思聰回國發(fā)展時，王健林要求王思聰創(chuàng)業(yè)失敗兩次后必須回家族企業(yè)工作。

在代際傳承的繼承人培養(yǎng)方面，要制定接班人培養(yǎng)計劃，重視知識與管理能力的培養(yǎng)，老干媽公司創(chuàng)業(yè)早期就安排兩個兒子進(jìn)入公司，分工負(fù)責(zé)銷售和生產(chǎn)兩大業(yè)務(wù)，在工作中提高對企業(yè)的認(rèn)識，鍛煉和提高管理能力和人際能力等。

2.繼承人在企業(yè)內(nèi)工作路徑

家族企業(yè)的代際傳承繼承人多為創(chuàng)始人的兒女，在初入企業(yè)的職位方面容易出現(xiàn)問題，應(yīng)制定合理的工作路徑。老干媽公司的兩位繼承人進(jìn)入企業(yè)都是從基層做起，分別參與銷售與生產(chǎn)，也都擔(dān)任過助理工作，對企業(yè)十分了解。這對接管企業(yè)后的管理是十分重要的，防止被員工欺瞞或被架空。

繼承人在企業(yè)內(nèi)從基層開始工作，通過勤勞努力和智慧實現(xiàn)升職比依靠血緣關(guān)系升職更加容易得到創(chuàng)業(yè)元老和普通員工的認(rèn)可，有利于新任領(lǐng)導(dǎo)者樹立權(quán)威。例如家樂園集團(tuán)繼承人廖青川，從基層管理崗位做起，連續(xù)擔(dān)任柜組主任、商品部經(jīng)理、副店長，目前在家樂園集團(tuán)擔(dān)任中層管理崗，得到了員工的廣泛認(rèn)可與贊譽。

3.繼承后企業(yè)發(fā)展

在繼承人接手企業(yè)前，需要創(chuàng)始人提前制定股權(quán)分配規(guī)則，防止繼承人接班后出現(xiàn)家族矛盾，影響企業(yè)發(fā)展。家族企業(yè)傳承后，創(chuàng)始人要勇敢放權(quán)，但是可作為輔助者和咨詢者的身份繼續(xù)在企業(yè)內(nèi)存在，把握企業(yè)發(fā)展的大方向。陶華碧轉(zhuǎn)出老干媽公司股權(quán)后，仍然保持董事長職位，長子李貴山擔(dān)任監(jiān)事，正是為了給接班人李妙行把握公司發(fā)展的大方向。方太集團(tuán)的茅理翔以“帶三年、幫三年、看三年”的形式成功實現(xiàn)家族企業(yè)的傳承，同時是為了接班人繼承企業(yè)后企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）兩個及以上繼承人的選擇

在有兩個及兩個以上有意愿接班的繼承人培養(yǎng)與選擇中，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)前期在工作中考察其能力、才干與品德，有側(cè)重地進(jìn)行培養(yǎng)，最后選定一個核心繼承人。在老干媽公司中，創(chuàng)始人陶華碧兩個兒子都參與了老干媽公司的工作，作為繼承人進(jìn)行培養(yǎng)，但兩人在工作中的分工有側(cè)重，分別專注于銷售和生產(chǎn)，2014年，陶華碧選定次子李妙行以51%的股權(quán)成為繼承人。

結(jié)束語：

家族企業(yè)的代際傳承要重點培養(yǎng)繼承人、制定對口的培養(yǎng)計劃、為繼承人規(guī)劃合理的工作路徑，重視繼承人接班后的企業(yè)管理，防止出現(xiàn)重大紕漏。在存在兩個及兩個以上繼承人的情況下，應(yīng)通過充分的考察確定接班人的培養(yǎng)與選拔，要以書面形式確立核心繼承人，防止因表述不清、權(quán)責(zé)不當(dāng)為企業(yè)造成不必要的麻煩。本文以老干媽公司利用股權(quán)實現(xiàn)順利傳承為例，總結(jié)了家族企業(yè)傳承應(yīng)注意的問題，在家族企業(yè)的傳承與發(fā)展實踐中存在現(xiàn)實意義，這可以為一些未進(jìn)行傳承計劃與安排的家族企業(yè)做參考，順利在兩任領(lǐng)導(dǎo)人中完成企業(yè)交接，提高企業(yè)績效，為社會主義市場經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)：

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[8]Bennedsen M，Gonzalez F P and W. D，The Governance of Family Firms. Annual Review of Financial Economics，2015，1（07）：635-654.

[9]http：//www.360doc.com/content/19/0721/22/623718_850216686.