企業(yè)資金集中管理與預算管控措施的研究

黃玉堯

摘? ? 要：隨著社會經濟發(fā)展進程日益加快，市場經濟體制改革日益加深，國內經濟發(fā)展的速度日漸提升，而這些因素都為企業(yè)的全面預算管控和資金集中管理的革新提供了不竭的動力，強化了對資金的科學利用和高效管控，保障了企業(yè)獲得健康的、持續(xù)的發(fā)展趨勢。所以，本文從資金集中管理和預算管控相關內容出發(fā)，進一步分析了資金集中管理和預算管控的作用，進而探究了資金集中管理和預算管控的諸項措施，以求為企業(yè)的資金和預算管理方面的工作創(chuàng)造一定的參考價值和借鑒價值。

關鍵詞：資金集中管理;預算管控;措施

隨著社會經濟發(fā)展進城日益加速，社會主義市場經濟體制改革的日益深化，國內企業(yè)在規(guī)模的擴張和資金的填充方面有了切實的保障。然而，就目前形勢而言，國內絕大多數(shù)的企業(yè)在進行資金管理的時候，并沒有予以及時地更新，大部分企業(yè)所采用的管理方式仍是傳統(tǒng)的粗放管理，這就致使企業(yè)的發(fā)展無法在與時代的進步保持一致。特別是現(xiàn)階段企業(yè)間在市場上的競爭日益激烈的形勢下，企業(yè)選擇資金集中管理和預算管控能夠很好地促進其獲得進一步的發(fā)展。

一、資金集中管理的主要內容

資金集中管理就是央企資金集中管理，換言之，就是把整個央企的資金集中到集團總部，由集團總部對所有資金進行統(tǒng)一調配，統(tǒng)一管控和統(tǒng)一運用，以此實現(xiàn)整個集團范圍內的資金管控與調配。那么所謂的企業(yè)集團資金管理，就是把所有集團內部的資金匯集于集團總部，且由集團總部予以統(tǒng)一調配、統(tǒng)一利用和統(tǒng)一管控，通過對資金進行集中管理，企業(yè)集團就可以實現(xiàn)對整個集團內部資金的整體調配和管控，以此刺激資金使用效率的提升，盡可能地避免由于資金利用不當、管理不妥而出現(xiàn)的金融風險。

二、預算管控的主要內容

預算管控其實就是集團企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，對后期規(guī)劃的經驗活動和管理活動和有關財務數(shù)據(jù)進行全面、深入、合理的規(guī)劃和預判，同時憑借對執(zhí)行過程的監(jiān)控權，比較實際完成情況和預估指標并進行深入分析，以此為依據(jù)，進一步的完善和調整集團的經驗管理活動。從而幫助企業(yè)經營管理人員以更合理、更高效的形式管理企業(yè)，并盡可能地完成企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略任務。預算管控的主要內容涵蓋了資金收入的預算管控和生產負債預算管控等諸多方面。

三、資金集中管理與預算管控的主要作用

企業(yè)進行資金集中管理和預算管控的主要作用包含四個方面：

（1）促進企業(yè)的經營管理者參照資金規(guī)劃的具體方案指定個人的可行性目標，并且對的企業(yè)發(fā)展將要面臨的問題和可能出現(xiàn)的情況予以全面的分析。

（2）加強企業(yè)內部的溝通協(xié)作，總體預算能夠很好地協(xié)調企業(yè)內部的各種活動，促使管理者對所有價值鏈間所包含的關系予以全面分析，從企業(yè)經營管理人員的角度來說，預算是可以實現(xiàn)有效溝通的重要手段，可以充分地考慮企業(yè)的每個方面。

（3）幫助企業(yè)實施業(yè)績評價，憑借對企業(yè)預算管理每一項目標的評估、組織和落實，可以刺激企業(yè)每一項職能目標的順利完成和進一步優(yōu)化，這種經營管理的手段能夠很好地展現(xiàn)企業(yè)的總體業(yè)績。

（4）對員工產生一定的激勵效果。在進行預算的時候，可以有效激勵企業(yè)員工共同憧憬美好未來，共同致力于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，強化員工對公司未來發(fā)展的預見性，從很大程度上降低了由預算不足導致盲目舉動發(fā)生的概率，鼓勵員工主動地完成企業(yè)所制定的宏偉的發(fā)展目標。

現(xiàn)階段，計算機信息管理技術日漸純熟，這使得企業(yè)集團中的資金集中管理與預算管控得到了堅實的信息技術的支持，促進了資金集中管理與預算管控的順利實現(xiàn)，但是也存在部分公司內部不能保障信息交流的暢通，每個子公司和分公司的財務數(shù)據(jù)不能實現(xiàn)信息共享，導致企業(yè)集團的資金集中管理平臺不能發(fā)揮其優(yōu)勢，不能產生預期的功用。

四、企業(yè)資金集中管理與預算管控優(yōu)秀案例

中國有色礦業(yè)集團有限公司作為央企最早一批“走出去”的企業(yè)，堅持“打造世界一流礦業(yè)集團”的戰(zhàn)略目標。在企業(yè)創(chuàng)辦之初中國有色礦業(yè)集團高岑骨干里人員就認識到“資金”對企業(yè)發(fā)展的作用，近幾年通過建立資金管理中心和財務模式、明確資金預算管控戰(zhàn)略定向、銀企直連的方式加強級企業(yè)資金管理和預算管控。

首先，創(chuàng)建資金管理中心模式。中國彩色礦業(yè)有限公司屬于我國大型國企，多數(shù)企業(yè)在財務公司建設之后資金結算逐步弱化，對下屬企業(yè)管控水平較弱，導致企業(yè)資金收支不清晰。但是中國彩色礦業(yè)有限公司的這種模式很好地解決了這一問題，可通過預算管控機制對下屬企業(yè)的資金進行痛楚管理，充分體現(xiàn)金融牌照的作用，提高企業(yè)運行效率。

其次，制定資金預算戰(zhàn)略。中國有色礦業(yè)有限公司結合自身多年的管控經驗制定出符合其發(fā)展的戰(zhàn)略。第一，定期“上收”下屬企業(yè)的資金，當下屬企業(yè)需要時再“下?lián)堋辟Y金，同時定期“上收”的資金還可以實現(xiàn)收益。第二，通過制度約束實行在公司內部推行信息化系統(tǒng)，對下屬企業(yè)資金支付制定預算控制保證資金收支范圍。

最后，與公司選定的銀行納入賬戶集中管理體系中，實行賬戶統(tǒng)一管理戰(zhàn)略，對賬戶的開立、變更、撤銷等進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)賬戶精簡、高效管理。

五、資金集中管理與預算管控的措施

1.對財務集中信息化管理予以優(yōu)化

就目前形勢而言，大部分的企業(yè)集團在進行財務管控的時候，都能夠保證信息化管理，然而，由于缺少一個合理高效的共享平臺的，致使企業(yè)集團在實施信息處理和業(yè)務調配的時候，進展的并不是很順利，處理的結果也不盡如人意。所以，資金集中管理與預算管控并沒有達到預期的效果，對于一個企業(yè)來說，它的發(fā)展正面臨著全新的、更高級的要求，換言之，要以最快的速度在企業(yè)集團內部創(chuàng)建一個合理高效，可以實現(xiàn)信息共享，結構完整的信息平臺，要能夠和財務數(shù)據(jù)及其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)完美融合，要能夠把來自其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準換為適合信息平臺的數(shù)據(jù)，最終凝結出與企業(yè)相吻合的理論。并將該理論用于完成集團企業(yè)內部信息的交互，保證信息足夠流暢、足夠及時、足夠真實。除此之外，該理論也可以一種提高財務價值的有效手段。譬如，集團企業(yè)可通過在內部創(chuàng)建一個可移動的管理平臺，用來實現(xiàn)信息的收集并和企業(yè)高管直接聯(lián)系。創(chuàng)建信息平臺的主要功用是對企業(yè)資金進行信息化的管控，從而刺激企業(yè)高管積極地參與業(yè)務的處理，有效提供參與頻率。除此之外，企業(yè)集團還可以其決策為主導，在企業(yè)內部圍繞財務創(chuàng)建一個社交網絡平臺，進而實施對企業(yè)資金的集中管理與預算管控。

2.使預算管理體系更健全

因為現(xiàn)階段有一些企業(yè)在具體的經營管理當中缺少健全、合理的預算管理體系，致使其預算編制并沒有實際意義，只是流于形式和表面，這并不利于資金集中管理的順利實施，更不能完成企業(yè)資金集中管理的最終目標。由此可見，企業(yè)在內部進行預算管理的時候，可以充分發(fā)揮資金管理中心的作用，幫助企業(yè)管理體系更加完善，最終達到提高預算管理能力的目標。

（1）按固定周期逐層上報

創(chuàng)建按層審批的預算管理體系和管理制度，企業(yè)下屬的子公司和分公司在實施年度預算編制的過程中，理當以總公司下發(fā)的預算編制目標為主導，把已指定完成的預算編制逐層向總公司上報，集團企業(yè)在審批上報的預算編制之后，要及時給分公司和子公司下發(fā)最近目標和要求，以便子公司和分公司可以對預算編制做進一步細化，譬如年度預算、季度預算和月度預算等，與此同時，還應當保障月度預算總額位于年度預算的總體范圍之內。此外，每一個分公司和子公司還應該把月度報表的編制進度和下月資金的預算數(shù)據(jù)上報至總公司，并通過財務公司匯總和審核資金，對資金使用時出現(xiàn)的問題予以管控。經過對資金的使用情況的審核和匯總，才可對集團每個子公司和分公司的資金使用情況進行全面的了解，同時對資金后期的用途進行合理的統(tǒng)籌安排，從而有效避免資金短缺等現(xiàn)象發(fā)生。最后要嚴格參照預算對資金的使用方面進行細化分類，有主要用于管理的資金，也要為投資方案和策劃方案的落實備好資金。

（2）創(chuàng)建大司庫體系

近幾年，集團企業(yè)的資金集中管理已然取得了一定的發(fā)展，為加強資金的歸集程度，強化資金的監(jiān)督力度，達到跨境業(yè)務的發(fā)展訴求，司庫管理便由此產生，這是一種先進的資金管理模式。企業(yè)要以傳統(tǒng)的資金集中管理模式為基礎進行大司庫管理體系的創(chuàng)建，進而完成對企業(yè)資金的一條龍管理，譬如現(xiàn)金流管理、融資投資管理、風險管控等多方面的資金數(shù)據(jù)管控。

（3）以預算管理為基礎設計資金收支方案

集團企業(yè)對每個子公司和分公司都有清晰的要求，就是以總公司的整體預算編制為主導，設計年度資金使用方案，同時要按每月的上旬、中旬和下旬設計資金使用方案。集團總部深入分析每個子公司和分公司的資金使用方案后便能對其資金使用情況有所了解，與此同時，還能夠充分掌握集團企業(yè)后期的資金余缺情況，并對資金提前進行合理的調配和安排，接著按資金的具體用途予以劃分，按照輕重緩急次序，通過差別化的管控方式，實施符合統(tǒng)籌方案和投資方案的安排調度。

3. 加強執(zhí)行考核力度

因為集團企業(yè)的諸多員工在資金預算編制和預算執(zhí)行的過程中不能以積極的態(tài)度對待，致使集團企業(yè)的預算管理的總體整體水平不夠高。因此，理當設計一個合理高效的激勵制度和獎懲制度，從而激發(fā)員工的主觀能動性。對預算管理的職責與責任要進行明確，同時要嚴格遵從責權分明的原則，將預算的真實執(zhí)行進度作為評判依據(jù)，對于預算執(zhí)行情況好的員工進行一定的獎勵，而對于預算執(zhí)行情況差的員工，進行一定的懲罰，除此之外，在考核集團企業(yè)和各個分公司和子公司的預算進度時，亦可參考預算執(zhí)行情況和預算編報的精準度及其預算可用金額等信息進行全面的衡量和測評，從而保障考核標準的真實性和合理性，若是分公司或子公司的經營范圍有差異或職能有差異，在進行考核的過程中，務必要合理的調整考核標準。

4. 加強資金管控力度

集團企業(yè)的各個子公司和分公司數(shù)量較多，管理層的數(shù)目也十分龐大，不同的子公司和分公司具備不同的經營策略和企業(yè)文化，因此，子公司或分公司進行外部融資的時候，理當把預算進度作為核心依據(jù)，通過財務公司的賬戶進行總體支付，在進行融資額度的調配時.也理當通過集團公司根據(jù)每個成員單位的真實融資訴求實施統(tǒng)一調配，對每一個子公司和分公司的資金流和資金存量要予以第一手的掌握，在支付數(shù)額較大的資金的過程中，務必要嚴格監(jiān)控預算支出的詳細情況，同時在事后予以詳細的分析和總結。要嚴格地監(jiān)督和核查預算編制的目的和執(zhí)行管理的環(huán)節(jié)，從而保障資金使用足夠合理，此外，還應當把每個分公司和子公司的閑置資金匯集起來管理，把這些資金用在短缺公司的資金調配上，防止部分企業(yè)進行大數(shù)額貸款，從而達到有效控制集團公司財務成本的目的。

結束語

綜上所述，現(xiàn)階段各集團企業(yè)已經從傳統(tǒng)的資金管理模式轉化為新型的資金管理模式，在這一過程中，資金集中管理就是一種科學高效的資金管理手段，它所發(fā)揮的作用是不可替代的，由此可見，各集團企業(yè)理當以全面考慮企業(yè)自身發(fā)展情況為前提，憑借健全的預算管理體系，并把該體系看作資金管控的重要基礎，在企業(yè)實際發(fā)展中利用好資金管理，有效提高企業(yè)的資金使用效率，促進企業(yè)健康發(fā)展，達到企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的終極目標。

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