農(nóng)村商業(yè)銀行優(yōu)化人力資源配置的問題及策略研究

高銘澤

（大連財(cái)經(jīng)學(xué)院，遼寧 大連 116600）

一、農(nóng)商銀行概述

農(nóng)村商業(yè)銀行（以下簡稱農(nóng)商銀行），是由轄內(nèi)農(nóng)民、農(nóng)村工商戶、企業(yè)法人和其他經(jīng)濟(jì)組織共同入股組成的股份制地方性金融機(jī)構(gòu)。目前全國已符合條件組建農(nóng)商銀行303家，農(nóng)村銀行機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額占全國農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的41.4%。另外，還有1424家農(nóng)村信用社已經(jīng)達(dá)到或基本達(dá)到農(nóng)村商業(yè)銀行組建條件。通過一系列革故鼎新的措施，我國農(nóng)村信用社的治理方式已經(jīng)產(chǎn)生了根本性轉(zhuǎn)變，有效解決了信用社內(nèi)部長期存在的內(nèi)部員工控制問題，信用社也有了深入改革體系、體例的內(nèi)在動力。農(nóng)商行具有了銀行的名稱，進(jìn)一步規(guī)范金融機(jī)構(gòu)的法人管理布局。

二、農(nóng)商銀行改革發(fā)展的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國農(nóng)民掌握信息的途徑逐漸增多，廣大農(nóng)民開始更多地了解有關(guān)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的相關(guān)信息，也對金融產(chǎn)品和服務(wù)有了更具體的要求，以存取款服務(wù)業(yè)務(wù)為主的農(nóng)村信用社已無法滿足農(nóng)村居民的需要。為了進(jìn)一步滿足農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，推動城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司邁出股份制改革的實(shí)質(zhì)性步伐，按照商業(yè)銀行的組建條件進(jìn)行改制，極大地提升了農(nóng)商銀行的品牌形象、市場競爭力和抗風(fēng)險能力，這標(biāo)志著農(nóng)村金融發(fā)展邁入新篇章。但是，面對激烈的行業(yè)競爭以及利率市場化改革的全面深化，農(nóng)商銀行改制成功只是一個開始。作為擁有從業(yè)人數(shù)最多的地方性農(nóng)村商業(yè)銀行，如何進(jìn)一步提高運(yùn)營效率，提升核心競爭力，如何立足于市場，不斷發(fā)展壯大，是目前農(nóng)商銀行亟待解決的問題，而解決這些問題的關(guān)鍵就是優(yōu)化農(nóng)商銀行的人力資源配置，提高員工的工作熱情和工作效率。

三、農(nóng)商銀行人力資源配置的主要問題

（一）管理理念保守

在任何一個企業(yè)當(dāng)中，人力資源都是非常重要的資源項(xiàng)目，在企業(yè)的發(fā)展過程中，人力資源憑借自身的技術(shù)水準(zhǔn)和管理體制在企業(yè)中發(fā)揮著舉足輕重的作用。所以人才在銀行中所起的作用不可謂不重大。銀行需要積極引進(jìn)優(yōu)秀人才并對其進(jìn)行優(yōu)化配置，這樣才能為企業(yè)發(fā)展注入無限動力。不過從當(dāng)前的實(shí)際情況來看，我國銀行業(yè)從上到下都存在著理念保守、陳舊的共性問題。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有不少銀行在人力資源分配方面長期受到傳統(tǒng)體制的影響，不能以科學(xué)合理的方法任用員工和分配崗位，即便是招募到優(yōu)秀人才，對其成長也沒有給予必要的關(guān)注。很多新員工在一踏上工作崗位時滿懷熱情，但是或者一直遇不到好的發(fā)展時機(jī)，或者已經(jīng)取得了矚目的成績也得不到晉升，這樣長此以往，員工的工作熱情也就消磨殆盡。

（二）管理體制陳舊

我國很多農(nóng)商銀行在進(jìn)行人才選拔時一直沿用著陳舊的選拔機(jī)制，對人才的再培養(yǎng)也不夠重視，片面追求學(xué)歷和證書。因?yàn)槭艿綒v史原因的影響，農(nóng)商銀行的員工隊(duì)伍非常龐大，不過總體人員構(gòu)成沒有特色，人才結(jié)構(gòu)也不夠合理。和市場化企業(yè)不同，農(nóng)商銀行屬于半行政體制，如果員工想要晉升基本上就是依靠論資排輩。在農(nóng)商銀行內(nèi)部并沒有建立科學(xué)的考核機(jī)制，多年以來一直沿用的是薪資和職務(wù)掛鉤的工資分配方式，即便是表現(xiàn)非常出色的員工在工資上也和普通員工相差無二。正是因?yàn)楦冻龊褪杖雵?yán)重不成比例，所以優(yōu)秀人才的工作積極性無法得到調(diào)動，人才大量流失。此外，員工中溝通不暢，領(lǐng)導(dǎo)干部無論業(yè)績?nèi)绾巍爸簧唤怠钡那闆r影響了員工的工作熱情。再有，正是因?yàn)槎鄬哟涡姓芾眢w制的存在，不符合現(xiàn)代銀行扁平化管理的需求，使得經(jīng)營效果不佳，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，成本升高。

（三）人員準(zhǔn)入和退出機(jī)制不合理

現(xiàn)階段，我國農(nóng)商銀行的人力資源管理太過行政化，各省聯(lián)社全面掌控著人員招聘和工作安排，招聘計(jì)劃也要省級行來統(tǒng)一制定，即便是地級市需要招聘人員，都需要上報(bào)省聯(lián)社進(jìn)行審批，或者由省聯(lián)社出面招聘，再將人才往需要的部門分派。在這樣的操作下，基層行未必能得到自己需要的人才，有的時候招聘耗時很久，也不利于業(yè)務(wù)的開展。農(nóng)商銀行的人員進(jìn)入和推出機(jī)制并不完善，人情大過天，所以在進(jìn)行招聘或是配置人才時會受到社會關(guān)系的干擾。而農(nóng)商銀行由于業(yè)務(wù)的發(fā)展急需的會業(yè)務(wù)、懂經(jīng)營、有一定經(jīng)濟(jì)分析能力的高中層次管理和技術(shù)人才，在高級金融人才方面也比較欠缺，另外隨著業(yè)務(wù)范圍的拓展，在外語、計(jì)算機(jī)、法律方面都有人才需求。

（四）績效考核的方式不健全

農(nóng)商銀行在考核內(nèi)部人員時，考核的方式不夠科學(xué)。根據(jù)調(diào)查顯示，目前在農(nóng)商銀行的內(nèi)部考核中，主要采取的是各個主管部門將考核內(nèi)容下達(dá)到各個業(yè)務(wù)部門，然后各業(yè)務(wù)部門再對內(nèi)部人員進(jìn)行考核的分配考核方式，而這種績效考核方式缺乏針對性，所以員工的具體工作能力、相關(guān)業(yè)務(wù)水平都不能以這種考核方式體現(xiàn)出來，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。沒有健全的激勵考核制度也是阻礙農(nóng)商銀行人才成長的重要原因。因此，農(nóng)商銀行員工缺乏工作動力以及憂患意識，工作上創(chuàng)新活力不足。在人才的流動、崗位變動、職位升降以及薪酬管理等諸多方面農(nóng)商銀行還有很多不足。員工長期處于同一個崗位，缺乏創(chuàng)新，逐漸產(chǎn)生依賴心理和懈怠情緒，就會失去工作的熱情和動力，產(chǎn)生慣性思維和惰性。長此以往，整個銀行也將會失去發(fā)展的活力，不利于獲得新的突破和成長。

四、農(nóng)商銀行優(yōu)化人力資源配置的策略

（一）以人為本樹立開放創(chuàng)新的用人理念

任何一項(xiàng)工作的開展都需要人才發(fā)揮作用，所以，農(nóng)商銀行在未來的發(fā)展中要堅(jiān)持以人為本的原則，結(jié)合員工的情況激發(fā)他們的工作熱情。比如為員工合理安排休息時間，維護(hù)他們的合法利益等，做到勞逸結(jié)合，不讓員工太過疲累。再有，如果需要員工加班的話，銀行也要按時為員工發(fā)放工作補(bǔ)助；面對員工提出的有利于單位發(fā)展的建設(shè)性意見，要通過物質(zhì)方式對員工進(jìn)行獎勵，這樣員工才能愛崗敬業(yè)，在自己的崗位上開拓創(chuàng)新，將工作做得更好。

（二）加強(qiáng)人才“選用預(yù)留”制度建設(shè)

在多年的發(fā)展中，農(nóng)商銀行在打造員工隊(duì)伍時較為注重人才的培養(yǎng)和使用，旨在打造一支專業(yè)技能過硬，符合當(dāng)代銀行業(yè)發(fā)展需求的團(tuán)隊(duì)，保證農(nóng)商銀行改革與發(fā)展的順利推進(jìn)。在具體的人才培養(yǎng)方面，農(nóng)商銀行可以分階段進(jìn)行人才開發(fā)，積極提升整個團(tuán)隊(duì)的專業(yè)素養(yǎng)，將人才的作用充分發(fā)揮出來。合理利用網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的優(yōu)勢，在銀行內(nèi)部建立自主性的人才培訓(xùn)機(jī)制，嘗試多種培訓(xùn)方式，合理發(fā)揮培訓(xùn)機(jī)制的作用。要將定期培訓(xùn)和重點(diǎn)培訓(xùn)結(jié)合起來，對關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵性人才培養(yǎng)予以足夠重視，特別是中高級管理人員，要引導(dǎo)和鼓勵他們拓展眼界，學(xué)習(xí)新知，轉(zhuǎn)換觀念，提升自身業(yè)務(wù)能力，最終能夠駕馭和掌控全局。針對一線工作人員要采取流動崗位培訓(xùn)的方式，確保其業(yè)務(wù)素質(zhì)能夠得到普遍提升，同時要注意對復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

（三）建立健全內(nèi)部人才流動機(jī)制

農(nóng)商銀行應(yīng)該結(jié)合本行的實(shí)際情況和崗位特點(diǎn)進(jìn)行崗位職級設(shè)定，在設(shè)定的過程中需要堅(jiān)持權(quán)利、職責(zé)相匹配的原則，消除來自傳統(tǒng)管理體制的影響。要在銀行內(nèi)部建立明確的聘任制，同時需要對任期進(jìn)行明確規(guī)定，堅(jiān)持競爭上崗的原則對人才進(jìn)行擇優(yōu)錄取，對于不合理的人員，要以崗位退出機(jī)制將其淘汰出局。唯有如此，才能在銀行內(nèi)部建立完善的流動機(jī)制，保證員工和干部可上可下，保證銀行體制充滿活力。

（四）完善績效管理激發(fā)工作動力

農(nóng)商銀行要切實(shí)考慮員工在工作中存在的問題，制定相應(yīng)的、合理的績效考核機(jī)制。銀行的各級主管領(lǐng)導(dǎo)要與下級員工通過溝通，就工作目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容達(dá)成一致，建立完善的績效考核計(jì)劃，在人才流動、崗位變動、職務(wù)升降、薪酬增減等方面做出相應(yīng)考量，建立健全銀行激勵考核制度。良好的績效管理不僅僅是對員工工作情況的檢驗(yàn)，更是激勵員工對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，發(fā)揮工作潛能的一種鼓勵。考核方法應(yīng)更加注重職工業(yè)務(wù)水平及日常工作量的評價，避免考核機(jī)制只注重形式，不能真正反映問題，不能改進(jìn)工作質(zhì)量，影響員工能力提升等問題。同時也可借鑒其他商業(yè)銀行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，與農(nóng)商銀行自身實(shí)際相結(jié)合，制定農(nóng)商銀行自己的、行之有效的激勵制度，充分調(diào)動銀行員工的工作積極性。通過合理的激勵性考核制度，提高銀行員工的憂患意識，使農(nóng)商銀行迸發(fā)出活力。

五、結(jié)語

目前我國農(nóng)商銀行在人員配置上還存在著高端人才數(shù)量不足、人才結(jié)構(gòu)不合理、員工整體素質(zhì)不高、管理粗獷、考核方法不完善等問題，阻礙農(nóng)商銀行的高速發(fā)展。要優(yōu)化現(xiàn)有人員配置，合理控制銀行員工數(shù)量，調(diào)整人員比例結(jié)構(gòu)，以開放、高效、創(chuàng)新的理念完善內(nèi)部管理，激發(fā)員工活力，提高農(nóng)商銀行整體服務(wù)水平，使農(nóng)商銀行不斷發(fā)展壯大。