基于“能本管理”的人民銀行基層行人力資源培訓開發(fā)探索

（中國人民銀行濟南分行，山東濟南 250021）

能本管理是現(xiàn)代人力資源價值取向的基本準則，其根本是把能力作為核心資源，通過優(yōu)化配置和行之有效的管理，在最大限度發(fā)揮個人能力的基礎上形成組織合力。人民銀行基層行承擔著傳導貨幣政策、維護地方金融穩(wěn)定和提供金融服務等重要職責，強化能本管理，有效開發(fā)干部職工的智力潛能和履職能力，對提升人民銀行基層行履職水平具有重要意義。

1.能本管理對人民銀行分支機構人力資源培訓開發(fā)運用的現(xiàn)實意義

能本管理源于人本管理，又高于人本管理，它主要是以能力為核心的管理，能本管理協(xié)助組織判斷人才的重要標準之一為“能”，該管理是運用合理有效的方法讓人的能力最大限度發(fā)揮出來，使人的能力價值最大化，進而更高效達成組織目標的一種管理模式。

能本管理的理念運用到人民銀行分支機構人力資源培訓中可以為廣大職工提供更廣闊的舞臺充分展示自身才能，自上而下逐級形成能級管理制度，引導職工將個人發(fā)展方向與組織需要統(tǒng)一起來，將個人能力、發(fā)揮水平、對社會貢獻度納入考核和獎懲內容體系，引導“人盡其才、人盡其能”，增強員工對組織的責任感、主體感、成就感“三感”意識，促進組織目標與個體目標的一致性從而促進雙方共同發(fā)展。將能本管理與人民銀行分支機構人力資源培訓開發(fā)工作有機結合綜合運用，進一步優(yōu)化組織的人力資源與其他資源的有效配置，培養(yǎng)和提高員工積極性，建立相應激勵機制、培育組織文化打通通道讓員工成長成才，并保持與組織目標相適應共發(fā)展等方面，具有重要的現(xiàn)實意義。

2.人民銀行分支機構人力資源培訓開發(fā)現(xiàn)狀及存在的不足

2.1 人民銀行分支機構人力資源培訓開發(fā)現(xiàn)狀

近年來，人民銀行分支機構以提升履職水平為主要抓手，立足實際、突出重點，在人力資源培訓開發(fā)理念、方式上不斷探索，有效提高了員工業(yè)務素質和技能。如人民銀行某基層行以教育培訓為突破口，積極搭建“三個平臺”，不斷加大員工教育培訓力度，深挖培訓資源，豐富培訓內容，加強培訓考核，開展了四項特色培訓項目，取得較好成效。一是積極倡導，不斷濃厚工作寓學氛圍。為突出學習培訓的重要性，堅持“一把手”逢會必講，積極推動領導干部職工樹立“全員學習”“全過程學習”“終身學習”的學習理念。在全員遠程培訓工作中，創(chuàng)造性地提出“全員培訓一體化”理念，堅持不讓一名員工落伍。二是深挖潛能，有效解決培訓資源不足難題。精心選取一批理論基礎扎實、授課經驗豐富的員工，建成師資人才庫，廣泛開展“職工講堂”“崗位業(yè)務大家講”“員工自我培訓”等活動；聘請國內知名專家講座，為員工提供高水平、多視角的培訓；借助視頻會議、遠程培訓等平臺，將縣支行員工納入培訓大格局，有效解決了縣支行培訓資源不足難題。三是豐富內容，著眼員工綜合能力提升。堅持制定全員性履職能力測試和專業(yè)性業(yè)務能力培訓相結合，優(yōu)選部分全行性制度、主要業(yè)務制度和時政熱點、經濟金融理論知識納入全員履職能力測試。各業(yè)務部門根據(jù)需要，積極開展專項業(yè)務培訓和測試。四是學用結合，獎懲結合激發(fā)參訓活力。年度目標管理考核內容需包含教育培訓工作，做到培訓與其他工作同部署、同考核、同獎懲；注重員工教育培訓檔案的建立，把員工歷次培訓成績、成果及時歸檔分析，作為評先評優(yōu)、提拔任用重要參考；每年選樹學習標兵、讀書標兵并給予一定獎勵。

2.2 人民銀行分支機構人力資源培訓開發(fā)存在的不足

一是對員工潛能開發(fā)不夠。目前人民銀行分支機構對員工業(yè)務培訓開展較多，這些培訓滿足新業(yè)務推廣或提升專業(yè)技能的需要上作用明顯，但由于規(guī)劃性、系統(tǒng)性的專業(yè)理論相關培訓較少，長遠看并不利于員工潛能的發(fā)揮。二是對人民銀行基層行業(yè)務結合不夠緊密。部分培訓內容沒能緊密結合人民銀行不同層級、不同部門、不同學歷人員特點設置，如縣支行培訓內容應以基礎操作培訓為主，外匯監(jiān)察、反洗錢等部門人員應以銀行業(yè)金融機構業(yè)務為主，針對性、精準性不強，一定程度上影響培訓工作與實際業(yè)務發(fā)展需求脫節(jié)。三是對培訓效果后續(xù)評估不足。據(jù)了解，人民銀行基層行培訓結束后，大部門都沒有及時開展后續(xù)監(jiān)督及效果評價，如工作敬業(yè)精神有無改變、工作努力的程度如何，工作質量有無增進，工作水平有無提升，培訓目的是否實現(xiàn)等。如果不能及時反饋培訓效果和質量，培訓工作質量也會大打折扣。對人民銀行基層行干部培訓管理與干部使用管理之間不能有效銜接接，“管、訓、學、用”有機結合的激勵約束機制不夠健全。

3.基于“能本管理”的人民銀行分支機構人力資源培訓開發(fā)的研究探討

3.1 按照能本管理的崗能匹配原理確定培訓開發(fā)需求

崗能匹配原理指不同業(yè)務崗位對干部能力要求不同。開展培訓首先需要是明確培訓者有什么培訓需求，包括組織需求、工作需求和本人需求。組織需求分析確定組織范圍內的需求，確保培訓符合單位履職職責的戰(zhàn)略要求；工作需求分析員工達到成熟的工作狀態(tài)所需要掌握知識能力；個人需求分析將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工工作的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。

3.2 按照能本管理的目的要求確定培訓開發(fā)目標

能本管理的目的要求就是采取適當措施最大限度地發(fā)揮每個人的能力，并把能力這種最重要的人力資源通過優(yōu)化配置，推動單位工作穩(wěn)步開展。要達到培訓目標，就需要了解人民銀行分支機構的發(fā)展需要具有什么樣的知識和能力的員工，明確員工通過培訓后應了解什么、能夠干什么、有哪些改變等。確定了培訓目標，把培訓目標進行細化、明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

3.3 按照能本管理的能力開發(fā)機制選擇培訓開發(fā)方式

結合人民銀行分支機構實際，在培訓時可根據(jù)培訓要求、培訓內容、培訓對象選擇多種方式配合使用。一是集中培訓。集中培訓可以區(qū)分以下幾種方式：基礎培訓主要是針對新入行的員工；業(yè)務培訓主要是各種工作程序、業(yè)務規(guī)定和要求等；中堅培訓是指對工作骨干的培訓；專門培訓則是針對某種具體業(yè)務的培訓；特殊培訓即針對特殊情況的培訓。二是在職培訓。在職培訓一般采取在日常工作中以老帶新的形式，針對性較強。具體包括日常業(yè)務操作、技術比賽、自我學習、遠程培訓等。三是外出研修。這種培訓方式的優(yōu)點是職業(yè)性強，時間充實，可以深入學習。但由于成本較大，這種方式不可面向全體人員，在受訓人數(shù)上受到限制。

3.4 按照能本管理基本內涵完善人力資源培訓開發(fā)評估、應用和激勵機制

培訓評估貫穿于培訓前項目確立、培訓實施和培訓后效果評價整個過程。建立跟蹤考核的方式來評估培訓效果，對于收效甚微的培訓應果斷采取措施。將培訓開發(fā)和實際工作緊密結合，進行持續(xù)的跟進、貫徹、延伸，拓展培訓效能。把培訓成果轉化為解決實際問題的支撐力，把培訓知識貫徹到本職工作中，梳理情況、探尋思路、解決問題；把培訓成果轉化為經濟發(fā)展的推動力，找準貨幣政策與產業(yè)政策的最佳結合點，提高金融服務質量和效率，更好地支持地方經濟發(fā)展。完善培訓、使用、考核、獎懲的相關配套政策，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷虻挠萌藱C制，充分發(fā)揮好培訓開發(fā)工作的正向激勵、引導作用。