績效管理視角下醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構薪酬體系研究

夏昊 徐寶華

（1.東莞東華醫(yī)院，廣東 東莞 523110；東莞東華陽光城醫(yī)養(yǎng)服務有限公司，廣東 東莞 523110）

（2.東莞東華醫(yī)院，廣東 東莞 523110）

面對老齡化問題愈發(fā)嚴重的態(tài)勢，養(yǎng)老機構應運而生并在短時間內形成了一定的行業(yè)規(guī)模。但不可否認的是，數(shù)量眾多的養(yǎng)老機構特別是醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構的質量問題令人堪憂，專業(yè)、有效且可持續(xù)的精品養(yǎng)老機構少之又少，這對于整個行業(yè)的口碑無疑會產生負面影響。而作為醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構本身，如何確保工作質量和服務態(tài)度，很大程度上取決于針對員工的薪酬管理體系。

一、醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構薪酬管理現(xiàn)狀與分析

（一）醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構薪酬體系的結構

對醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構而言，薪酬一般指的是員工因雇傭關系所獲取的合法回報，包括以顯性貨幣為主的經濟性薪酬和以福利保障為主的非經濟性薪酬。具體而言，醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構員工薪酬來源于基本工資、績效工資、激勵工資、福利、保險、津貼等，除此之外還囊括了組織環(huán)境、企業(yè)文化以及個人情感價值等各種因素，共同構成了員工應得的回報。然而，當前我國養(yǎng)老市場尚未形成規(guī)范化、標準化、品質化的行業(yè)模式，以上薪酬要素在各個養(yǎng)老機構中并未統(tǒng)一或全部體現(xiàn)，因此造成了目前各醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構水平參差不齊的態(tài)勢。

（二）醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構薪酬體系的理論基礎

在醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構運營過程中，對員工的薪酬管理可以基于不同的理論出發(fā)點。從實際情況來看，目前主要表現(xiàn)為這兩大類：

1.從職位出發(fā)構建薪酬體系。指的是對員工的工作與組織期望獲得的結果進行考察，通過職位評價的等級與權重，確定該員工最終的薪酬。其中，在進行職位評價時可以根據(jù)員工在組織中的相對價值或貢獻為依據(jù)，也可以根據(jù)員工在自身崗位上發(fā)揮的效能分析為依據(jù)，還可以根據(jù)員工工作內容所產生的結果計點為依據(jù)。

2.從人出發(fā)構建薪酬體系。指的是對員工所掌握的技能以及所具備的能力進行考察，前者主要著眼于員工自身與工作相關的知識、能力、技能，通過研究其深度和廣度來支付相應的工資；后者側重于依據(jù)員工的工作能力來支付工資，這里的工作能力具體指的是員工的出勤、服務、客戶評價等能力集合在整個機構能力指標體系中所在等級。

二、績效管理下的醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構薪酬體系構建

通過上述關于醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構薪酬體系的分析，可以看出目前我國醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老行業(yè)的發(fā)展尚處于起步階段，沒有確定出一套相對而言更為高效、更具人性化、更加公平且能夠促進行業(yè)健康發(fā)展的薪酬體系，難以滿足當下甚至未來很長時間內的養(yǎng)老服務需求。鑒于這一情況，現(xiàn)提出以績效管理作為醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構薪酬體系構建的核心，針對機構里所有員工進行科學化的績效考核，從而在實現(xiàn)醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構薪酬內部一致性的基礎上，助力養(yǎng)老行業(yè)走上健康發(fā)展、品質運營的未來道路。

站在績效管理的視角下看，醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構薪酬體系的構建必須與績效考核相掛鉤，因此可引入360度績效考核法：

（一）360度績效考核法介紹

“360度績效考核法”起源于美國英特爾企業(yè)，是一種由員工自身、同事、領導和顧客等不同角度為評價主體，針對員工的工作能力、領導能力以及人際關系等進行績效評估。這種全方位式的評價方法可以讓員工從多個渠道獲得真實反饋，利于自身工作的優(yōu)化改進，更加認可所獲得的薪酬。

（二）360度績效考核法在醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構的設計

首先，需要明確考核主體：第一，員工自身。主要依靠員工的自我評價，可以作為一項長期的基本方針政策，有助于調動員工工作積極性；第二，員工上級。包括員工所屬組長和部門主管等直接上級，以及其他組長、部門主管和院長級主管等間接上級；第三，員工同事。這里指與員工在同一小組或部門的各個崗位上的工作人員，由于他們之間相互了解，所給出的評價更為客觀，這樣的考核更加可信；第四，員工下級。即對于有下屬的員工，收集下屬對該員工的評價反饋，既有助于下屬潛能的開發(fā)，又間接強化了上級的管理才能；第五，服務對象。養(yǎng)老機構服務對象多為在院老人，他們的反饋是員工考核最有力的憑據(jù)，也是養(yǎng)老機構提升服務質量并取得長遠發(fā)展的重要信息；第六，專家學者。養(yǎng)老機構可以引入一些專家學者，一方面因其具有專業(yè)優(yōu)勢，能給出更令員工信服的考核結果，另一方面因其與員工間無利益糾纏，可以豐富考評結果，使之更為客觀。

其次，需要界定考核對象。理論上醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構薪酬體系覆蓋全體員工，其中針對高層管理者進行考核能夠提升整個機構的管理水平以及員工滿意度。此處主要針對一般員工和中低層管理人員，因為他們是直接為客戶提供服務的，相應的績效考核更能反映醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構整體服務水平。

接著，需要規(guī)劃考核內容。針對醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構員工的績效考核應聚焦工作能力、專業(yè)知識、個人素質、工作態(tài)度和工作成果五個方面，彼此間相輔相成、缺一不可。

然后，需要設定考核指標。員工考核指標應與考核內容一一對應：在工作能力上，應涵蓋邏輯思維、語言表達、人際交往、隨機應變、管理協(xié)調等能力；在專業(yè)知識上，應涵蓋本專業(yè)業(yè)務、相關專業(yè)延伸、計算機應用等，并鼓勵員工發(fā)展新知識；在個人素質上，應涵蓋儀容儀表、性格品質、道德修養(yǎng)等內容，強調員工的愛心與奉獻精神；在工作態(tài)度上，應涵蓋工作熱情、責任心、紀律性、信用度、團隊精神等；在工作成果上，應涵蓋工作質量、工作效率、目標完成度、成本控制和創(chuàng)新效能，督促員工在規(guī)定時間內保質保量地完成工作任務。

再者，需要安排考核周期?？己酥芷诳蓮哪芰蛻B(tài)度兩方面進行安排，前者以年度為宜，后者以月度或季度為宜。具體而言，針對工作能力和專業(yè)知識，采用年度考核的辦法；針對個人素質和工作態(tài)度，采用月度或季度考核的辦法；針對工作成果，采用季度與年度相結合的辦法。

最后，需要優(yōu)化考核方法。一般可采取的考核方法是由考核主體對考核對象進行問卷調查并進行集中評分，將全體員工按區(qū)間分數(shù)劃分不同等級，由機構對不合標準的等級內員工進行追責、訓練和專項提升，確保機構整體服務水平。而鑒于時代的快速發(fā)展以及大數(shù)據(jù)等技術的普及，醫(yī)養(yǎng)結合各個養(yǎng)老機構可以自行引入多元化考核方法，不斷優(yōu)化提升考核質量。

（三）360度績效考核法在醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構的實施

基于以上設計，醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構人力資源部門對參與考核的所有員工發(fā)放360度績效考核表，在考核時間結束后回收表格并進行數(shù)據(jù)記錄分析，最終在年末給出綜合性評價。其中，各個階段的考核結果就是員工的薪酬判定參考資料，以便在不同時期都能夠給員工以相應的工資支付。綜上所述，這樣的績效考核法其用途和意義主要體現(xiàn)在這幾個方面：第一，通過與薪酬接軌，作為員工工作發(fā)放和獎金調整的直接依據(jù)；第二，作為員工職位等級晉升和下調的參考意見；第三，作為醫(yī)養(yǎng)結合機構績效改進與人才培養(yǎng)計劃的重要資料；第四，將其記入員工檔案以實現(xiàn)對員工職業(yè)生涯發(fā)展的推動。當然，360度績效考核法并非完美無瑕，各醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構在實際應用過程中需要根據(jù)自身情況進行適當調整，從而取得最佳的管理成效。

三、結束語

日益突出的養(yǎng)老問題已成為社會各界關注的焦點，每一個養(yǎng)老機構都應當立足于當前實際需求和發(fā)展現(xiàn)狀，通過一系列措施來保證所提供服務的質量。本文從員工薪酬管理體系入手，為醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構的未來發(fā)展指出一條可行性道路，并站在績效管理的角度對員工薪酬發(fā)放進行優(yōu)化改進，希望能夠促進醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老機構全體員工更高效地工作。