海外電建企業(yè)人才隊伍建設(shè)的思考

李守民 宋麗麗

山東電力建設(shè)第三工程有限公司 山東青島 266100

在國內(nèi)電力市場趨于飽和的大環(huán)境下，國家為統(tǒng)籌國內(nèi)國際兩個大局提出全面實施“一帶一路”的重大戰(zhàn)略決策，帶動了我國電建企業(yè)海外工程承包業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。由于各國國情差異顯著，海外電建項目的執(zhí)行效果很大程度上要取決于企業(yè)是否有熟悉國際市場規(guī)則的高端海外人才隊伍，面對我國電建企業(yè)不斷擴大海外工程承包份額，海外人才隊伍建設(shè)成為海外業(yè)務(wù)拓展迫在眉睫的問題。

1 當前海外人才隊伍現(xiàn)狀

眾所周知，海外工程復合型人才缺失一直是制約國內(nèi)電建企業(yè)海外發(fā)展的瓶頸，也是我國企業(yè)與國際一流承包商之間存在差距的重要原因。隨著我國海外工程承包企業(yè)在競爭日趨激烈的國際電建市場中市場份額的持續(xù)擴大，國際工程復合型人才缺乏這一問題則顯得日漸突出。

2 海外工程承包企業(yè)人才隊伍建設(shè)

面對迅速拓展的海外工程承包業(yè)務(wù)，電建企業(yè)需要通過建立多層次、多渠道的人才招聘體系，同時通過提升海外人才隊伍的職業(yè)發(fā)展能力，增強海外人才隊伍的歸屬感等措施，強化海外人才隊伍建設(shè)，打造一批專業(yè)技術(shù)配備、綜合素質(zhì)優(yōu)良、有較強跨文化溝通能力的海外復合型人才，確保企業(yè)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。在具體操作上，可以分別從人才引進、人才培養(yǎng)、人才穩(wěn)定三個方面入手[1]。

2.1 重視海外人才引進層次和質(zhì)量，優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)

海外電建企業(yè)的人才隊伍主要有三個層次，一是管理骨干，熟知國際工程承包體系、懂經(jīng)營、會管理的領(lǐng)軍人才，這是海外管理團隊的中堅力量，項目成功實施的保障；二是技術(shù)人才，一般為各大院校畢業(yè)大學生，通過三年至五年時間的海外鍛煉，使其熟知國際技術(shù)規(guī)范要求，將其培養(yǎng)成電建企業(yè)各個專業(yè)（機務(wù)、電熱、土建等）方面技術(shù)專家；三是技能人才，深入施工一線，指導現(xiàn)場施工，推動技術(shù)改進創(chuàng)新。

2.2 健全海外人才培養(yǎng)各項機制，提升員工職業(yè)發(fā)展能力

2.2.1 人才評估動態(tài)管理，有針對性的制定企業(yè)人才培訓計劃

企業(yè)要對海外人才隊伍結(jié)構(gòu)進行定期評估，重點關(guān)注年齡結(jié)構(gòu)和素質(zhì)結(jié)構(gòu)兩個方面。人才隊伍的平均年齡偏高，其團隊創(chuàng)新能力降低，企業(yè)創(chuàng)新改革存在潛在危機。同時，人才隊伍各類人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否合理，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

2.2.2 建立完善的培訓體系，開展多種形式的人才培養(yǎng)

根據(jù)馬斯洛層次需求理論，人的需求是多層次的。海外人才培訓應(yīng)該建立全方位、多層次的培訓體系。因此海外電建企業(yè)要以企業(yè)發(fā)展需要為導向，針對國際承包業(yè)務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)，以短期培訓、繼續(xù)教育等手段，確立適合不同類型和層次人才特點的培養(yǎng)內(nèi)容和培養(yǎng)目標，通過崗位輪換和實踐鍛煉培養(yǎng)人才，促進人才素質(zhì)的全面提升[2]。

2.2.3 構(gòu)建海外人員職業(yè)發(fā)展通道，助力人才脫穎而出

電建企業(yè)需完善各職能部門及施工專業(yè)人力資源管理策劃，推動專業(yè)人才培養(yǎng)和配置優(yōu)化持續(xù)推進，使企業(yè)人才可以按照企業(yè)的要求和期望發(fā)展，同時重視人才選拔，以公開、公正、公平原則，以能力及業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，采用公開招聘和公開推薦的形式，科學合理的選拔、使用人才，從而拓寬企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道，最終在企業(yè)內(nèi)部選拔出一批能力強、忠誠度高的優(yōu)秀人才。

2.3 增強海外人才企業(yè)歸屬感，促進人才穩(wěn)定

在海外電建企業(yè)人才隊伍建設(shè)中，人才穩(wěn)定是人才管理的重點與關(guān)鍵。人才穩(wěn)定能夠減少人才培養(yǎng)成本的浪費，同時減少人才流動對企業(yè)經(jīng)營管理活動的影響[3]。

2.3.1 制定合理的海外員工回國休假制度

電建企業(yè)海外項目大多離國內(nèi)較遠，回國不便，由于工作性質(zhì)原因，海外員工在國外工作時間較長，有時半年甚至一年才能安排休假。另一方面，由于員工遠離親人，思鄉(xiāng)情緒較濃，海外項目施工條件相對艱苦，文化環(huán)境陌生，語言交流困難等原因，導致很多員工對海外工作的積極性不高。通過制定合理的海外員工回國休假制度，合理縮短員工海外工作時間，同時制定海外員工休假計劃，提前做好規(guī)劃，確保海外員工可以按時休假，解決海外人才“休假難”的后顧之憂。

2.3.2 完善激勵措施，使員工獲得自我成就感

海外人才最主要的激勵措施是薪酬激勵，電建企業(yè)要適應(yīng)海外市場新形勢，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，適當加大對海外一線人員的激勵措施投入，同時完善人才激勵機制，在物質(zhì)激勵的同時，重視人才精神需求。

海外電建企業(yè)需要做好海外人才的職業(yè)生涯規(guī)劃和個人愿景的激勵，如考取證書，發(fā)表論文，申請專利，獎項申報，職稱評審等，特別是企業(yè)資質(zhì)升級所需的各類注冊證書，企業(yè)在鼓勵員工進行證書獲取的過程中，企業(yè)自身資質(zhì)問題也可順勢解決，實現(xiàn)企業(yè)與人才雙贏[4-5]。

3 結(jié)語

在國家“一帶一路”戰(zhàn)略的推動下，海外電建企業(yè)迎來了非常難得的發(fā)展機遇，隨著公司海外業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，海外市場份額的大幅提升，海外人才隊伍建設(shè)成為海外業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。