談全面預(yù)算管理在W公司中的應(yīng)用

周巧俐

（廣東廣物國際物流投資發(fā)展有限公司，廣東 廣州 510000）

一、引言

全面預(yù)算是指企業(yè)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合對未來經(jīng)營環(huán)境的預(yù)測，確定預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營管理目標(biāo)，然后把目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，下達(dá)給企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，并以價值形式反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動的計劃安排。全面預(yù)算作為管理會計的重要方法，屬于企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，是企業(yè)進(jìn)行管理控制的核心要素，不但包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等一切經(jīng)濟(jì)活動，還涵蓋了企業(yè)的人、財、物各方面與供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)，上述這些要素都須納入預(yù)算管理，從而建立將業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系，各經(jīng)濟(jì)單元根據(jù)各自的工作職責(zé)，進(jìn)行全過程控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價?？梢?，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中有著重要作用，具體主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）全面預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)實施的重要手段

企業(yè)戰(zhàn)略只有在不斷地行動計劃以及完成既定的經(jīng)營目標(biāo)中方可逐步實現(xiàn)，為了使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)，就必須企業(yè)把經(jīng)營目標(biāo)分解到各個部門，通過構(gòu)建以全面預(yù)算管理為導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)，充分發(fā)揮預(yù)算的管理控制作用。

（二）全面預(yù)算是抓內(nèi)控、防風(fēng)險的重要工具

全面預(yù)算管理本質(zhì)就是一個企業(yè)內(nèi)部控制的重要工具，由于全面預(yù)算一旦編制必須通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚍侥茏兏?。而且在?zhí)行時預(yù)算就是限制和約束的標(biāo)準(zhǔn)，在防范企業(yè)風(fēng)險中能起到事半功倍的作用。

（三）全面預(yù)算能優(yōu)化資源配置和挖掘資源潛力

在經(jīng)營過程中，企業(yè)所擁有的資源是有限的，對有限的資源必須實現(xiàn)做出合理的規(guī)劃。實施全面預(yù)算管理，就是要求企業(yè)管理者全面分析市場環(huán)境，科學(xué)預(yù)測，是現(xiàn)有的資源在有機(jī)整合，選出最優(yōu)預(yù)算方案，從而提高企業(yè)的盈利能力。

（四）全面預(yù)算是業(yè)績考核的依據(jù)和激勵員工的手段

全面預(yù)算為企業(yè)對員工的業(yè)績考核提供了依據(jù)。通過預(yù)算和績效管理的協(xié)同，一是能強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)，二是能為預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供堅實的保障，從而調(diào)動全體員工的積極性。

二、全面預(yù)算管理在W公司的應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問題

W公司是新設(shè)企業(yè)，為G集團(tuán)全資子公司，同時也投資設(shè)立了子公司B公司。W公司主要從事產(chǎn)業(yè)園投資、國際貨運(yùn)代理、海外倉運(yùn)營等業(yè)務(wù)。由于公司新設(shè)，公司的全面預(yù)算管理實際為應(yīng)付G集團(tuán)要求而開展，還沒有完全形成公司個性化的管理。W公司在全面預(yù)算執(zhí)行過程中存在如下幾個問題：

（一）人員對全面預(yù)算不甚了解

在全面預(yù)算管理推進(jìn)初期，公司多數(shù)人都認(rèn)為全面預(yù)算是財務(wù)部的工作，并未認(rèn)識到預(yù)算管理對公司戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性。有子公司的法人還曾直接表達(dá)所有全面預(yù)算的事宜找他們的財務(wù)，全是他們做的。還有些員工在費(fèi)用報銷時不理解超預(yù)算或沒有預(yù)算的費(fèi)用不能報銷，還認(rèn)為是財務(wù)有意刁難，對預(yù)算還產(chǎn)生了抵觸情緒。人員對全面預(yù)算管理認(rèn)識問題，束縛了全面預(yù)算管理的推行。

（二）預(yù)算制度的可執(zhí)行性不高

由于公司的預(yù)算管理制度完全照搬集團(tuán)公司的制度，未考慮公司實際經(jīng)營情況，導(dǎo)致制度的制定比較隨意，且可執(zhí)行性不高，不能很好地發(fā)揮全面預(yù)算的作用。

（三）預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

公司未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，僅以董事會或班子會的形式對預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定等進(jìn)行決策。日常所有事項僅由財務(wù)部進(jìn)行管理，其他后勤部門和業(yè)務(wù)部門基本上不參加。

（四）預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)偏差大

由于對全面預(yù)算認(rèn)識的欠缺以及重視不夠，全面預(yù)算的編制缺乏科學(xué)的論證以及市場需求分析，導(dǎo)致了預(yù)算與實際執(zhí)行的偏差比較大，使全面預(yù)算的戰(zhàn)略引導(dǎo)的作用失效。同時，預(yù)算編制時沒有很好地把任務(wù)落實到各部門、各環(huán)節(jié)以及各員工，使預(yù)算目標(biāo)形同虛設(shè)。

（五）預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格，缺乏有效的系統(tǒng)控制

由于預(yù)算編制的不合理，在執(zhí)行過程中會存在超預(yù)算或無預(yù)算的事項發(fā)生，為不影響公司的運(yùn)作，公司高層人員通過班子會或者聯(lián)簽審批的形式進(jìn)行審批，使預(yù)算形同虛設(shè)。

（六）預(yù)算執(zhí)行情況缺乏有效的事后分析

W公司雖然能在每個季度按照集團(tuán)的要求報送預(yù)算執(zhí)行情況分析，但此分析僅是由財務(wù)部把實際數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行情況的差異進(jìn)行羅列，沒有對數(shù)值背后的實質(zhì)經(jīng)營活動透徹分析。這樣形成的分析達(dá)不到給予公司決算者提高公司經(jīng)營效益的解決措施，同時也得不到公司決策者的重視。

（七）預(yù)算執(zhí)行與績效考核缺乏有效的協(xié)同機(jī)制

由于W公司原有的績效考核辦法僅與公司的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，以及公司原來對預(yù)算執(zhí)行的認(rèn)識和隨意性，使預(yù)算執(zhí)行和績效考核沒有很好地發(fā)揮聯(lián)動作用，無法發(fā)揮全面預(yù)算對員工的激勵作用。

三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理在W公司應(yīng)用的對策建議

（一）全員樹立正確的全面預(yù)算觀念

要使全面預(yù)算覆蓋公司全員、全過程、全方位，公司各部門、下屬各企業(yè)以及各企業(yè)的各部門均需按照本部門或本單位所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型及其責(zé)任權(quán)限編制預(yù)算。同時，通過制度宣講和培訓(xùn)，讓員工重新認(rèn)識全面預(yù)算管理，讓其了解全面預(yù)算與大家息息相關(guān)，大家必須嚴(yán)格按照預(yù)算訂立的各項目標(biāo)開展工作，才能確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，才能為使大家的薪酬達(dá)到滿意的水平。

（二）建立適合公司實際情況的全面預(yù)算管理制度

由于每個公司的實際情況均有差異，原來完全照搬集團(tuán)公司的管理制度，只會使全面預(yù)算管理變得水土不服，管理變得粗獷。所以根據(jù)W公司所屬的行業(yè)特性以及公司管理的要求，制定包括預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整以及考核和激勵的制度，同時按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域把預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，根據(jù)分類明確各預(yù)算指標(biāo)的編制部門或單位，讓各編制人對自身的工作目標(biāo)和職責(zé)更明確。

（三）健全機(jī)構(gòu)設(shè)置及上下聯(lián)動的組織機(jī)制

建立健全的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，使全面預(yù)算由制定到審批再到考核更科學(xué)、更合理。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)為全面預(yù)算管理委員會，對董事會負(fù)責(zé)，是全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)為財務(wù)管理部，全面負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)為各部門及各下級企業(yè)的各部門。預(yù)算監(jiān)控考評機(jī)構(gòu)為人力資源部，其主要職責(zé)是根據(jù)預(yù)算實際執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，將預(yù)算考評納入公司的績效評價體系中，考評執(zhí)行現(xiàn)有的績效考核措施。同時，明確各全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，加強(qiáng)上下聯(lián)動與溝通，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的時限。

（四）把精細(xì)化管理的概念融入全面預(yù)算管理中

全面預(yù)算管理從編制到執(zhí)行都必須做到精細(xì)化管理，使預(yù)算更全面更具備操作性。要將預(yù)算指標(biāo)層層分解，既要落實到各子公司、各部門、各環(huán)節(jié)和崗位，也要細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過劃分責(zé)任單位和分期預(yù)算控制，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

由于資金是維持企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作及生存發(fā)展的最重要因素之一，為了提高資金的使用效率和使用計劃，必須對資金的使用和會回籠進(jìn)行預(yù)計。所以作為全面預(yù)算的一部分，必須制定定期資金計劃。

（五）規(guī)范的全面預(yù)算調(diào)整機(jī)制并使用信息系統(tǒng)控制

全面預(yù)算是與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的，原則上是不允許隨意調(diào)整。但考慮到市場影響因素多變，故要設(shè)置調(diào)整機(jī)制。

W公司首先明確了可申請預(yù)算調(diào)整的情形：一是國家相關(guān)法律政策發(fā)生重大變化，嚴(yán)重影響現(xiàn)行預(yù)算執(zhí)行；二是國內(nèi)外市場發(fā)生重大變化，企業(yè)必須調(diào)整經(jīng)營策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；三是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做出重大調(diào)整，致使現(xiàn)行預(yù)算與實際差距巨大；四是不可抗力事件導(dǎo)致原預(yù)算不能執(zhí)行；五是預(yù)算管理委員會認(rèn)同的其他情形。只有發(fā)生上述情形之一的情況下才能申請調(diào)整。同時，預(yù)算調(diào)整應(yīng)規(guī)定在每年固定的時間開始向預(yù)算管理委員會申請，由預(yù)算管理委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一收取申請事項后，公司對調(diào)整預(yù)算申請進(jìn)行分析、審核、匯總、平衡。

另外，運(yùn)用全面預(yù)算使用信息系統(tǒng)作為全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行控制。把全部的全面預(yù)算指標(biāo)都分解填列在信息系統(tǒng)中，同時借助原已建立的銀企直聯(lián)系統(tǒng)，所有的支出均需在預(yù)算范圍內(nèi)的才能對外支付，如無預(yù)算的，就算有領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)簽也不能支付，這就能從另一個側(cè)面促使各部門認(rèn)真對待全面預(yù)算，同時也要求他們編制預(yù)算指標(biāo)時需考慮得更周全更科學(xué)。

（六）建立定期分析預(yù)算執(zhí)行情況的機(jī)制

W公司應(yīng)建立全面預(yù)算的執(zhí)行情況的定期分析及報告制度。公司的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)需每月對照下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)與執(zhí)行情況，分析形成差異的原因并形成簡要報告報財務(wù)部，財務(wù)部匯總各報告的同時對各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行公布，形成公司的月度預(yù)算執(zhí)行報告。同時為了加強(qiáng)分析和優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行，公司預(yù)算管理委員會應(yīng)至少每半年召開一次會議，由各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)匯報預(yù)算執(zhí)行情況，對執(zhí)行差異進(jìn)行原因分析并制訂糾正措施和辦法，指導(dǎo)和督促各預(yù)算執(zhí)行單位完成年度預(yù)算指標(biāo)。

（七）建立預(yù)算執(zhí)行與業(yè)績考核掛鉤的薪酬考核體系

為使全面預(yù)算管理更好地激勵公司每個員工，W公司應(yīng)建立預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況與薪酬獎懲掛鉤的員工業(yè)績考核機(jī)制。各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，明確責(zé)任到人，并建立相關(guān)的考核制度。把預(yù)算考核結(jié)果掛鉤各責(zé)任單位、責(zé)任個人的業(yè)績考核。作為先進(jìn)個人評定、相關(guān)負(fù)責(zé)人晉升考核的重要參考依據(jù)。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)能正確構(gòu)建好全面預(yù)算管理的體系，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，就能借助全面預(yù)算管理加強(qiáng)企業(yè)的精細(xì)化管理，使企業(yè)的各項資源優(yōu)化配置，通過管理出效益，形成核心競爭力，最終為公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)添磚加瓦。