談鐵路運輸企業(yè)資金管理存在問題及對策

張芳芳

（中國鐵路蘭州局集團有限公司銀川供電段，寧夏 銀川 750011）

在企業(yè)的經(jīng)營活動中，資金是一項不可缺少的資產(chǎn)。如何提高資金的使用效率，合理調(diào)配資金，發(fā)揮資源優(yōu)勢是每個企業(yè)需要攻克的難題。我國的企業(yè)集團隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展而產(chǎn)生，并在不斷地競爭中逐漸走向成熟。當(dāng)我國企業(yè)集團的規(guī)模發(fā)展到一定程度，其內(nèi)部資金管理和風(fēng)險控制的任務(wù)也愈來愈重，傳統(tǒng)的資金管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)集團扁平化管理和快速發(fā)展的需要。如何加強資金管理，建立適合企業(yè)的高效有序的資金管理模式，已經(jīng)是集團發(fā)展中需要解決的迫切問題。

一、資金管理對鐵路運輸企業(yè)的重要性

資金是鐵路企業(yè)正常運行的支柱，滲透到各個經(jīng)濟活動領(lǐng)域，鐵路行業(yè)的安全、技術(shù)、設(shè)備、物資、人力資源等管理活動全部需要資金作為基礎(chǔ)。當(dāng)前又適逢“一帶一路”的發(fā)展機遇，在新形勢下鐵路企業(yè)需要牢牢把握機會，拓展境內(nèi)外市場。大規(guī)模的鐵路建設(shè)和鐵路企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展都離不開大規(guī)模的資金支持，如何能盤活閑置資金、提高資金使用效率、減少融資成本，把國內(nèi)外大型企業(yè)集團先進的資金管理經(jīng)驗融入自身的管理架構(gòu)中，并結(jié)合鐵路企業(yè)“點多線長，地域跨度大，分支機構(gòu)多而分散，經(jīng)營范圍多元化”的運營特點，借助人才和信息化優(yōu)勢，構(gòu)建適合鐵路運輸企業(yè)的資金管理模式是當(dāng)前的迫切需要。

二、鐵路運輸企業(yè)資金管理存在的問題

鐵路企業(yè)在推進改革進程中，逐步走向市場化，經(jīng)營管理水平提高了，資金管理方面有一定的改善，資金風(fēng)險得到有效控制。但受多種因素影響，在資金管理模式、管理理念、制度執(zhí)行等方面還存在認(rèn)識不足、落實不到位、監(jiān)管不力等短板。

（一）目前的資金管理模式不能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展要求

從1994年起，隨著鐵路改革和發(fā)展的要求，鐵路運輸企業(yè)建立了統(tǒng)一的分級（鐵道部結(jié)算中心、鐵路局結(jié)算中心、分局結(jié)算所、結(jié)算部，目前已經(jīng)取消了分局結(jié)算所）資金管理結(jié)算模式。結(jié)算中心是鐵路內(nèi)部貨幣資金結(jié)算的管理機構(gòu)，它主要集中管理鐵路運輸企業(yè)資金，辦理鐵路內(nèi)部單位往來結(jié)算業(yè)務(wù)，如開銷內(nèi)部賬戶、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)賬、對外部單位轉(zhuǎn)賬等，對資金支出進行嚴(yán)格審核，重點對大額資金的動態(tài)加強了監(jiān)控，強化了風(fēng)險管理，但對降低資金使用成本，提高資金的利用率，優(yōu)化配置的作用不明顯。另外，由于2005年實行了各鐵路集團公司直管站段，撤銷了鐵路分局，同時取消了分局結(jié)算所，致使各集團公司的管轄區(qū)域廣、跨度大、點多線長、獨立核算單位多，部分地方?jīng)]有設(shè)立結(jié)算中心，因此這些地方的站段就沒有納入結(jié)算中心管理，由站段自主選擇在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)銀行開戶后再進行備案，這對資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控帶來了困難。同時導(dǎo)致了資金使用、回籠、調(diào)配不及時，影響資金使用效率。

（二）資金預(yù)算管理不規(guī)范，沒有發(fā)揮預(yù)算管理的作用

鐵路運輸企業(yè)資金管理的發(fā)展經(jīng)歷了幾個階段，從統(tǒng)收統(tǒng)支，到以收抵支，再到預(yù)算撥款。2006年鐵路企業(yè)實行了全面預(yù)算管理，對資金管理也進行了改革，實行收入統(tǒng)一上繳，支出預(yù)算撥款。目前國鐵集團對各集團公司、集團公司對站段在運營資金的撥付上實行預(yù)算核定制，以各成員企業(yè)編制的年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算為依據(jù)。資金預(yù)算是全面預(yù)算管理中最綜合、最全面、也是最重要的環(huán)節(jié)，是在運輸支出預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、大修項目支出預(yù)算、固定資產(chǎn)更新改造預(yù)算、保價運輸收支預(yù)算、物資采購預(yù)算等各項預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，預(yù)算的實施離不開各業(yè)務(wù)部門的密切協(xié)調(diào)和配合，無論哪一項預(yù)算發(fā)生變化時，相關(guān)的各業(yè)務(wù)部門都應(yīng)該積極溝通，以便及時調(diào)整資金預(yù)算，但是在實際執(zhí)行過程中，由于種種原因，一些重點建設(shè)項目預(yù)算、大修項目支出預(yù)算、設(shè)備更新改造預(yù)算不同程度存在預(yù)算管理滯后，各環(huán)節(jié)溝通銜接不暢等問題，編制初始預(yù)算時就存在缺口，在工程正式施工過程中，根據(jù)具體情況需要調(diào)整預(yù)算，而上級單位在各項目完成清算工作后才給撥付款項，在撥款前各單位賬面反映的是大量的內(nèi)部往來欠款，給資金管理和調(diào)配帶來了難度。

（三）資金延期支付，導(dǎo)致信用危機

由于國鐵集團對集團公司、集團公司對站段每月進行定期撥款，第一次撥款只是滿足職工工資和工資附加費用的支付，第二次是運營撥款，由于間隔時間長，大量的應(yīng)付款項不能及時支付，使各成員企業(yè)在物資采購工作中處于非常被動的地位，特別是各種維修機車用油、短途運輸車輛用油，由于石油企業(yè)的資源控制優(yōu)勢，都是需要先預(yù)付資金，后提供貨物，在這種情況下直接影響燃油的供應(yīng)。還有電費和維修用材料款項不能按時支付，使得供應(yīng)商非常不滿，對鐵路企業(yè)的信用造成了一定的影響。

（四）信息傳遞不暢，影響科學(xué)決策

企業(yè)的信息傳遞不暢，會導(dǎo)致高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的信息反饋，肯定會做出錯誤的決策，這樣的決策將無法有效執(zhí)行，嚴(yán)重的話會阻礙企業(yè)的發(fā)展。目前各鐵路集團公司內(nèi)部設(shè)立了專門的物資采購中心，負責(zé)集中采購各站段所需的常用物資，供應(yīng)商將采購發(fā)票統(tǒng)一開給專門的采購中心，再由其給各使用站段開具明細表和內(nèi)部賬單，由于業(yè)務(wù)量大、工作煩瑣等各種原因，信息傳遞工作非常滯后，這就導(dǎo)致各站段的物資采購賬務(wù)入賬不及時，存貨入賬與實際使用時間不一致。集團公司匯總起來的會計信息普遍失真，合并會計報表掩蓋了下屬單位的實際經(jīng)營情況。

三、完善鐵路運輸企業(yè)資金管理的建議

鐵路運輸企業(yè)下屬單位多，地域分布廣泛，單位性質(zhì)復(fù)雜，管理需求多樣化，管理的側(cè)重點不同，怎樣規(guī)劃才能設(shè)計制定出一套合理的管理模式來解決整個集團的資金管理問題？本文針對鐵路運輸企業(yè)資金管理方面存在的問題，提出幾點解決建議。

（一）借助信息化平臺，構(gòu)建先進的資金管理模式

通過對資金管理系統(tǒng)的分析，筆者認(rèn)為運用單一的資金管理模式和管理方法根本無法滿足鐵路運輸企業(yè)資金集中管理的需要。為了更好地規(guī)劃和監(jiān)控資金，鐵路運輸企業(yè)應(yīng)該利用大數(shù)據(jù)和信息化優(yōu)勢，構(gòu)建適合鐵路運輸企業(yè)的資金管理模式?，F(xiàn)金池是通過賬戶余額集中的形式來實現(xiàn)資金的集中管理的一種模式。具體操作流程是，實行現(xiàn)金池管理的集團與銀行合作，設(shè)立一個母公司賬戶，每個成員企業(yè)在母公司賬戶下設(shè)立子賬戶，并虛擬透支額度。每天銀行結(jié)賬時，銀行系統(tǒng)會自動將子賬戶的資金結(jié)余全部劃到母公司賬戶上，作為母公司的貸款，向母公司收取利息；如果子賬戶透支，則從母公司賬戶的現(xiàn)金池劃款到子公司的賬戶，作為貸款向母公司支付利息，可見現(xiàn)金池的實際運營模式是采用委托貸款的方式將資金在集團內(nèi)部進行劃撥?，F(xiàn)金池有效地通過委托貸款方式實現(xiàn)了集團內(nèi)資金的劃撥，滿足了企業(yè)集團內(nèi)部的資金需求和供給，降低了整個集團的資金成本，提高了資金使用效率，減少沉淀資金。鐵路運輸企業(yè)在現(xiàn)金池管理模式方面具有一定的可行性，2005年實行集團公司直管站段后，各集團公司的管轄跨度大，獨立核算單位多，產(chǎn)業(yè)機構(gòu)呈多元化發(fā)展，內(nèi)部單位間的經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項繁雜，資金供需矛盾比較突出，用現(xiàn)金池來解決這些問題有一定的參考價值。

（二）完善預(yù)算編制流程，科學(xué)合理編制預(yù)算

為使資金預(yù)算與各項目預(yù)算調(diào)整相銜接，要建立年度預(yù)算與月度滾動預(yù)算相結(jié)合的編制方法，以費用支出預(yù)算、物資采購預(yù)算、更新改造預(yù)算、大修預(yù)算等相關(guān)預(yù)算為依據(jù)，并考慮債權(quán)債務(wù)增減變化情況科學(xué)合理地編制年度資金預(yù)算，并做到以收定支、量入為出、收支平衡、略有結(jié)余。預(yù)算執(zhí)行過程中根據(jù)各項預(yù)算調(diào)整情況和實際經(jīng)營業(yè)務(wù)進度需求，在年度資金預(yù)算的基礎(chǔ)上結(jié)合調(diào)整情況編制月度滾動資金預(yù)算。使資金支出與預(yù)算相匹配，杜絕實際支出與預(yù)算出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象發(fā)生，合理保證資金預(yù)算管理滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展需求。

（三）健全監(jiān)督管理機制，優(yōu)化資金支付流程

要及時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場需求變動建立健全資金監(jiān)管機制，首先從領(lǐng)導(dǎo)層到管理層要提高資金風(fēng)險防范意識，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的防范控制體系。比如建立評價考核體系，設(shè)置獎懲制度，對管理效果好的相關(guān)人員給予物質(zhì)和精神獎勵，關(guān)鍵崗位人員設(shè)置定期輪崗制度等。同時在資金劃撥、審批環(huán)節(jié)根據(jù)需要引入財務(wù)共享模式，按標(biāo)準(zhǔn)流程審批，減少人為因素造成的延期付款行為。建立大額、大項目資金支付排隊機制，分輕重緩急有序安排支付順序，重點保障涉及運輸安全的設(shè)備質(zhì)量和安全專項整治、職工工資支出以及維持運輸生產(chǎn)正常進行的各項必要支出，確保安全運輸活動的正常進行。

（四）建立暢通的信息反饋渠道，加快信息傳遞

現(xiàn)代企業(yè)管理離不開大數(shù)據(jù)和信息化平臺，高效、暢通的信息傳遞能提高集團公司資金管控能力。鐵路企業(yè)需要引進先進的硬件設(shè)備和功能完備的軟件系統(tǒng)，建立一套以大數(shù)據(jù)和信息化為依托的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)需要覆蓋集團公司內(nèi)部各分、子公司和站段資金運作的全過程，實現(xiàn)集團公司內(nèi)部信息共享，方便各分、子公司和站段的數(shù)據(jù)查詢和分析，減少信息傳遞時間，提高資金管理能力。同時需要引進專業(yè)人才，加強人員業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德培訓(xùn)，定期對系統(tǒng)進行維護，設(shè)置安全防護措施，保證系統(tǒng)在安全的環(huán)境下有效的運行。

四、結(jié)語

集團企業(yè)應(yīng)借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)資金集中管理和有效監(jiān)控，隨時通過資金信息平臺掌握資金流轉(zhuǎn)、資金結(jié)余等情況，實時監(jiān)控資金，合理調(diào)配資金，提升資金管控水平，促進資金合理循環(huán)和周轉(zhuǎn)。