企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)研究
——以Z企業(yè)集團為例

蔣紹楨

（捷邁（上海）醫(yī)療國際貿(mào)易有限公司，上海 200051）

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service，簡稱FSS）作為一種新的財務(wù)管理模式，正在許多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)集團中興起與推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立最初源于一個很簡單的想法：將集團內(nèi)各分公司某些事務(wù)性的功能，如會計賬務(wù)處理、員工工資福利處理等，集中處理，以達到規(guī)模效應(yīng)，降低運作成本。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立財務(wù)共享服務(wù)中心的跨國公司，平均降低了30%的財務(wù)運作成本。

二、企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的意義

（一）有利于精簡冗長的部門架構(gòu)

大型企業(yè)集團和跨國公司一般會在旗下各子公司或者不同國家設(shè)立獨立的財務(wù)部門來處理日常的事務(wù)。這樣會導(dǎo)致：公司的結(jié)構(gòu)復(fù)雜且工作重復(fù)率高；勞動力成本增加，公司無法將這部分的資金投入于更為需要的項目或者商品研發(fā)，不利于企業(yè)的資源最優(yōu)化；公司的架構(gòu)復(fù)雜不利于企業(yè)的效率。

而財務(wù)共享中心通過集中化的管理，將重復(fù)類的工作進行重組合并，大大節(jié)約了運營成本，提升了工作效率，能夠使有限的資源投入利潤率更高的項目，實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

（二）有利于流程標準化

大型企業(yè)集團和跨國公司一般都有嚴謹?shù)膬?nèi)控流程和公司制度，而每個獨立的財務(wù)部門也有其對應(yīng)的財務(wù)流程。因此，由于各自不同的流程導(dǎo)致結(jié)果的不一致，提升了財務(wù)風險，引起項目開展的困難性。財務(wù)共享中心提出的主要理念就是流程的標準化。不論你在哪個國家或者地區(qū)，大家適用同樣的財務(wù)制度，規(guī)避了差異化導(dǎo)致員工對政策的混淆、項目進度的延遲和財務(wù)風險，極大地提高了工作效率。

（三）有利于線上文檔的管理

財務(wù)部門作為公司的“守門員”，承擔了公司日常運營的文檔管理工作。而如何能夠高效和合理地進行文件的管理是一個非常重要的工作。財務(wù)共享服務(wù)中心一般是一家外聘的服務(wù)機構(gòu)，可以提供更為專業(yè)的文檔管理服務(wù)。文件的管理模式采用線上和線下的方式，更利于文件的調(diào)取和查閱，節(jié)省了大量為了翻閱資料所耗費的時間和精力。財務(wù)人員能夠投入更多的時間于高附加值的工作和優(yōu)化內(nèi)控。

三、企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

Z企業(yè)集團是一家500強的跨國醫(yī)藥企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及全球，主要從事醫(yī)藥產(chǎn)品的出售和醫(yī)療教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)。隨著企業(yè)不斷地擴大和業(yè)務(wù)的擴展，目前的運作模式無法滿足企業(yè)的需求，因此，在全球化的大背景下，集團于2017年與一家供應(yīng)商簽訂了財務(wù)共享服務(wù)的協(xié)議，該供應(yīng)商一直從事于醫(yī)藥行業(yè)的外部服務(wù)業(yè)務(wù)，屬于業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。根據(jù)協(xié)議，該供應(yīng)商主要負責Z企業(yè)集團在亞洲和歐洲地區(qū)的應(yīng)收，應(yīng)付，員工報銷和總賬的服務(wù)。

通過3年的運行，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：

（一）異地化管理問題

共享服務(wù)中心的辦公地點位于大連，而Z企業(yè)集團的總部在上海，因此，面臨著如何更好地進行異地化管理的問題。其中主要的問題是文件的傳輸。目前采用的模式是文件掃描至系統(tǒng)后，共享服務(wù)中心線上審核，但是在實際運營中發(fā)現(xiàn)有文件遺漏掃描和遺失的情況，導(dǎo)致由于付款的延遲產(chǎn)品推廣和醫(yī)學(xué)培訓(xùn)活動無法按時舉行和文件遺失造成財務(wù)損失。此外，由于異地的原因，員工只能通過郵件或者電話的形式解釋，這個時間可能比面對面的溝通更加耗時。

（二）財務(wù)共享中心人員的能力問題

財務(wù)共享服務(wù)中心的員工主要是當?shù)厝藛T，而Z企業(yè)集團作為跨國集團涉及的業(yè)務(wù)寬泛且復(fù)雜，并且還有國際間的賬務(wù)處理，對于員工的個人能力要求較高和語言的要求。為了使項目運行順利，在項目運行前，Z企業(yè)集團的員工需要花費大量的時間做流程的梳理，優(yōu)化、溝通和協(xié)調(diào)，使整個亞太區(qū)所有的財務(wù)政策和流程趨向于標準化，以利于財務(wù)共享中心的同事理解和執(zhí)行。之后做前期的培訓(xùn)和指導(dǎo)。在項目運行期間，首先，由于工作的復(fù)雜性，服務(wù)中心員工在規(guī)定的時間內(nèi)無法獨立完成所有的工作，導(dǎo)致了財務(wù)結(jié)賬的超期。其次，由于對公司的經(jīng)營性質(zhì)和政策的不熟悉，賬務(wù)出錯，導(dǎo)致公司每月運營費用出現(xiàn)較大的波動，不利于費用的控制，且無法正確評估每月的運營狀況和后續(xù)項目的投入決策，最后，由于工作的難度較高，導(dǎo)致財務(wù)共享中心的同事經(jīng)常加班和處理文件的積壓，因此，員工的離職率居高不下，達到75%左右。

（三）使用成本上升

Z企業(yè)集團的最終目的是利潤的最大化，為了達成這個目的，集團通過合并、增加產(chǎn)品線、提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)來擴大市場占有率。因此，為了滿足這些需求，整個集團的工作量會同比增加。而財務(wù)共享中心作為一個外部的服務(wù)公司，計價模式是根據(jù)服務(wù)公司的工作量來測算，當工作量上升后，服務(wù)費用也會同樣的增加，這與當時啟用財務(wù)共享服務(wù)中心的初衷背道而馳。

（四）潛在的轉(zhuǎn)換成本

如前文所述，由于工作的復(fù)雜化程度高和涉及面大，導(dǎo)致人員流動頻繁。如果項目無法繼續(xù)進行，勢必本公司需要重新招聘員工，人力成本會增加，且新員工在適應(yīng)期間，老員工必須承擔更多的工作和指導(dǎo)工作。同時，財務(wù)數(shù)據(jù)的交接和安全轉(zhuǎn)移也是需要考慮的問題：如果項目繼續(xù)進行，但選擇了另外的服務(wù)公司，那之前制定的所有流程和細節(jié)需要重新地商討。Z企業(yè)集團的員工需要重新適應(yīng)新的操作流程。

無論是哪種方式，都會造成潛在的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生和勞動力成本的增加，其金額可能預(yù)計會較大。

（五）信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不健全

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公地點在二、三線城市，由于基礎(chǔ)建設(shè)的不發(fā)達，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)延遲甚至是斷線，尤其在財務(wù)結(jié)賬周期的過程中，生成一個憑證預(yù)計需要20-30分鐘，使后期的財務(wù)審閱時間非常的緊迫，以至于無法做到精細化的財務(wù)分析，不利于公司的中長期發(fā)展。

四、企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的改進建議

（一）公司內(nèi)部組建財務(wù)共享服務(wù)中心

當初建立財務(wù)共享服務(wù)中心的初衷主要是降低公司的勞動力成本，一般適用這個新模式的是大型企業(yè)集團和跨國公司為主。這種類型的企業(yè)主要覆蓋在一線城市，而財務(wù)共享服務(wù)公司為了滿足降低成本的概念，其工作場所是在二線城市，甚至是三線城市。從人員的能力來說，一線城市的人員對新事情的接受度和對問題的解決能力都是最優(yōu)秀的，反應(yīng)最敏捷的，這也是二、三線城市目前無法達到的。因此，在公司內(nèi)部組建財務(wù)共享服務(wù)中心的模式，從前期來看，投入的成本會比外聘公司的多，但是從中長期的角度來說：首先，整個服務(wù)中心團隊的穩(wěn)定度高；其次，為本公司提供服務(wù)的效率和問題處理能力突出；最后，未來公司版圖擴張導(dǎo)致的業(yè)務(wù)量激增，其費用的增加也會小于外聘公司。此外，人員的招聘是由本公司負責，對于招募人員的各方面要求會更能滿足職位的需求。

（二）低附加值的工作轉(zhuǎn)移

筆者建議可以將流程化依賴程度較高的工作外包。首先，這部分的工作變化不大，只需要按部就班的操作和仔細的審閱即可，利于外部同時能夠盡快地掌握。其次，由于工作的靈活性不大，對員工的要求也相對較低，會大大降低財務(wù)共享服務(wù)中心團隊的離職率，利于團隊的穩(wěn)定。最后，由于工作的復(fù)雜程度不高，更加偏向于流水線的操作，所以服務(wù)費用也可以和外部公司溝通要求降低，利于公司將資金流向于更需要的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。

（三）推進系統(tǒng)化的管理

公司可以開發(fā)一些系統(tǒng)進行日常運營管理，以代替手工處理，比如價格管理、訂單系統(tǒng)和物流平臺等。打破業(yè)務(wù)單位使用系統(tǒng)在空間和時間上的限制，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的有效性和準確性。財務(wù)共享服務(wù)中心可以每周召開服務(wù)會議，集中分析工作的狀況和面臨的問題，企業(yè)可以給予改進的意見和制定科學(xué)的整改方案。同時財務(wù)共享中心可以建立客戶投訴管理部門，聽取客戶的意見和需求，來完善內(nèi)部的流程和不足，滿足客戶的需求。

（四）提高流程的標準化程度

首先，公司通過事前的控制，例如員工的培訓(xùn)和創(chuàng)建Excel的模板等模式，來降低手工調(diào)整的頻次。其次，公司本部通過審閱目前的財務(wù)工作流程來增加標準化的程度，例如：每月都會發(fā)生的費用制作一張清單，列明對應(yīng)的科目，成本中心，金額和截止日期，共享中心的同事可以根據(jù)這份清單安排工作時間，大大減少了延遲和出錯率。下一年度開始后，審閱之前的預(yù)提清單以做修改。最后，由于Z企業(yè)集團的財務(wù)中心同時服務(wù)于亞洲和歐洲區(qū)域的企業(yè)，可以通過開發(fā)一個統(tǒng)一的系統(tǒng)、使用同樣的財務(wù)政策和使用同樣的科目編號來滿足日常的工作，采用同樣的標準不會使財務(wù)共享服務(wù)中心的同事混亂，也不會造成理解上的偏差。

（五）考慮員工的發(fā)展

隨著財務(wù)共享中心的概念不斷地深入，企業(yè)集團應(yīng)該考慮改變運營模式。集團之前的需求主要是降低勞動力成本，因此成立財務(wù)共享服務(wù)中心的初衷就是依靠廉價的勞動力和集中管理模式來控制成本。而隨著全球化步伐的加快，國與國之間的貿(mào)易聯(lián)系越來越緊密，舊模式已經(jīng)無法滿足目前企業(yè)的需求，現(xiàn)在更多的企業(yè)對優(yōu)秀人才的渴求越來越強烈，因此，筆者建議財務(wù)共享中心應(yīng)該考慮引進更為優(yōu)秀的員工，且公司原來的員工可以增加專業(yè)知識的培訓(xùn)來提供自身的業(yè)務(wù)水平。同時，也可以考慮定期換崗來增加團隊內(nèi)部的流動率，這樣降低離職率，保證團隊的穩(wěn)定。

五、 結(jié)束語

綜上所述，財務(wù)共享服務(wù)中心是隨著時代的改變而生成的一種新型的管理模式。雖然目前還有很多的不足和缺陷，但隨著越來越多的企業(yè)的啟用和逐步地完善，從長遠來看，能夠全面的提升企業(yè)的競爭力。